El personal para la estrategia de membresía

¿Quiénes en tu medio harán todo el trabajo que recomendamos en este manual? ¿Qué recursos humanos se necesitan para poner en marcha la membresía y mantenerla exitosamente?

No hay respuestas sencillas. Existen decenas de variantes para los puestos de trabajo relacionados con una membresía, desde director hasta encargado de desarrollo pasando por especialista en crecimiento de audiencias. 

También existen variantes respecto de qué lugar ocupa la membresía en una organización. En algunas es un puesto de nivel ejecutivo y en otras es apenas una de las tareas de alguien que tiene una función más amplia, como un editor de engagement. 

Los roles relacionados con la membresía pueden situarse en el área editorial, en desarrollo de audiencias y engagement o en comercial. Esto tiene implicancias en el conjunto de tu estrategia de membresía. Un rol que reporta al área comercial probablemente tendrá un foco en la generación de ingresos, mientras que si depende del área editorial se concentrará más en la relación con las audiencias.

Las responsabilidades de la membresía también pueden estar dispersas en una organización. MPP considera que si buscas un modelo “grueso” de membresía (donde los miembros pagan, pero también participan activamente), entonces debe vincularse a múltiples áreas y no puede ser contenido en un solo rol, e incluso en un solo departamento.

En función de esa variedad, MPP se refiere a los empleados que trabajan en la membresía como “personal dedicado a la membresía”. Según la Guide to Audience Revenue and Engagement (guía para el engagement y el ingreso vía audiencias) del Tow Center, se trata de “profesionales que destinan una parte de su trabajo o todo a dialogar y trabajar con miembros y otra gente que apoya a la organización, incluyendo redactores, editores de redes sociales, programadores, recaudadores de fondos, encargados de proyectos y programas, diseñadores e investigadores de usuarios”.

Sea cual sea la versión de membresía que pretendas, MPP reconoce que contratar más recursos de cualquier índole suele ser imposible para los medios pequeños. En emprendimientos unipersonales (cada vez más comunes) contar con el personal para una membresía puede ser extremadamente difícil.

Por estas razones, dotar de personal a una membresía es un escollo importante en los medios impulsados por miembros.

Y debido a semejante dificultad, esta sección comienza con el foco en las habilidades para la membresía. Contiene recomendaciones para detectar qué habilidades resultan fundamentales y cuáles sería bueno tener. También diferencia entre qué habilidades (y tareas) son necesarias para manejar tu programa de membresía y cuáles para gestionar las rutinas que involucran a los miembros. Y ofrece consejos para definir cuánto tiempo debe dedicar tu medio a cada categoría.
Una vez que has identificado las habilidades necesarias, puedes pensar en los roles y en qué lugar ocupa tu personal dedicado a la membresía. Tal vez descubras que no necesitas contratar gente, sino simplemente trabajar de un modo distinto. Y si finalmente te das cuenta de que necesitas más personal, comenzar por las habilidades y no por los roles te puede ayudar a describir mejor las tareas del puesto laboral que requiere tu organización.

En esta sección, MPP proporcionará:

Una lista de control para montar y gestionar la operación de la membresía.
Un esquema de tareas regulares para gestionar el trabajo de membresía.
Las responsabilidades laborales prácticas de cada rol en una membresía.
Consejos para la resolución de problemas habituales al dotar de personal a la membresía.

¿Qué habilidades necesitamos para dotar de personal a nuestra membresía?

Si estás comenzando un programa de membresía, contratar gente no tiene por qué ser tu primer paso. Nuestro equipo de investigación recomienda que pienses primero en términos de habilidades, luego en los roles y recién después en esquemas organizacionales. (MPP ya ha sugerido esta clase de enfoque con relación a la membresía, en la guía de Federica Cherubini para tomar decisiones basadas en datos). Si cuentas con las habilidades necesarias en tu medio, entonces quizá puedas armar un equipo interdisciplinario de membresía que responda a tus necesidades.

Más adelante encontrarás una lista de las habilidades que MPP recomienda tener para construir y mantener un programa de membresía. La lista se divide en cuatro categorías: 1) ingresos, marketing y ventas, 2) investigación, datos y análisis de métricas, 3) engagement y 4) editorial. 

A su vez, nuestra hoja de trabajo propone otro desglose de habilidades en críticas, importantes y las que sería bueno tener, es decir que sólo debes preocuparte por ellas si dispones de presupuesto extra y/o tiempo del personal.

Puedes usar la lista para llevar adelante una especie de auditoría de habilidades e identificar cuáles ya tienes disponibles en tu organización. Algunas habilidades serán necesarias sólo cuando tu programa de membresía alcance cierto tamaño. Y cuando eso ocurra, tal vez merezca la pena explorar la automatización de algunas tareas.

Lista de habilidades para la membresía
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Ingresos, marketing y ventas

  • Estrategia de desarrollo
    • Diseñar y ejecutar campañas de membresía, experimentar con nuevos formatos para atraer miembros, fijar metas de ingresos y de crecimiento de la membresía.
  • Técnicas y prácticas de marketing digital
    • Marketing por correo electrónico y por redes sociales y alianzas para hacer contenidos.
  • Gestión de comercio electrónico y atención al cliente
    • Logística de los beneficios, procesamiento de tarjetas de crédito, “perseguir” a miembros dados de baja, procesamiento de cancelaciones y reintegros.
  • Experiencia con manejo de bases de datos
    • Desarrollo y mantenimiento de las bases de datos de los miembros y las listas de correo.
  • Desarrollo del negocio
    • Generación del modelo de negocios, proyección de ingresos y costos, verificación de estimaciones de ingresos y costos.
  • Desarrollo de la marca (branding)
    • Establecer la estrategia de marca, la identidad y el mensaje.
  • Estrategia de comunicaciones y relaciones públicas
    • Asegurar que otros medios den cobertura a tus mejores trabajos. 

Investigación, datos y análisis de métricas

  • Experiencia con métricas y análisis de datos
    • Monitorear métricas clave de rendimiento, identificar tendencias en los datos, crear informes de métricas, evaluar éxitos y fallas de las campañas, identificar apropiadamente las mejores prácticas, brindar información a las partes interesadas.
  • Desarrollo de producto y testeos
    • Investigación de audiencia: diseñar y administrar encuestas y focus groups, interpretar datos de audiencias para segmentar y para localizar necesidades.
    • Mentalidad de prueba y aprendizaje: toma de decisiones guiadas por los datos, pruebas A/B, testeo de usuarios.

