Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
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NÚMERO DE MIEMBROS
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PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa de membresía, el Maverick Insider, tenía dos objetivos: ser lo más inclusivos posible y facilitar el aporte económico de quienes podían. Por lo tanto, el medio evitó los niveles en su membresía e implementó el modelo “paga lo que puedas”, con un beneficio clave que incentivaba a contribuir más a quienes estaban en condiciones de hacerlo. 

Por qué es importante esto

La forma en que diseñas tu programa de membresía envía un mensaje claro sobre a quién se dirige. Disponer niveles puede agregar previsibilidad a tu modelo financiero, pero también puede provocar cierta exclusividad discordante respecto del compromiso de igualdad e inclusión. 

El Daily Maverick buscó resolver esta tensión utilizando un modelo “paga lo que puedas” para su programa de membresía llamado Maverick Insider. Beneficios y valores predeterminados bien diseñados incentivan a quienes pueden pagar más, lo cual colabora para que el medio consiga sus metas de ingresos por membresía. 

Qué hicieron

Al lanzar en agosto de 2018, el sistema “paga lo que puedas” contaba con una herramienta deslizable para escoger el monto. Y si bien los miembros podían seleccionar cualquier suma superior a los 75 rands (aproximadamente 4,50 dólares), el Daily Maverick decidió influir estableciendo un valor predeterminado de R150 (unos 10 dólares). Esta fue la selección más común entre los primeros miembros, seguida del mínimo de R75. (Era el monto más bajo que la compañía de pagos procesaba para pagos recurrentes.) 

Así luce la herramienta deslizable en la página de inicio del programa de membresía del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick) 

La resolución se tomó en función de la campaña de donaciones que habían hecho meses antes: el promedio de contribuciones dio 100 rands (unos 8 dólares). La hipótesis del Daily Maverick fue que pedir R150 (10 dólares) era razonable ofreciendo a cambio los beneficios y la comunidad de la membresía. 

Además de proporcionar un proceso de pago más sencillo, el Daily Maverick cree que su modelo “paga lo que puedas” ubica a su membresía en una categoría distinta y puede escapar a la fatiga de las suscripciones. Los niveles de aportes resultan menos comunes en el ámbito de las causas benéficas, y el Daily Maverick buscó enmarcar su membresía como un apoyo a la libertad de prensa y a un acceso igualitario a la información. 

“Se conecta con una parte diferente del cerebro… y con otro presupuesto”, escribió el CEO Styli Charalambous. “Algunas investigaciones muestran que el hogar estadounidense promedio tiene 30 dólares disponibles para suscripciones y sólo alcanza para una suscripción a medios. Y eso ocurre en los hogares estadounidenses más pudientes. Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”. 

Algunos meses después el Daily Maverick tuvo la posibilidad de reunirse con el jefe del desarrollo de negocios de Uber en África. Charalambous vendió la idea de utilizar vouchers de Uber para adquirir y retener miembros. Llegaron a un acuerdo: 100 rands de créditos en Uber por mes para cada miembro que aportara R150 o más por mes. 

No fue una decisión obvia. El Daily Maverick sabía que a sus miembros no les interesaba un programa corporativo de recompensas. Y el medio no quería que Maverick Insider se convirtiera en eso. Los demás beneficios estaban vinculados al periodismo, pero los eventos constituían una parte importante de su estrategia de membresía y esta oportunidad lucía valiosa para facilitar la llegada de los miembros. 

Para Uber representaba la posibilidad de conseguir más exposición de marca y usuarios mientras ingresaban en el mercado sudafricano. 

Los resultados 

Cuando el Daily Maverick lanzó su modelo “paga lo que puedas”, alrededor del 50 por ciento de sus miembros eligió la opción predeterminada de R150: un porcentaje que dejó contento al equipo. 

Pero añadir el beneficio de Uber lo cambió todo. Funcionó casi instantáneamente. Según el CEO Styli Charalambous, la cantidad de personas que aportaban por mes R150 o más subió al 90 por ciento gracias al voucher. Las inscripciones diarias también subieron alrededor de un 30 por ciento y las mensuales llegaron consistentemente a 300.

Si bien ofrecer este beneficio no fue una decisión obvia, sí fue obvia la decisión de sumarse para la mayoría de sus miembros. Usando Uber por lo menos una vez al mes, incrementando su contribución a R150 de hecho ahorrarían dinero. 