Engagement

  • Gestión de comunidades
    • Responder preguntas de los miembros, solicitar aportes de los miembros, organizar encuestas para los miembros, moderar el debate con los miembros.
  • Estrategia de boletines
    • Diseñar productos para newsletters, escribir y dar formato a los emails, evaluar el funcionamiento de los boletines. (Si los newsletters no son un componente central de tu estrategia editorial y de desarrollo de audiencias, entonces esta no es una habilidad esencial).
  • Estrategia de redes sociales
    • Usar las plataformas para conectar con los miembros y llegar a nuevas audiencias.
  • Sentirse cómodo al ser la cara/voz del medio
    • Habilidad para conducir una reunión, escuchar en profundidad y facilitar el diálogo.
    • Vulnerabilidad; disposición a admitir errores.
  • Planificación y organización de eventos
    • Planificar el flujo de actividades, conseguir oradores, coordinar lugares.
  • Experiencia en la toma de decisiones colaborativa/cooperativa
    • Organizar consultas, encuestas y votaciones.

Editorial

La siguiente lista se enfoca específicamente en actividades periodísticas relacionadas con la membresía, no en actividades centrales.

  • Excelente comunicación escrita
    • Redactar para los boletines, redes sociales y solicitudes a los miembros.
  • Capacidad para comunicar con eficacia (externamente)
    • La misión del medio.
    • El impacto de la membresía y qué significa ser un medio apoyado por miembros.
    • Iniciativas de engagement: pedidos de colaboración, elaboración de convocatorias, atraer los saberes de los miembros, invitaciones a participar.
    • Los resultados de esas iniciativas (incluyendo las decisiones clave).
  • Capacidad para comunicar con eficacia (internamente)
    • Con el área editorial sobre actividades y campañas para generar ingresos.
    • Con el área editorial sobre el feedback de los miembros.
    • Información de los análisis de métricas.

Luego de completar la lista, ten en cuenta:

¿Qué habilidades fundamentales e importantes te faltan? ¿Puedes desarrollarlas en tu equipo o necesitas contratar a alguien? Si la brecha de habilidades está suficientemente contenida, puedes contratar a algún consultor por un corto plazo o tercerizar el trabajo. 

¿En qué parte de tu organización está la mayoría de las habilidades fundamentales? Dicho de otro modo: ¿dónde termina la línea jerárquica? Observa dónde está el personal con las habilidades: si la mayoría se concentra en el área comercial, MPP te recomienda repasar la pregunta sobre qué modelo de membresía intentas lanzar: grueso o fino. (Repasa los conceptos en la sección “Definir la membresía”)

Con un modelo “fino” puede funcionar el foco centrado en la parte comercial, aunque nuestro equipo de investigación insiste en que el personal dedicado a la gestión de las comunidades tenga un potente foco en servicios de atención al cliente.

Si en cambio se trata de un modelo de membresía “grueso”, piensa en cómo llenar los huecos en habilidades fundamentales relacionadas con el área editorial y el engagement. Estas son habilidades que necesitarás para gestionar las rutinas que involucran a los miembros.

Si tu medio no tiene un programa de membresía pero quiere desarrollar rutinas que involucran a los miembros, un foco en las habilidades fundamentales e importantes para engagement y editorial puede ayudar a construir una estructura robusta que sostenga las rutinas, sin las habilidades necesarias para la gestión del programa de membresía y/o su desarrollo.

Si quieres saber más sobre las habilidades necesarias para el personal de una membresía, lee estos artículos (en inglés):

¿Qué reuniones pueden colaborar con los esfuerzos de membresía?

MPP ha descubierto que, a menudo, al menos en los primeros tiempos, no necesitas nuevos roles para dotar de personal a tu programa de membresía. A veces ni siquiera requieres nuevas habilidades. Pero sí puedes necesitar nuevas reuniones para juntar a los empleados de tu medio que tienen las habilidades relevantes.

Observa en qué áreas de tu organización se encuentran las habilidades fundamentales para la membresía (editorial, producto y desarrollo de audiencias, por ejemplo) y junta a esa gente de manera regular para crear tu equipo de membresía.

En gran medida dependerá del tamaño de tu medio y de tus recursos la decisión sobre si te conviene armar un equipo de membresía interdisciplinario pero ad hoc, o un departamento de membresía a tiempo completo. Sin embargo, la forma en que tu redacción aborda la membresía también juega un papel. Por ejemplo: si consideras a la membresía como una disciplina (un método de engagement vital pero tal vez no integral para tu modelo de negocios) un equipo ad hoc puede tener sentido. Si la membresía es (o será) parte del alma de tu engagement y de tus ingresos, pues quizá el camino apropiado para ti es disponer de personal dedicado a ello.

A continuación te presentamos algunos ejemplos de cómo los medios han utilizado las reuniones para colaborar con sus esfuerzos de membresía.En los Estados Unidos, Chalkbeat ha hecho esto mismo con su AudSquad. La responsable de marketing Kary Perez dijo que en un mundo ideal tendrían un equipo dedicado al desarrollo de audiencia, pero sin esto el AudSquad cumple la función. Una vez por semana se reúne personal de toda la organización para analizar el crecimiento y el desarrollo de la audiencia, a partir de preguntas así: ¿Cómo creamos productos que necesiten docentes y padres para construir una nueva relación? ¿Cómo podemos entablar una relación significativa con los miembros? ¿Cómo hacemos para que un lector casual avance en el embudo de conversión de la membresía?

 

Cómo hizo Chalkbeat para crear su equipo multifuncional AudSquad

Tal vez no necesites contratar nuevas personas para tu estrategia de membresía. Quizás solo necesites un nuevo escuadrón.

En el Reino Unido, The Bristol Cable organiza las áreas de estrategia con un modelo “circular” para reunir roles de toda la redacción y disponer del personal para el trabajo de membresía. El círculo de membresía se divide en subcírculos de conversión, engagement, tecnología y comunicaciones. Y cada subcírculo tiene su propio líder e integrantes de distintas áreas. El subcírculo de comunicaciones, por ejemplo, tiene responsabilidad sobre el branding, las relaciones públicas, los mensajes a los miembros y los boletines. Al frente está el cofundador del medio, Alon Aviram, quien se encarga de convocar al grupo, gestionar los proyectos y coordinar con los líderes de otros subcírculos. También integran el esquema de círculos y subcírculos Lucas Batt, encargado de la membresía y distribución, y el periodista Matty Edwards.