Qué aprendieron

Las personas no aportan el valor mínimo, incluso teniendo esa opción. Una de las suposiciones al diseñar una membresía con niveles es que la gente dará el mínimo aporte posible para obtener los beneficios del miembro, entonces es necesario fijar un piso. El hecho de que al menos la mitad de los primeros miembros del Daily Maverick optó por el valor predeterminado de R150 en lugar del mínimo R75 desmintió esa suposición, al menos en el caso de este medio. 

Conclusiones clave y advertencias 

Sé inteligente respecto de tus incentivos. Un beneficio o un descuento bien diseñado y orientado pueden impulsar a tus miembros a hacer el aporte que necesitas para ser sostenible, pero debes elegir cuidadosamente qué ofrecer.

“Hemos estado atentos para no ser arrastrados hacia el ámbito de las ofertas de descuentos”, dijo Charalambous. “Hicimos esta excepción y funcionó, pero no hemos ofrecido ningún otro beneficio de membresía que no esté relacionado de algún modo con la experiencia (del Daily Maverick). No somos un programa corporativo de recompensas: somos una causa y el programa de membresía debe reflejar eso”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

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En los meses previos al lanzamiento de su programa de membresía, en agosto de 2018, el Daily Maverick migró “casi todo” lo que ejecutaba tecnológicamente, según escribe su director ejecutivo y editor, Styli Charalambous. En mayo de 2018 todo estaba listo para el lanzamiento de la membresía, con excepción de la infraestructura tecnológica fundamental.

En lugar de esperar a estar tecnológicamente listos, el equipo decidió lanzar un producto viable mínimo (MVP, en inglés) antes de la membresía. 

Tenían dos objetivos: comenzar a generar lo antes posible un muy necesario ingreso a partir de su audiencia y probar algunas de sus suposiciones acerca de si los lectores fieles apoyarían económicamente, cuánto y por qué, a fin de tener un lanzamiento oficial de membresía más impactante. 

Cuando lanzaron oficialmente su programa de membresía en agosto de 2018, se pusieron muy contentos con el entusiasmo generado, pero no se sorprendieron. La campaña de donaciones y las posteriores encuestas a los donantes ya les habían demostrado que estaban en el camino correcto.

Por qué es importante esto

Lanzar un programa de membresía requiere coordinar muchas cosas a la vez y no todo saldrá según lo planeado. El Daily Maverick convirtió hábilmente un retraso inesperado en una oportunidad para recopilar información adicional a fin de diseñar su programa de membresía y reducir las conjeturas.

Ofrecemos este estudio de caso también como ejemplo de una forma accesible y de baja inversión para probar algunas hipótesis antes de comprometerse con un lanzamiento de alto riesgo. MPP comparte el enfoque del Daily Maverick porque no requiere ninguna habilidad o tecnología, más allá de lo que la mayoría de los medios ya tiene.

Qué hicieron

Sólo pasó un par de días entre la decisión de iniciar la campaña de donaciones únicas y la puesta en marcha.

El 1 de junio de 2018, lanzaron una convocatoria de donaciones recurrentes del tipo “paga lo que puedas”, sin otros beneficios. Con esa campaña buscaron responder a las siguientes preguntas: 

  1. Si las personas apoyarían económicamente o no al Daily Maverick de manera continua.
  2. En qué lugar de sus propias plataformas encontrarían a sus lectores más comprometidos.
  3. Qué mensajes de membresía tuvieron más resonancia.
  4. Cómo la ubicación de los botones y los esquemas de colores influyen en las inscripciones.

Respondieron la primera pregunta al pedir simplemente donaciones. No se ofrecieron beneficios ni recompensas por donar.

Pusieron a prueba su segunda pregunta colocando una convocatoria de donaciones en la parte inferior de sus artículos largos y en sus boletines y estudiando las tasas de conversión de cada una. 

Aunque carecían de la tecnología para pruebas A/B de diferentes mensajes en su sitio, recopilaron datos para responder su tercera pregunta ejecutando diferentes mensajes en su boletín para evaluar qué motivaciones resonaban con más fuerza para unirse.

Para responder a la cuarta pregunta, modificaron la ubicación de los botones y los esquemas de colores durante la campaña de dos meses y estudiaron los datos para determinar cómo eso influía en las inscripciones.

Cuando concluyó la campaña de donaciones, encuestaron a los donantes y los trataron como un grupo de miembros experimental que podrían brindar información para el diseño de la membresía, llamada Maverick Insider. Hicieron las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto tiempo has leído el Daily Maverick antes de donar?
  • ¿Con qué frecuencia visitas nuestro sitio?
  • Anteriormente has donado dinero al Daily Maverick: ¿por qué? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué contenido influyó más en tu decisión de donar?
  • ¿Quién es tu autor favorito?
  • ¿Cuál fue tu principal razón para donar al Daily Maverick? (Elige una)
    • El periodismo de investigación creíble cuesta dinero y necesita apoyo público.
    • Merece la pena pagar por el periodismo independiente de calidad: es lo que hay que hacer.
    • Ya no compro periódicos y siento que debo pagar por las noticias.
    • El boletín representa un comienzo invaluable para mi día y merece la pena pagar por él.
    • Soy consciente de que la publicidad ya no cubre los costos de publicación de noticias.
    • Mi contribución ayuda a mantener el Daily Maverick gratis para otras personas que no pueden pagar.
    • Otra.
  • Estamos lanzando un plan de membresía para lectores que quieran colaborar con la causa e interactuar con el equipo del Daily Maverick y otros miembros en varias plataformas y eventos. ¿Te interesaría integrar una comunidad de esas características?
  • ¿Qué beneficios te motivarían a unirte a nuestro plan de membresía? 
  • ¿Qué otros beneficios potenciales influirían en tu decisión de unirte a nuestro plan de membresía? (Pregunta abierta)
  • ¿Influiría recibir merchandising gratuito de la marca Daily Maverick al registrarte para ser miembro?
  • ¿Qué merchandising de la marca Daily Maverick te atrae más? 
  • ¿Qué hacemos bien en tu opinión? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué crees que podríamos hacer mejor? (Pregunta abierta)
  • ¡Gracias! ¿Algo más que te gustaría compartir con nosotros? (Pregunta abierta)

Los resultados

Al final de la prueba de dos meses, el Daily Maverick tenía 314 donantes recurrentes que dieron un promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y 621 donantes únicos que daban desde el monto mínimo de 15 rands (alrededor de 1 dólar) hasta 25 000 rands (1670 dólares). Los donantes podían elegir cuánto contribuir.

Esto le dio al Daily Maverick un par de claves sobre sus audiencias, lo cual influyó en el diseño de su programa de membresía: 

-No necesitaban establecer un piso para las contribuciones de los miembros. Los seguidores dieron voluntariamente lo que pudieron en lugar de un mínimo requerido.

-Tenían un grupo comprometido de lectores dispuestos a brindar apoyo económico recurrente, incluso sin ningún beneficio.

-Encontrarían sus lectores fieles al final de los artículos y en sus boletines. Las convocatorias en otras partes del sitio fueron menos efectivas. Esto les permitió invertir su tiempo y recursos limitados en los lugares en los que sabían que serían más efectivos para convertir miembros.

-La ubicación y el color de los botones tendrían algún impacto en las inscripciones. Experimentaron con algunos arreglos y descubrieron que agregar un fondo intenso y preseleccionar el monto de contribución más deseada (150 rands) ayudó a cambiar los aportes recurrentes de un promedio de R75 a R150.

Este punto de referencia de R100 para el promedio de las contribuciones recurrentes posibilitó desarrollar unas proyecciones de ingresos con más información para su programa de membresía.

Recibieron 645 respuestas a la encuesta que enviaron a los donantes. Hubo cuestiones clave:

-Los beneficios alineados con la misión, como las oportunidades para conocer a los periodistas y un boletín exclusivo para miembros, tuvieron una resonancia mucho más fuerte que las ofertas especiales y los descuentos.

-Su periodismo de investigación motivó la mayoría de las contribuciones y también descubrieron qué periodistas tenían los seguidores más leales: dos datos valiosos para los esfuerzos de marketing.

-Un rotundo 92 por ciento de los encuestados dijo que el merchandising al registrarse no los motivaría a unirse.

La respuesta de la encuesta del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick)

El CEO Styli Charalambous dijo a MPP: “Por entonces estábamos debatiendo si un premio de alto valor atraería a los lectores. Quedó tan abajo en la lista que se terminó enfáticamente el debate”.