El gráfico circular de The Bristol Cable, junio de 2020

En los últimos tiempos, este modelo ha permitido que el pequeño equipo de The Bristol Cable distribuyera y ejecutara más eficazmente el trabajo de membresía. Y las conexiones comunes entre los círculos impide que las tareas se cumplan de manera aislada.

 

Cómo hace The Bristol Cable para gestionar su membresía de forma cooperativa

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable tiene un modelo de equipo circular.

En el otro extremo del espectro, el Daily Maverick de Sudáfrica cuenta con un fuerte equipo de siete personas cuyas responsabilidades principales pasan por el programa de membresía (llamado Maverick Insider) y las rutinas que involucran a los miembros, con especialidades como los seminarios online y los eventos, la gestión de la comunidad y la atención al cliente. Todo el personal del Insider se reúne semanalmente para establecer las pautas y resolver problemas, pero también hacen encuentros más pequeños para encarar determinados trabajos como seminarios online, eventos y marketing, si es necesario recurriendo a personal de otras áreas del Daily Maverick.

“La mayoría del equipo trabaja a tiempo completo en las actividades de la membresía, pero intentamos diseñarla de modo que la membresía y nuestro foco en ser una organización dedicada a los miembros implique que naturalmente todos se involucren en otras áreas de la organización. Por ejemplo, los seminarios online comenzaron como un beneficio para los miembros pero evolucionaron hacia eventos de periodismo en vivo orientados a una audiencia más amplia, lo cual ahora forma parte de nuestras iniciativas para desarrollar la membresía. Lo organiza el equipo de membresía y requiere coordinación con reporteros y editores”, dijo a MPP el CEO del medio, Styli Charalambous.

 

Cómo hizo Daily Maverick para ampliar gradualmente el personal de su programa de membresía

El equipo pasó de dos personas que trabajaban a tiempo parcial en la membresía a siete personas que trabajan en ella a tiempo completo.

¿Quién tiene la responsabilidad del trabajo de membresía?

El mantra “la membresía es responsabilidad de todos” tiene un riesgo: que se transforme en la responsabilidad de nadie. Si contratas a alguien para liderar la membresía o si asignas el rol a un integrante de tu personal, resulta vital establecer claramente quién es el responsable de que el trabajo se cumpla.

Establecer la responsabilidad del trabajo de membresía implica pensar más allá de un líder y planear el esquema interno. ¿Quién es responsable? ¿Quién es el líder? ¿Quién será consultado? ¿Quién apoyará a la persona responsable? ¿Quién será informado? Estos elementos constituyen la estructura RACSI para la toma de decisiones.

MPP sugiere utilizar una herramienta como la matriz RACSI para definir claramente las líneas de responsabilidad para cada decisión que tomes sobre la membresía y para asegurar que la actividad de la membresía y la cultura centrada en los miembros estén distribuidas por toda la organización. (Scalawag ha recurrido a una estructura similar, MOCHA, para asignar roles en su estrategia de eventos). 

Definir áreas de responsabilidad resulta particularmente importante en medios sin un equipo específico de membresía pero con gran cantidad de personal dedicado a la membresía.

Para usar una herramienta como RACSI, sigue los siguientes pasos.

Especifica la decisión o el cambio o el problema que quieres planear.

Lo primero es especificar la decisión que tu medio necesita tomar o el cambio que quieres implementar o el problema que pretendes resolver con la ayuda de una matriz RACSI. Hacerlo correctamente es importante. Si la decisión es demasiado pequeña, estarás microgestionando demasiada gente. Si es demasiado grande, habrá demasiadas piezas para mover y coordinar. Delimitar bien una decisión/un cambio/un problema debe incluir una meta, de modo que tú y tus colegas sepan cómo luce el éxito. Si quieres más detalles sobre esto, visita la sección que aborda cómo establecer metas medibles.

Divide la decisión (o el cambio o el problema) en partes.

¿Qué debe pasar en primer lugar, en segundo y en tercero para tomar la decisión, implementar el cambio o resolver el problema? Este proceso es similar a crear una hoja de ruta para un producto. Si buscas más consejos al respecto, visita la sección sobre cómo ejecutar las ideas.

Identifica a quienes podrían involucrarse.

Una vez que hayas dividido en partes la decisión o el problema o el cambio, piensa en qué gente o roles de tu organización podrían involucrarse productivamente en cada instancia. Puedes comenzar con una lista amplia y la acotas a medida que vayas detallando el involucramiento en el siguiente paso.

Acota y detalla la participación.

Haz una tabla con las partes del problema/cambio/decisión y la lista de posibles involucrados. Y empieza a detallar y acotar la participación.

Para cada paso, formula las siguientes preguntas:

  • R – ¿Quién es responsable? Esta persona llevará adelante el trabajo para completar la tarea.
  • A – ¿Quién será el líder que apruebe esto? Supervisará las tareas y debe aprobar o vetar una decisión antes de la implementación.
  • C – ¿Quién será consultado? Tendrá participación pero no será responsables de que se complete la tarea.
  • S – ¿Quién dará sostén a la persona responsable? Realizará el trabajo adicional para completar la tarea.
  • I – ¿Quién será informado? Sabrá qué es lo que está pasando.

Verifica con los participantes.

Puedes hacer en soledad un primer borrador o un mapeo RACSI, pero MPP te recomienda verificarlo con todos los participantes antes de ejecutar la decisión/el problema/el cambio. Contar con la aceptación es vital para el éxito de este tipo de estructuras, especialmente en esfuerzos colaborativos de membresía.

La directora de programas de lealtad del Texas Tribune, Sarah Glen, describió para MPP cómo habría lucido el modelo RACSI cuando el medio simplificó los niveles de su membresía. Antes, las audiencias recibían diferentes nombres de acuerdo con su contribución económica (aportando más de 35 dólares eran “miembros”; con menos eran “pequeños donantes”) y ello causaba confusión. Lo cambiaron para que todos los que aportan económicamente se denominen “miembros”. 

Así es como Glen dividió la responsabilidad de hacer e implementar el cambio:

Cambio fijado como objetivo: simplificar los niveles de membresía.

Programa de lealtadAdministración de ventasSistemasCEOAudiencia
Revisión de la estructura actual de niveles y los datos de retenciónRICCA
Borrador de nuevos niveles propuestosR
Edición de la propuestaCI/CR/A
Edición de metadatos del equipo de ventasIRC
Implementación de cambios en la página de donacionesCRIC/I

¿Cómo nuestros miembros pueden ayudarnos con la membresía?

La lista de MPP te ayuda a identificar qué habilidades fundamentales necesitas desarrollar o contratar. ¿Pero qué ocurre con las habilidades importantes o las que “sería bueno tener” pero que no posees internamente? Una posibilidad es pedir ayuda a lectores fieles y miembros con tareas que expandan el alcance y el impacto de tu trabajo y al mismo tiempo liberen a tu personal para llevar a cabo el trabajo esencial de la membresía. 

Estas son algunas sugerencias destinadas a convocar a los miembros para colaborar con la membresía:

  • Observa qué huecos tienes en la lista de habilidades. ¿Qué habilidades “importantes” o que “sería bueno tener” te faltan?
  • Identificar áreas de oportunidad. ¿Dónde están las habilidades que faltan y se alinean con lo que conoces sobre tu audiencia fiel y sus intereses?
  • Plantea oportunidades de participación permanentes. Desglosa las oportunidades según el tiempo que demanden y la capacitación necesaria para que participen los miembros. La oferta continua debe ir desde “por única vez, poca o sin capacitación necesaria” (como colaborar con los eventos) hasta “responsabilidad recurrente con saberes específicos, se ofrece algo de capacitación” (por ejemplo, conducir un show, ofrecer diseño visual o trabajar en el desarrollo del sitio o la aplicación).
  • Ofrece esas oportunidades a tus miembros. Usa tus canales de comunicación (Slack, boletín, sitio exclusivo para miembros) para ofrecer las oportunidades junto con una forma clara de mostrar interés en participar. Detalla tus necesidades y sé claro respecto de qué darás a cambio, ya sea dinero, capacitación o tal vez la oportunidad de “pagar con participación”.
  • Registra, verifica y capacita a los miembros. Crea una página de registro para comunicarte directamente con los miembros deseosos de participar. Asegúrate de verificarlos antes de que participen en una actividad. Proporciona capacitación apropiada para la tarea y monitorea con regularidad.

Algunos ejemplos de miembros ayudando en las operaciones periodísticas y de la membresía: en los Países Bajos, De Correspondent pidió colaboración para chequear y extraer datos, entre otras tareas, y los miembros de WTF Just Happened Today brindaron apoyo en la moderación y ayudaron en la edición de un proyecto de código abierto. 

Dos notas de advertencia: primero, si trabajas en un medio sindicalizado, existen reglas claras sobre qué pueden hacer los miembros. En términos generales, no puedes solicitar que hagan algo que normalmente hace alguien de tu personal. Siempre verifica con el representante gremial antes de convocar cualquier participación de las audiencias.

Segundo, trata a tus audiencias como colaboradoras, no como voluntarias. Sus aportes no representan trabajo gratis: son parte de un intercambio “te doy, me das”. Las oportunidades de participación deben ser mutuamente beneficiosas y los colaboradores deben recibir un reconocimiento significativo por su apoyo. Sin esto, te arriesgas a que la gente se sienta usada e incluso más desconfiada que si no la hubieras invitado a participar. Si quieres más consejos sobre este asunto, visita la sección “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”.

¿Qué tareas permanentes colaboran con la membresía?

Los programas de membresía requieren cuidado y alimentación permanentes para prosperar y crecer. En esta sección se desglosan las tareas y las prácticas continuas que debes hacer diaria y/o semanalmente para atender tu membresía.

Muchas de las prácticas listadas aquí ayudarán a que tu organización tenga el pulso de los miembros y de la comunidad y asegurarse de que los miembros sigan sintiéndose valorados. Algunas de estas tareas colaboran con la administración y la gestión de tu programa de membresía. Otras pertenecen a la categoría de rutinas que involucran a los miembros (visita la sección respectiva si deseas más información sobre la participación de la audiencia). 

El personal dedicado a la membresía con el que habló MPP usualmente tiene responsabilidad sobre una mezcla de las rutinas que involucran a los miembros y el apoyo general al programa. Pero merece la pena analizar cuánto tiempo pretendes destinar a cada actividad. Ambas son tareas importantes y se alimentan entre sí: hacer demasiado de una sin la otra puede ocasionar problemas.

Por ejemplo, Jorge Caraballo, editor de crecimiento en Radio Ambulante, le dijo a nuestro equipo de investigación que intenta ser muy cuidadoso al respecto. Calcula que un 70% de su tiempo va a nutrir la comunidad de miembros (mediante rutinas que los involucren) y el 30% restante, a la administración y gestión del programa de membresía. “Si de algún modo dedico más tiempo a la parte administrativa, será inútil”, dijo. “Si no hay engagement (ese lazo entre Radio Ambulante y la comunidad), si no tienes el pulso a la comunidad, entonces cualquier cosa que hagas para la parte administrativa será menos eficaz”.

 

Cómo hizo Radio Ambulante para convertir en rutina la construcción de comunidad

Al empoderar a sus oyentes para organizar clubes de escucha, Radio Ambulante extendió el alcance de su comunidad.

Con eso en mente, la cantidad de tiempo que dedicas a las tareas y si serán diarias o semanales depende de una combinación de lo siguiente:

  • El tamaño de tu redacción.
  • La distribución de las responsabilidades de la membresía.
  • Si tienes un modelo de membresía grueso o fino.
  • Qué tan central es la membresía en tu modelo de negocios.

Utiliza la información detallada más adelante para comprender cuántas horas suele demandar la atención de una membresía.

Muchos de los ejemplos en esta sección pertenecen a De Correspondent. Con más de siete años de experiencia en pruebas y aprendizajes sobre las tareas continuas para atender una membresía, es uno de los medios impulsados por miembros más maduros que ha estudiado MPP. Los ejemplos son para que experimentes y aprendas en tu medio. (La autora de esta sección trabajó en De Correspondent como líder de operaciones para su expansión en inglés).