Qué aprendieron

De estos datos y los resultados de la encuesta, el Daily Maverick infirió lo siguiente:

-Su causa por sí sola era suficiente para motivar a los lectores a apoyar económicamente. Si más de 300 personas estaban dispuestas a aportar de forma recurrente sin recibir nada a cambio, entonces ofrecer beneficios y un sentido de comunidad a través de un programa de membresía conduciría a ingresos aún mayores.

-Era viable un modelo de “paga lo que puedas”, que haría la membresía económicamente accesible a más lectores. Podrían esperar razonablemente una contribución promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y quienes pudieran dar más, podrían hacerlo.

-No necesitaban implementar un muro de pago para incentivar apoyos. 

-Las convocatorias basadas en su causa tenían más fuerza que las vinculadas a los beneficios, particularmente los orientados a mantener el periodismo de acceso libre.

El experimento también cambió la forma en que el Daily Maverick pensaba acerca de probar nuevas ideas. El éxito animó a suprimir sus tendencias “perfeccionistas” para simplemente probar cosas.

Tal como Charalambous escribió en Medium: “Este fue un gran ejemplo para mostrarnos a nosotros mismos cómo podíamos lanzar algo lo suficientemente bueno, muy rápidamente, que pudiera probar múltiples hipótesis y proporcionar información y conocimientos valiosos que todavía se utilizan. Es justo decir que debido a eso nuestro lanzamiento de membresía fue más exitoso y cometimos menos errores en el camino. Los productos viables mínimos son útiles para centrarse más en la audiencia porque eliminan las conjeturas para tomar decisiones y se usa el comportamiento real del usuario”.

Conclusiones clave y advertencias

Si tienes claro lo que necesitas saber sobre tus audiencias, es fácil diseñar pruebas para averiguarlo. 

Al diseñar pruebas es útil volver al marco básico de un experimento científico. ¿Cuál es tu hipótesis? ¿Cómo puedes probarla? ¿Puedes diseñar la prueba de manera que sea posible aislar las variables y sacar conclusiones significativas de los resultados? Tus seguidores más fieles desean verte triunfar y pueden ser valiosos “probadores de producto” para grandes cambios estratégicos, como el lanzamiento de la membresía.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

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Cuando el Daily Maverick lanzó su programa Maverick Insider en 2018, había dos personas trabajando en las tareas de membresía. Dos años después, el equipo se expandió a siete, con roles que incluyen gerencia general, gerencia de retención de miembros y especialista en marketing. Han descubierto que algunas áreas necesitan perfiles específicos, como eventos y retención, mientras que en otras las habilidades y responsabilidades se unen en combinaciones inusuales. 

Este estudio de caso explica qué contrataciones se hicieron para el equipo de Insiders, cuándo y por qué. También muestra cómo el equipo trabaja ahora junto con el resto de la redacción.

Por qué es importante esto

La forma en la que el Daily Maverick hizo crecer su equipo de Maverick Insider ofrece un plan para dotar de personal a un equipo de membresía que pueda ofrecer un servicio completo, desde el producto hasta la gestión de la comunidad, los eventos, el marketing y la tecnología hasta la retención. La experiencia de Insiders brinda un gran ejemplo de cómo construir un equipo en forma gradual, priorizando las necesidades del programa de membresías y luego usar ese equipo para distribuir las tareas en torno a la membresía de manera más amplia en toda tu organización.

Qué hicieron

Antes del lanzamiento de Maverick Insider, había dos personas trabajando para que el programa despegara. El CEO, Styli Charalambous, dirigió la planificación del programa, actuó como gerente de producto y se aseguró de que toda la empresa lo aceptara; mientras que el ex jefe de producto Brett Lensvelt pensó cómo trabajarían juntas las áreas de tecnología, redacción y negocios en la implementación. 