Gestionar la atención de la comunidad de miembros

Esta importante categoría de tareas funciona como puente entre la gestión del programa de membresía y las rutinas que involucran a los miembros, abarcando engagement y atención al cliente. En esencia, la atención de la comunidad busca asegurar una pronta respuesta a las inquietudes y preguntas de los miembros. Más allá de si tienes un modelo de membresía grueso o fino, es vital hacer que tus miembros se sientan escuchados y comprendidos. Gestionar la atención de la comunidad de miembros puede dividirse en las siguientes tareas:

Monitorear el buzón de miembros. Es la principal tarea regular para asegurar una respuesta veloz. Idealmente las consultas que llegan por correo electrónico deberían responderse en el día.

Avisar que has recibido la consulta.  Si no puedes resolverla inmediatamente o sin la ayuda de un colega, avisa que has leído su email y qué curso de acción piensas tomar. Esto ayuda mucho a que el miembro se sienta escuchado, incluso si su consulta permanece irresuelta.

Resolver dificultades técnicas relacionadas con la membresía. La persona a cargo del buzón probablemente lidie regularmente con planteos de problemas técnicos, inconvenientes con los pagos con tarjeta de crédito y solicitudes de cancelación.

Involucrarse con el feedback y las contribuciones de los miembros. Felicitaciones y quejas también llegarán al buzón (gestión del programa de membresía). Además, la persona responsable recibirá sugerencias de historias, pedidos para dialogar con reporteros y respuestas a las convocatorias para los miembros (parte de las rutinas para involucrarlos).

Gestionar la comunidad de la membresía no es una tarea pequeña. Por ejemplo, De Correspondent tiene cuatro personas que dedican media jornada solamente a la atención de los miembros. En combinación, se aseguran de cubrir el buzón de lunes a viernes en horario de oficina. El Daily Maverick cuenta con dos empleados a tiempo completo que atienden el buzón de miembros.

Compartir en la organización lo que se aprende de los miembros. Atendiendo a la comunidad, el medio también obtendrá mucha información sobre los miembros, cómo ven tu periodismo y sus experiencias con la membresía. MPP recomienda buscar la manera de compartir rutinariamente estos datos con el resto.

En De Correspondent, el equipo escribe un reporte semanal sobre lo que escuchan de los miembros y se envía a toda la organización. Según el CEO Ernst-Jan Pfauth, esto ha ayudado a visibilizar aún más a los miembros.

Si tu medio no está en condiciones de contratar gente para atender el buzón, MPP sugiere lo siguiente para que esta importante tarea se cumpla fácilmente:

Tener un buzón institucional específico para inquietudes de los miembros: hola@tumedio.com es mejor que nombre@tumedio.com. Aunque la respuesta debe estar firmada por una persona para dar rostro humano a la interacción, un buzón específico asegura que no se pierda ninguna inquietud y que tenga acceso más de una persona. Para esto, varias redacciones que MPP estudió utilizan Zendesk o algún sistema de gestión similar.

Fija expectativas claras en cuanto a la demora para responder. Si las limitaciones de personal implican que no puedes garantizar una respuesta inmediata (o casi inmediata), entonces ayudará que envíes una respuesta automática detallando en cuánto tiempo el miembro recibirá una contestación.

Monitorear y compartir métricas clave

Desarrollar rutinas que monitoreen el movimiento de los miembros en las distintas etapas de tu embudo de conversión ayudará a comprender qué mensajes tienen efecto en los miembros actuales y en los potenciales. ¿Cuántos miembros se van sumando? ¿Cuántos se están yendo? ¿Cuándo y por qué? A continuación, una serie de recomendaciones de MPP para hacer seguimiento de métricas clave y compartirlas. (Si quieres más información, visita “Las métricas para la membresía”).

Revisa las métricas clave semanalmente y comparte la información. Usa los datos generados en este monitoreo para que toda la redacción se mantenga conectada con el pulso de la membresía. (También debes decidir qué métricas resulta mejor monitorear y repasar mensualmente. Visita la sección de métricas para obtener más detalles. En medios más maduros con membresía, puede ser valioso monitorear las métricas clave de manera diaria). Si la incorporación de miembros está asociada con un artículo publicado o con un evento, tienes la oportunidad de demostrar al resto de la redacción el papel que juega cada quien en el crecimiento de la membresía.

Por ejemplo, De Correspondent envía semanalmente informes de métricas a todo el medio con un resumen de lo que sucedió en la plataforma. El equipo también presenta sus datos más relevantes (como el crecimiento, engagement y páginas vistas) a toda la redacción una vez al mes, de modo que todas las áreas sepan el estado y el impacto de sus iniciativas para la membresía.

Monitorear y compartir por qué se suman miembros. MPP sugiere que aprendas los motivos por los que se incorporan los miembros. En Honolulu Civic Beat, al momento de registrarse los miembros tienen la posibilidad de dejar una breve nota para contar por qué decidieron sumarse. Y usan un robot de Slack para compartir esas respuestas, lo cual colabora para que la redacción esté más en sintonía con las motivaciones de los miembros. También es sencillo hacer una integración entre Slack y alguna herramienta Net Promoter Score como AskNicely, de modo que cada respuesta se haga visible para todo el equipo.

De Correspondent empezó a utilizar un robot de Slack llamado Pulse que comparte actualizaciones diarias con la cantidad de miembros que se suman, cuántos se dieron de baja, cuántos hay en total y cuál es el objetivo del año. También tienen un canal de Slack donde se publican en tiempo real las razones por las cuales la gente cancela su membresía. “No es un canal divertido”, le dijo Pfauth a MPP. “Pero te da mucha información”.

Monitorear el impacto

Establecer una rutina para monitorear el impacto. Esto te garantizará suficiente material para cuando debas presentar un informe y te permitirá responder velozmente frente a una urgencia. El seguimiento del impacto incluye rastrear los resultados de tu trabajo más allá del consumo. Por ejemplo, ¿algún político local citó a tu medio en una declaración pública? ¿Sabes si tu tarea contribuyó al surgimiento de una norma nueva en tu comunidad?

The Tyee de Canadá aborda el monitoreo del impacto como parte de su permanente tarea de mantenimiento, con un canal de Slack denominado #impact-moments (momentos de impacto). Se pide a todo el personal que esté atento a lo que sucede con el periodismo de The Tyee (que sea citado en el Congreso, por ejemplo) y que lo comparta en ese canal. La editora Jeanette Ageson utiliza esa información cuando arma informes de impacto y solicitudes para los miembros. En este enlace tienes un buen panorama (en inglés) con varios enfoques sobre el monitoreo del impacto.

Informa a tus miembros sobre el impacto que tiene su apoyo. Se trata de una acción vital para construir confianza y asegurar retención. (Hay más datos sobre esto en la sección dedicada a las tareas periódicas para atender la membresía).

Consideraciones especiales para medios unipersonales

Un medio unipersonal tendrá un panorama muy diferente respecto de una organización con un equipo específico de engagement. Si te cuesta equilibrar las rutinas que involucran a los miembros y la gestión del programa de membresía, puede ser productivo priorizar tareas en las que una apoye a la otra, como encuestas a tu base de miembros que proporcionen información valiosa para iterar sobre tu programa de membresía. 

En De Correspondent, por ejemplo, envían a los flamantes miembros unas encuestas sobre sus expectativas en el primer mes y luego vuelven a sondearlos trimestralmente sobre sus experiencias con la membresía (con preguntas sobre el estilo periodístico y qué cambios les gustaría ver) y otra vez al aproximarse la fecha de la renovación anual. Este tipo de tarea colabora con tu programa y a la vez es una rutina para involucrar a los miembros.

Si quieres más información sobre cómo trabajar en tu redacción involucrando a los miembros, visita “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”.

¿Qué tareas periódicas colaboran con la membresía?

Sostener un sólido programa de membresía implica planificar y ejecutar una serie de tareas periódicas que te permitirán cultivar la lealtad de los miembros mes a mes y año a año. Estas tareas harán que tus miembros y la comunidad continúen sintiéndose valorados. MPP sugiere las siguientes prácticas periódicas:

  • Diseñar y lanzar productos de membresía que promuevan la transparencia.
  • Diseñar y ejecutar campañas de nuevos miembros y de renovación.
  • Diseñar y ejecutar campañas promocionales con tópicos específicos.
  • Diseñar y ejecutar encuestas para los miembros.

Estas tareas no deben realizarse cada día o cada semana, pero MPP recomienda que las tengas en cuenta en intervalos regulares a lo largo del año.

Diseñar y lanzar productos de membresía que promuevan la transparencia

Te aconsejamos diseñar y lanzar periódicamente productos exclusivos para los miembros (como un boletín especial) ofreciendo una ventana hacia tu medio. Puedes utilizar estos productos para:

  • Ilustrar cómo los aportes de los miembros sostienen tu trabajo.
  • Mostrar cómo tu redacción obtuvo una historia importante o cómo confeccionó una serie especial.
  • Solicitar la participación de los miembros en decisiones de diseño o cobertura.

Además de tu periodismo, crear estos productos ayudará a promover la transparencia alrededor de tu organización y aportará más valor a la membresía. Puedes preparar estos productos especiales sólo para miembros de modo mensual, trimestral o anual.

Por ejemplo, Chalkbeat produce un boletín trimestral que brinda el detrás de escena de la redacción, incluyendo entrevistas con reporteros y una sección “por si te lo has perdido” para sus grandes historias.

The Bristol Cable organiza una reunión general cada año donde el personal comparte sus progresos y logros de los 12 meses previos e invitan a los miembros a votar en asuntos comerciales y editoriales. Puedes leer los informes (en inglés) de los encuentros que hicieron en 2017, 2018 y 2019

Diseñar y ejecutar campañas de nuevos miembros y de renovación

Si bien tu sitio y tus boletines deben estar configurados para cultivar nuevos miembros continuamente (visita “El crecimiento de la membresía” para profundizar este tema), también debes planificar un puñado de iniciativas o campañas para miembros a durante el año. De este modo, tendrás la oportunidad de canalizar esfuerzos coordinados para comunicar tu propuesta de valor y para reclutar y renovar miembros. Muchos de los medios que analizamos llevan a cabo al menos una vez por año este tipo de campañas multiplataformas que requieren gran cantidad de recursos. El momento para realizarlas a menudo se escoge para conectar con iniciativas de donación más amplias o cuando es más probable que la base de miembros se encuentre lista para contribuir.

De Correspondent, por ejemplo, efectúa su campaña anual cada septiembre, en coincidencia con el aniversario del lanzamiento del medio en 2013. La estratega de membresía Mayke Blok dijo que dedica cinco semanas para planificar y detalló las tareas:

  • Desarrollar un plan de marketing de 30 días por correo electrónico orientada al boletín de quienes no son miembros.
  • Preparar piezas para las redes sociales.
  • Preparar informes anuales financieros y editoriales para los miembros (aquí dispones de más datos sobre esto, en inglés).
  • Diseñar e implementar avisos de campaña en la plataforma y optimizar el flujo para las renovaciones.
  • Crear un paquete para redes sociales a fin de que sea compartido por el personal y los embajadores.
  • Crear elementos de diseño para la campaña (logo, estilo visual).
  • Producir videos de campaña.
  • Recolectar testimonios del personal para utilizar durante la campaña.
  • Armar un plan de comunicación externa y garantizar cobertura periodística.

Si la mayoría de tus miembros aportan anualmente en vez de renovar mensualmente de manera automática, también resulta una tarea periódica vital la buena planificación de campañas de renovación. Aunque puede ser tentador recordar a los miembros lo que reciben a cambio del pago de su membresía, MPP aconseja enfocar las campañas de renovación en lo que su membresía ha hecho posible. 

Por ejemplo: la campaña de renovación anual que realiza De Correspondent incluye todas las tareas de la lista previa y sus informes editoriales y financieros son los puntos fuertes cruciales. El CEO Ernst-Jan Pfauth sostuvo que ambas comunicaciones demandan unas semanas de producción, pero muestran a los miembros “qué hemos hecho con lo que pagan de membresía y… qué queremos mejorar”.

Si dispones de una rutina regular para monitorear el impacto, también puedes resaltar los momentos más potentes en tu campaña. Un caso: Jeanette Ageson de The Tyee utiliza los ejemplos de su canal de impacto en Slack para sus comunicaciones en cada campaña de miembros.