Este equipo de dos personas trabajó con desarrolladores externos para llevar a cabo la ingeniería y las pruebas necesarias para crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés), que mostró ser prometedor. Entonces se dieron cuenta de que Insiders necesitaría a una persona a tiempo completo después del lanzamiento. Styli dijo que buscaban alguien “todoterreno” que pudiera coordinar eventos para los miembros, redactar textos relacionados con los miembros, ser enlace con el área periodística y hacer presentaciones públicas, entre otras tareas. Francesca Beighton fue contratada dos semanas después del lanzamiento completo del programa, inicialmente como responsable de comunidad a tiempo parcial. Pero en dos meses el puesto pasó a tiempo completo y Beighton (transformada en gerenta general de Maverick Insider) se encargó de ejecutar el programa y construir el equipo de membresía.

Teniendo como prioridades la comunicación con los miembros y su engagement, esta construcción comenzó con la diseñadora gráfica y gerenta de comunidad Sahra Heuwel, quien ya era diseñadora en el Daily Maverick. Sus responsabilidades incluyen desde la creación de formularios y encuestas hasta el diseño de correos postales y anuncios, gestión de los moderadores de comentarios, investigación de nuevas políticas y plataformas para los comentarios, respuesta a los correos electrónicos de los miembros y la gestión del equipo que atiende el buzón de miembros.

Cinco meses después del lanzamiento, Tinashe Munyuki se unió al equipo para ayudar con el manejo del buzón y más tarde se convirtió en el gerente de retención, ya que es otra prioridad mantener a los miembros que tanto costó sumar. A los ocho meses, se incorporó la especialista en eventos Nicole Williamson (la descripción de su trabajo creció al llegar la pandemia e incluyó “directora de periodismo en vivo”), seguida por un administrador júnior del negocio de membresía, Suleiman Krigga y la experta en marketing Fiona Berning (los detalles completos de sus responsabilidades se pueden encontrar en la sección de los resultados). Con la excepción de Sahra y del jefe de producto Rowan Polovin, todos los integrantes del equipo fueron contratados después del lanzamiento de Insiders.

Beighton dijo: “Creo que, si la membresía funciona, debes prepararte para reinvertir en personas y capacitación”.

Las siguientes incorporaciones serían alguien para atender el buzón de miembros (hasta ahora parte de las tareas del administrador del negocio de membresía) y trabajadores independientes para ayudar con el exceso de tareas en la redacción de textos publicitarios y en el diseño.

Los resultados

El equipo de Maverick Insider está formado por siete personas, con responsabilidades divididas de la siguiente manera:

  • Francesca Beighton, gerenta general de Maverick Insider: administra el equipo, edita el newsletter de MI, impulsa el crecimiento de la membresía, concibe e implementa planes de marketing, funciona como enlace con la redacción en las iniciativas relacionadas con la membresía, administra los beneficios para miembros.
  • Tinashe Munyuki, gerente de retención de miembros: administra la retención y las cancelaciones, administra el buzón de MI, brinda soporte técnico a la comunidad de MI, dirige la capacitación técnica del personal de soporte.
  • Suleiman Krigga, administrador júnior de negocios de membresía: responde a consultas de la comunidad en el buzón de MI, ayuda con la gestión de retención.
  • Nicole Williamson, directora de periodismo en vivo: diseña e implementa eventos y seminarios online, gestiona las relaciones con oradores y patrocinadores, gestiona la logística, gestiona presupuestos y facturas, ayuda con las acciones de periodismo participativo.
  • Fiona Berning, experta en marketing: implementa y reporta sobre campañas de marketing y de publicidad, coordina las redes sociales, proporciona asistencia en diseño.
  • Sahra Heuwel, gerenta de comunidad y diseñadora gráfica: produce elementos de diseño para campañas de marketing y branding, brinda apoyo a la membresía de la comunidad MI, funciona como enlace en la moderación de la comunidad, capacita al personal del soporte para miembros y lo administra.
  • Rowan Polovin, jefe de producto: gestiona todas las actividades relacionadas con la tecnología, rastrea y analiza las métricas de crecimiento de MI.

Este equipo se reúne semanalmente con el director Styli Charalambous y el jefe de redacción Branko Brikic para discutir los próximos proyectos y desafíos. También hay una reunión semanal sobre seminarios online y eventos y otra sobre marketing. Las reuniones para coordinar el trabajo de periodismo participativo siguen siendo ad hoc, pero también planeaban formalizar este proceso.