 

Cómo hace The Tyee para planificar una campaña de crowdfunding en una semana

Cada campaña es construida alrededor de una fórmula de "teoría del cambio" y sigue un esquema comprobado.

Diseñar y ejecutar campañas promocionales con tópicos específicos

Si tu medio es de nicho, las semanas de promoción con tópicos específicos pueden resultar un ancla poderosa para montar alrededor una campaña regular de membresía. Chalkbeat, por ejemplo, lleva adelante una pequeña iniciativa cada mayo en torno a la Semana de Apreciación al Docente.

Otra posibilidad para que consideres es lanzar mensajes temáticos oportunos, tal como se detalla en la sección de marketing. Se apoyan en coberturas particularmente fuertes para explicar por qué es importante la membresía para tu medio. Mother Jones es especialmente hábil para introducir mensajes temáticos oportunos en su estrategia de campaña. Tienes más información en el estudio de caso que realizó INN/Shorenstein.

Diseñar y ejecutar encuestas para los miembros

MPP recomienda ponerse en contacto con los miembros al menos una vez al año para consultar sobre su experiencia de membresía. Solicitar ese feedback es fundamental para garantizar que tu programa de membresía sea satisfactorio, receptivo y relevante. Puedes recurrir a la matriz RACSI de asignación de responsabilidades (que detallamos antes en esta sección) para establecer y ejecutar rutinas destinadas a diseñar encuestas; recolectar, procesar y analizar datos, y obtener feedback de los miembros.

De Correspondent sondea a los nuevos miembros sobre sus expectativas antes de los 30 días de unirse. Y luego vuelve a hacerlo aproximadamente una vez por trimestre para conocer sus experiencias (con preguntas pidiendo reacción sobre el estilo editorial y qué cambios les gustaría ver en la plataforma) y otra vez cuando se aproxima la fecha de renovación anual.

Este tipo de encuestas también son un elemento importante de las rutinas que involucran a los miembros. Krautreporter de Alemania asume un enfoque de sondeos permanentes: los utiliza semanalmente, para cumplir metas de orden editorial y de engagement. Encuesta a sus miembros sobre sus intereses temáticos, sus preguntas sobre determinado asunto y sus conocimientos y sus experiencias sobre un tema. Y más. Krautreporter ha detectado que los miembros que responden las encuestas presentan un nivel mayor de conexión con el periodismo que el medio produce, y los lectores que participan al menos en un sondeo permanecen como miembros aproximadamente cuatro meses más que quienes no contestan encuestas.

 

Cómo hace Krautreporter para involucrar a sus miembros y crecer usando encuestas

Krautreporter está haciendo entre tres y cinco encuestas en cualquier momento.

Si quieres más consejos sobre este asunto, visita la sección “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”.

¿Cómo detallamos las tareas para los puestos de membresía?

MPP ha recolectado más de 20 descripciones de puestos laborales que fueron usadas en medios que buscaban contratar gente para ejecutar roles de membresía. Están en esta biblioteca (en inglés) y los puedes adaptar a tus necesidades.

Recomendamos usar la base de datos en conjunto con nuestra lista de habilidades, a fin de chequear tus suposiciones respecto de cómo las distintas responsabilidades se pueden ensamblar en un solo puesto.

Por ejemplo, puedes contratar a un editor de redes sociales para las habilidades de engagement de audiencias que te faltan. Este rol también puede encargarse de la comunicación cotidiana con los miembros. Pero puede ser demasiado si también pides que haga el análisis de métricas.

¿Cómo abordamos la brecha entre responsabilidad y autoridad?

Un problema común es que la persona a cargo de la membresía tiene demasiada responsabilidad pero carece de la suficiente autoridad: es la brecha entre responsabilidad y autoridad, especialmente común en medios pequeños donde hay una sola persona para la membresía o donde la membresía es sólo una parte del trabajo de alguien. La brecha se expresa cuando quien está a cargo de una parte o de todo el programa de membresía debe lidiar con las prioridades y los recursos de otra gente y otros equipos para hacer su trabajo. ¡Un problema común!

Por ejemplo, el CEO de De Correspondent Ernst-Jan Pfauth comentó que esa brecha apareció entre el personal responsable de la estrategia de membresía y el personal responsable de las prioridades tecnológicas. Un estratega impulsa medidas para mejorar la experiencia del miembro y su colega de tecnología prioriza mejorar el sistema de gestión de contenidos para los periodistas. 

Buscando una resolución, De Correspondent creó una serie de preguntas enfocadas en los miembros para formular ante cada decisión de desarrollo. Entre ellas figuran: “¿Cuántos miembros se beneficiarán con esto?” y “Por cómo los miembros usan el sitio, ¿podemos determinar si realmente esperan algo así?”.

Tomar decisiones con foco en los miembros es lo que Pfauth llama la jerarquía o la solución “por qué”. Teniendo el objetivo común de poner a los miembros por delante, De Correspondent ha descubierto que diferentes equipos pueden encontrarse en el medio de la brecha entre responsabilidad y autoridad.

Para abordar esta brecha inevitable en tu programa, MPP te recomienda crear tus propias preguntas centradas en los miembros y orientadas a resolver conflictos vinculados a las prioridades y los recursos. Por ejemplo: 

  • ¿Para quién es este producto, esta característica, esta historia?
  • ¿Qué información sobre los miembros o las audiencias indica que esto es necesario?
  • ¿Cómo esto sirve a los miembros, de forma directa porque ellos interactuarán o indirecta porque nuestro personal tendrá más tiempo para dedicarles?
  • ¿Qué personal no vinculado a la membresía puede hacer esto y quién será responsable de implementarlo para los miembros? (Tienes más sobre esto en “¿Quién tiene la responsabilidad del trabajo de membresía?”)
  • ¿Cómo colabora esto con la historia que intentamos contar sobre nuestra membresía?

Tengo un medio unipersonal: ¿cómo doto de personal a la membresía?