Los integrantes del equipo dependen de la gerenta general Fran y trabajan a tiempo completo en la membresía, pero el objetivo del Daily Maverick de ser una organización que involucra a sus miembros significa que también colaboran con otras áreas de la operación. Charalambous explicó: “Por ejemplo, los seminarios online comenzaron como un beneficio para los miembros, pero se convirtieron en actividades de periodismo en vivo para [servir] a una audiencia más amplia. Esto ahora es parte de las acciones de adquisición de miembros. Está dirigido por el equipo de membresía y requiere coordinación con periodistas y editores en la organización de estos eventos “.

Agregó: “Para que la membresía realmente se trate de construir comunidad y para que tenga éxito, nuestra opinión es que no puede ser un esfuerzo aislado, que permanezca separado. Tiene que ser parte integral de toda la organización y ser lo que une todo”.

Qué aprendieron

Es fundamental tener a alguien responsable de asegurar que los líderes de la organización acepten las iniciativas. Particularmente en la etapa de propuesta y planificación, esta persona luchará por los recursos para que las cosas despeguen y actuar como defensor de la membresía en toda la organización.

Piensa por fuera de los límites de los roles tradicionales. Crear puestos de trabajo que se adapten a las diversas habilidades y fortalezas de cada persona. Por ejemplo, Sahra Heuwel es tanto responsable de comunidad como diseñadora gráfica. La gerenta general Fran Beighton dijo que la paciencia, la calma y la resolución natural de problemas de Heuwel la marcaron como una excelente opción para ambas tareas. La diversidad que ofrece esta doble función la mantiene estimulada.

Crea trayectorias profesionales para las personas que integran tu equipo de membresía. Fran dijo que piensan constantemente en cómo mejorar las habilidades de su gente. 

Destina el personal adecuado a cada elemento fundamental de tu programa de membresía. Sé claro acerca de lo importante que son las diferentes habilidades e iniciativas para el éxito de la membresía y otórgales prioridad en tu organigrama. Para el Daily Maverick, esto significó tener una persona dedicada a ejecutar y administrar seminarios online y eventos.

Retener un miembro vale más que adquirir un miembro. Tras darse cuenta de esto, para Maverick Insider ha sido clave dedicar parte del personal a los esfuerzos de retención. 

La formación adecuada del personal de membresía requiere tiempo y espacio. El equipo ha aprendido a tomar distancia y analizar qué vale y qué no vale de su esfuerzo, buscando ajustar la cantidad de trabajo dedicada a cada tarea y hacer espacio para la capacitación. Por ejemplo, no pierden tiempo en actividades innecesarias, lo que Beighton definió como “organizar un evento para tachar una tarea en lugar de generar una oportunidad genuina para una discusión importante [y] el engagement”. Otras áreas en las que han preferido replegarse son las encuestas innecesarias o los proyectos que demandan un gran esfuerzo, como los programas de recomendaciones que al final no brindan el mismo nivel de retorno. Beighton agregó que fijar objetivos y resultados clave (OKR, en inglés) les ha permitido concentrarse: “Si no sirve a nuestro objetivo, se elimina de la carga de trabajo”.

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para el éxito desde el comienzo del camino de tu membresía y evalúa los recursos que deberán añadirse cada poco tiempo. Puedes “agregar” nuevos integrantes o habilidades al equipo según las prioridades. Si puedes afrontarlo, es más fácil reducir los recursos que proporcionas que ponerte al día. 

Del director Styli: “La membresía toca cada parte del negocio, cada parte del negocio necesita estar representada allí: contenidos, comercial, producto y tecnología; tal vez se pueden involucrar del área de finanzas y quienes administran las cuentas. Aceptamos que la membresía es una parte integral del esfuerzo y la misión de la organización”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
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PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Después de dos años de comercializar su programa de membresía Maverick Insider, el CEO y editor del Daily Maverick, Styli Charalambous, y la directora general de Maverick Insider, Francesca Beighton, trazaron, revisaron y establecieron objetivos para la estrategia de marketing a seguir.

También invirtieron tiempo en comprender y aplicar los sesgos conductuales que sustentan el comportamiento del consumidor. Esto ayudó a comprender a qué motivación apelan cada vez que hacen una invitación a unirse como miembros. Estos son los resultados de ese ejercicio.

Por qué es importante esto

Categorizar, medir y crear una rutina para la estrategia de marketing ayudó al Daily Maverick a optimizar sus esfuerzos y así se redujo la cantidad de tiempo y la toma de decisiones necesarias para ejecutarla. Esto posibilitó dedicarse al trabajo motivado por una causa que hace más atractiva la membresía. También facilitó la adaptación a la pandemia.

Este documento de estrategia también ayuda a mantener alineada la misión de marketing de Maverick Insider. Cuando los objetivos son ambiciosos, puede ser tentador intentar cualquier cosa para alcanzarlos, incluso exagerar, hacer promesas que no se pueden cumplir y adaptar el mensaje a audiencias cada vez más específicas, advierte Beighton. Un documento que permite tener un norte brinda a los integrantes del equipo algo concreto para hacer. También ayuda a la hora de incorporar nuevo personal.

Qué hicieron

El Daily Maverick registra las tasas de conversión de cada pieza de marketing en la reunión semanal de Maverick Insider. Usando esos datos, analizaron de manera integral lo que funcionó y lo que no; luego analizaron sus objetivos para Maverick Insider y construyeron la hoja de ruta a partir de allí.

El resumen estratégico incluye lo siguiente:

  • Una definición de Maverick Insider y su misión.
  • Una explicación de los valores de Maverick Insider, incluyendo cómo se manifiestan en el tono utilizado.
  • Objetivos y resultados clave para 2020, tanto cuantitativos como cualitativos, más un detalle de qué parte del equipo del Daily Maverick es responsable de cada uno.
  • Características de los miembros potenciales y el tamaño de su mercado objetivo.
  • Un plan de marketing para convertir lectores en miembros, desglosado por canal (correos directos, avisos, pies de página en los artículos, etcétera).
  • Un plan de marketing para aumentar el conocimiento general sobre Maverick Insider y reforzar el valor para los miembros existentes, desglosado por canal (una serie de incorporación para nuevos miembros, cobertura de prensa, encuestas con el sistema de puntajes Net Promoter Score).

Después de establecer un piso con todo lo mencionado anteriormente, Beighton se volcó a las fases principales de las técnicas de crecimiento acelerado (growth hacking) para desarrollar un plan para 2020. Las diferentes iniciativas de marketing pueden aparecer en cualquier etapa en cualquier momento. 

  • Prueba: crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés). En otras palabras, probar una campaña para ver si tiene eco con nuestros lectores.
  • Monitoreo: necesitamos realizar un seguimiento e informar sobre lo que funciona y lo que no funciona mediante una combinación de análisis y feedback de los miembros.
  • Alteración: a partir de nuestros informes, cambiar rápidamente y corregir lo que no funciona.
  • Mejora: debemos esforzarnos constantemente por mejorar nuestro marketing utilizando la innovación y nuestras capacidades técnicas.
  • Escala: no hacemos las cosas por la mitad en Maverick Insider. Cuando esté funcionando, acelera y maximiza nuestros retornos.

Aquí hay una descripción detallada de la estrategia de marketing de Maverick Insider del Daily Maverick, incluidos sus objetivos reales para cada canal.

Los resultados

Utilizando el plan estratégico, Beighton estableció objetivos de conversión de miembros para cada canal. El equipo de Maverick Insider probó en 2020 diferentes canales y mensajes para determinar la combinación adecuada a fin de alcanzar su objetivo de crecimiento de miembros: 1000 personas en promedio por mes.

Elemento de marketingNúmero de accionesCantidad esperada de inscripciones por acción Objetivo total
Correo directo2150300
Avisos41040
Pies de página en artículos525125
Pies de página en el boletín41560
Redes sociales21020
Editoriales17575
Webinars81080
Mensajes dirigidos – Piano2100200
Referencias1100100
Total1000

Con los conceptos básicos identificados, podían añadir sofisticación a su marco de prueba/monitoreo/alteración/mejora/escala. 