Si tienes un emprendimiento unipersonal o eres la única persona trabajando en la membresía, MPP entiende que no puedes hacer todo lo que plantea esta sección. Sobre la base de los diálogos con medios de todos los tamaños, nuestro equipo de investigación sugiere las siguientes medidas:

Priorizar las habilidades fundamentales listadas en la auditoría, en especial la gestión de las redes sociales, las métricas y las estrategias básicas de marketing. Visita “El crecimiento de la membresía” para obtener un panorama sobre cómo crear una estrategia de marketing en gran parte automatizada.

Apoyarse en software y tercerización para optimizar tus procesos. El costo del software puede lucir considerable hasta que calcules cuánto tiempo te ahorra y te libera para que dediques a las tareas de la membresía que sólo tú puedes hacer. Eric Lubbers, a cargo de tecnología y estrategia del Colorado Sun en los Estados Unidos, es la única persona trabajando exclusivamente en la membresía. Utiliza Zendesk para monitorear y abordar asuntos recurrentes y para hacer más manejable el engagement de la comunidad.

La cuenta de Zendesk del Sun posee una lista de preguntas frecuentes sobre la membresía:

  • ¿Cómo inicio sesión en el Colorado Sun?
  • Me suscribí a boletines pero no los estoy recibiendo.
  • ¿Cómo actualizo o cambio mi tarjeta de crédito, mi correo electrónico, el estado de la membresía u otra información?
  • ¿Cómo mejoro mi membresía?

Cortesía de Colorado Sun

El Sun aligeró su carga al disponer los sistemas de modo que los miembros respondan sus propias inquietudes. 

También puedes tercerizar tareas como la logística de los beneficios para miembros. Por ejemplo, The Narwhal de Canadá decidió contratar a una persona por media jornada para gestionar la entrega de productos promocionales, luego de que un cálculo rápido determinara que así costaba menos que teniendo a sus empleados empaquetando y haciendo envíos durante horas cada semana. Simplemente tomó cuánto se pagaba por hora a un empleado y multiplicó la cifra por la cantidad de horas dedicadas a la logística de los paquetes.

Ser honesto sobre qué puedes hacer y qué no. Es clave fijar expectativas realistas, contigo y con tus miembros. “Estás en el negocio de las relaciones, por lo tanto debes dar a tu programa de membresía la misma autenticidad con la que ganaste la atención de los lectores”, dice Matt Kiser, el fundador y único empleado de WTF Just Happened Today. Sherrell Dorsey, también fundadora y única empleada durante los primeros cuatro años de The Plug, enfatiza que no debes hacer todo lo que los miembros o suscriptores te piden. Por ejemplo: algunos lectores la urgieron a que mejorara la experiencia de usuario, pero decidió postergar esa tarea porque no estaba alineada con sus metas de crecimiento.

No complicarse. Kiser aconseja mantener tu programa de membresía simple pero flexible. “Tal vez cobras 5 dólares al mes o 50 dólares por año y funciona bastante bien. ¿Qué ocurre si agregas una opción “paga lo que puedas” pero con un aporte sugerido? ¿Qué pasa si alguien quiere enviarte un cheque? ¿Puedes cobrarlo a nombre de tu marca?”. También ten en cuenta que sumar niveles a tu membresía puede parecer una buena idea si eres un medio pequeño, pero los programas con varios niveles resultan mucho más complicados de gestionar y pueden ocasionar compromisos adicionales para la atención del miembro y el engagement.

¿Cómo dotamos de personal a la membresía en tiempos de crisis?

Esta guía se publicó originalmente en inglés en septiembre de 2020, mientras el mundo combatía duramente una pandemia. La crisis sanitaria global puso presión intensa a los medios, incluyendo al personal dedicado a la membresía (¿Cómo adaptamos los pedidos a los miembros y quién está disponible para hacer el trabajo, si estamos todos manos a la obra? ¿Cómo podemos movernos hacia los eventos online, especialmente si nadie del equipo tiene experiencia en ello?).

Cuando se trata de dotar de personal a la membresía en tiempos de crisis (ya sea una pandemia, un incendio forestal o una tragedia local), MPP reconoce que no siempre podrás resolver el problema con una reunión multidisciplinaria.

En cambio, MPP considera que los medios deben preguntarse qué tareas relacionadas con la membresía son realmente necesarias en el nuevo contexto y usar la respuesta para crear una lista de cosas para dejar de hacer. Se trata de una idea tomada del Milwaukee Journal Sentinel y adaptada. Puedes crear la lista haciendo lo siguiente:

  • Repasa las metas de tu estrategia de membresía. Las tareas previstas que no se relacionan al menos con un objetivo de tu estrategia, pasan a la lista “dejar de hacer”. 
  • Las tareas previstas alineadas con algún objetivo de tu estrategia pero que no están funcionando, también se dejan de hacer.
  • Las tareas que cumplen con objetivos de tu estrategia y están funcionando o han funcionado, pero para las cuales ya no tienes las habilidades necesarias, también corresponde dejar de hacerlas.

Despejadas las tareas que dejarás de hacer, tienes espacio para dedicarte a las que efectivamente contribuyen a los objetivos de tu estrategia de membresía y para las cuales tienes los recursos y las habilidades necesarias.

Por ejemplo: en marzo de 2020, cuando ya estaba claro que el COVID-19 alteraría la vida en el Reino Unido, The Bristol Cable organizó un análisis FODA para determinar la mejor manera de aportar valor a su comunidad y proteger al medio durante la crisis.

Según el jefe de membresía y distribución, Lucas Batt, debían enfocarse en las tareas que ayudaran a sus miembros y a la comunidad de Bristol a desenvolverse en la pandemia. Las demás tareas pasarían al asiento de atrás.

Tras una encuesta para saber qué clase de cobertura sobre el coronavirus buscaban los miembros, Batt y su colega Matty Edwards lanzaron el boletín “Coronavirus en Bristol” (primero semanalmente y luego cada 15 días) que incluía noticias locales sobre la pandemia, más sondeos regulares y convocatorias a los miembros. El boletín propició mucha participación, entonces Batt y su equipo debieron dedicarse a responder correos electrónicos de los miembros y a los resultados de las encuestas. Para otorgar prioridad a estas tareas, el medio puso en pausa la producción de eventos y su edición impresa.

Durante una crisis, establecer qué harás y qué no mediante consultas a tus miembros y el ejercicio de cierta forma de priorización te permite ser claro con tu personal y con tus audiencias respecto de cómo reaccionas, y te ayuda a encontrar tu lugar en la situación.