Comenzaron a categorizar sus mensajes de marketing en función de los sesgos de comportamiento a los que busca apelar cada uno de ellos. Esos sesgos (explicados en detalle por la plataforma de redes sociales Buffer) son: 

  • El efecto de arrastre: la tendencia de alguien a hacer, decir, creer algo si un gran número de personas ya lo ha hecho también.
  • El sesgo del riesgo cero: la tendencia a favorecer caminos que parecen no tener riesgos (esta es la razón por la que las empresas ofrecen la garantía de devolver el dinero, por ejemplo). 
  • Sesgo endo-grupal: la tendencia a priorizar productos e ideas que son populares entre un grupo con el que uno se ha alineado.
  • Sesgo de confirmación: la tendencia a favorecer y recordar información que confirma o amplifica creencias que ya tienes.
  • Efecto dotación: la tendencia a asignar más valor a las cosas simplemente porque ya las poseen.
  • “No se ha inventado aquí”: la aversión a usar productos o aceptar ideas que se desarrollan fuera de un grupo. Si tú, como cliente, no reconoces, identificas o comprendes un producto o un servicio, es menos probable que lo utilices. Para contrarrestar esto, las empresas nuevas a menudo se alinean con marcas más conocidas.

Otro que no se menciona en la descripción general de Buffer, pero al que recurre a menudo el Daily Maverick, es el “efecto IKEA“: la tendencia a valorar más las cosas en las que has invertido esfuerzo.

El equipo de Maverick Insider utiliza estos sesgos para diseñar pruebas A/B y sistematizar sus esfuerzos de marketing. Los sesgos ofrecen una fórmula para una buena redacción y se pueden utilizar como una “lista de control” para asegurar que haya una estrategia detrás de cada invitación a unirse a la membresía. Beighton suele preguntarse: “¿A qué sesgo le estoy escribiendo?”.

Ya no es “Hoy vamos a pedir agresivamente”, dice Beighton. Es “¿Cómo vamos a inducir ciertos comportamientos?”. Aquí puedes encontrar un ejemplo de un envío directo, que según Beighton fue diseñado para recurrir al efecto de arrastre (destacando los 12 000 miembros que el Daily Maverick ya tenía) y para probar la eficacia de la psicología inversa (“Probablemente no te interese esto, pero…”). Aquí hay otro ejemplo del efecto de arrastre, publicado al principio de la pandemia.

Qué aprendieron

Una estrategia de marketing sistematizada tiene usos que van más allá de la membresía. Maverick Insider es solo uno de los varios componentes del Daily Maverick que necesita ser comercializado. La organización también tiene una división de libros, una sólida estrategia de eventos, un conjunto de boletines y una división de pódcast incipiente. Haber pasado por este proceso para Maverick Insider “hace que sea sorprendentemente manejable hacer un seguimiento del [marketing de] todas las diferentes divisiones”, nos dijo Beighton.

La categorización, el monitoreo y el análisis han permitido crear rutinas, diseñar plantillas y elaborar una hoja de ruta realista a la que pueden ceñirse. Se ha convertido en un proceso simple, en una fórmula para determinar el canal y el mensaje correcto para comercializar algo nuevo, ya sea un newsletter, un podcast o un evento. 

Poner los valores por escrito resultó fundamental a medida que el Daily Maverick experimentaba un importante crecimiento. Se ha sumado mucho personal nuevo que debía aprender la propuesta de valor y la forma de utilizarla en las iniciativas de marketing. “Es muy fácil cruzar la línea cuando se comercializa cualquier cosa. Es muy fácil decir una mentira piadosa. En el momento en que empiezas a hacer eso, todo se derrumba”, advierte Beighton. “Te mantiene honesto, lo cual es esencial”.

Beighton dijo que también ayuda que el CEO Styli Charalambous esté en la reunión de marketing semanal y que tanto él como el jefe de redacción, Branko Brkic, participen de la reunión semanal de Maverick Insider, lo que ayuda a mantener alineados los mensajes. “Cuanto más ocupados estamos, más rápido trabajamos. Y es más fácil y probable que cometamos un error. Estas reuniones nos vuelven a conectar con la causa cada semana”, dijo Beighton.

Conclusiones clave y advertencias

No necesitas una experiencia analítica profunda para medir el impacto de tus iniciativas de marketing. Con categorizar cada invitación a sumarse como miembro por el tipo de mensaje que transmite y monitorear la conversión de cada uno tendrás información valiosa sobre lo que más eco tiene en tus audiencias y ello reducirá la incertidumbre con cada convocatoria.

Mantén tu propuesta de valor en el centro de la escena. Sin una comprensión común y bien explicada de la misión y los valores de lo que estás comercializando, el uso de estas estructuras puede quedarse en la mera fórmula y carecer de resonancia. Acertar con la propuesta de valor es tan importante como la categorización, la rutinización y el proceso de prueba y aprendizaje.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.