¿Cómo hacemos un grupo de aliados?

A veces, quizá enfrentes la situación opuesta: eres un líder, o tu medio tiene un líder, totalmente comprometido con la membresía, pero falta el apoyo de quienes deben ejecutar la estrategia de membresía. 

Para conseguir ese apoyo de los niveles medios, primero debes identificar quiénes ya sienten atracción por las ideas y las prácticas de la membresía, o al menos tienen curiosidad al respecto y disposición para saber más. En lugar de tratar de convencer a todos a la vez, enfócate en armar un grupo de aliados: es decir, quienes se hallan abiertos a experimentar con nuevas formas de trabajo. Comenzando con un puñado de gente en proyectos pequeños, podrás recopilar conceptos que te servirán para convencer a los escépticos. Podrás señalar a los primeros entusiastas y sus resultados y decir: “¿Ves? ¡Funciona!”.

A continuación, los pasos básicos para concretar tu grupo de aliados y voluntarios:

Haz una auditoría cultural y mapea las partes interesadas. Antes de estar en condiciones de hacer cambios, es necesario contar con un conocimiento sólido de la cultura actual y saber en qué parte del organigrama se ubican tus aliados. Esto te ayudará a comprender la magnitud del reto que enfrentas, el potencial de cambio y qué áreas/personas representan oportunidades/puntos de conflicto. Para crear tu grupo debes identificar a los entusiastas o, de mínima, a quienes creen en la necesidad de un cambio.

El reciente informe de WAN-IFRA sobre cambios culturales sugiere encarar el asunto mediante un cuestionario dirigido al personal, con planteos generales sobre la misión y la visión. MPP recomienda añadir preguntas más específicas sobre qué sensaciones genera una membresía.

Este sondeo de auditoría cultural se puede llevar a cabo en grupo o por escrito de forma asincrónica. Algunas preguntas posibles:

  • ¿Por qué existimos como organización?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa? (Visita “¿Cuál es nuestra propuesta de valor?”)
  • ¿Qué te entusiasma de la posibilidad de una membresía en nuestra redacción?
  • ¿Qué te preocupa sobre una posible membresía en nuestra redacción?
  • ¿Cómo crees que una membresía afectará tu trabajo?

Las respuestas deberían ayudarte a identificar quiénes están más abiertos a las formas de trabajo que implica una membresía. (Para obtener consejos sobre cómo sintetizar los resultados de una encuesta, visita “¿Cómo extraemos la información clave de nuestra investigación de audiencia?”). 

Presta atención a quienes:

  • sitúan a las audiencias en el centro de la misión, la visión y la propuesta de valor de la empresa;
  • expresan entusiasmo por la posibilidad de lanzar una membresía más allá de tratarse de otra fuente de ingresos;
  • muestran una actitud positiva para probar cosas nuevas que no tienen respuestas obvias o fáciles.

En esta etapa, es común que los medios tengan una brecha significativa entre lo que sus periodistas piensan que es el público y cuál es en realidad. Identificar esto de forma no acusatoria es una buena manera de cultivar la curiosidad por las audiencias y la apertura hacia nuevas formas de trabajar con ellas, sobre todo si se detecta una diferencia significativa. Javier Borelli, instructor de MPP, creó un ejercicio para analizar los preconceptos sobre las audiencias y reflexionar sobre el cambio cultural, y lo probó por primera vez en Tiempo Argentino, donde presidía la cooperativa que gestionaba el medio.

El ejercicio es sencillo: primero, le haces al personal unas cuantas preguntas sobre el público y luego confirmas o desmientes sus preconceptos recurriendo a una encuesta de audiencias. El último paso consiste en examinar ambos conjuntos de datos con tu redacción, centrando el debate en las principales brechas.

Ejercicio de preconceptos sobre las audiencias
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Realizar una auditoría cultural de este modo tiene una ventaja extra: muestra al personal los pensamientos y sentimientos reales del público, lo cual puede ser una herramienta valiosa para desafiar cualquier preconcepto inútil o anticuado que descubras. 

Y ahora que ya has identificado a tu grupo de aliados, te detallamos qué debes hacer con ellos.

Celebra el trabajo de los primeros entusiastas. Una vez que los detectaste, no basta con dejar que los pioneros dirijan tus experimentos de membresía. También es necesario destacar lo que el medio aprende con estas pruebas, sean exitosas o no (visita “¿Cómo debemos comunicar internamente nuestros planes de membresía?”). Mientras estaba en la aceleradora de membresía de Facebook, el medio estadounidense Richland Source hizo que el personal que participaba del programa compartiera sus aprendizajes con el resto, en las reuniones editoriales semanales.

A los entusiastas que asumen tempranamente la estrategia de membresía debes asignarles tiempo laboral para estas tareas, en lugar de añadirles carga (puedes ejecutar un ejercicio de cosas para “dejar de hacer” con el objetivo de generar espacio).

Brinda a tus pioneros un asiento en primera fila para el desarrollo de la estrategia de membresía, incluyendo la toma de decisiones internas y las interacciones con los miembros. Haciendo esto, conseguirás más apoyo en la redacción. Si quieres darles información clave sobre la toma de decisiones internas, puedes crear grupos de trabajo o pequeños comités sobre la membresía para abordar ciertos retos, grandes inquietudes o proyectos, como la elección de una plataforma para albergar debates relevantes con los miembros. Por ejemplo, el medio británico The Bristol Cable gestiona su estrategia mediante grupos de trabajo pequeños e interdisciplinarios.

 

Cómo hace The Bristol Cable para gestionar su membresía de forma cooperativa

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable tiene un modelo de equipo circular.

El medio francés Mediacités dio un paso más allá: constituyó células de trabajo que incluyen a su personal y a los miembros. Cada grupo tiene entre tres y seis miembros, más tres trabajadores de Mediacités, entre ellos el editor de engagement Pierre Leibovici. Hay tres grupos, cada uno dedicado a un tema diferente: la igualdad de género en los artículos y en el equipo; los cambios en el manual de estilo editorial, y la transparencia sobre cómo se ejerce su periodismo. Leibovici detalla que el personal y los miembros debaten y discuten cada asunto antes de tomar decisiones: “Está cambiando la forma en que el personal piensa sobre los miembros”, dice.

Una idea para dar información a entusiastas y pioneros sobre las interacciones relacionadas con los miembros es añadir un bot de Slack que publique cada vez que se sume un miembro. Muchos medios analizados por MPP tienen una pregunta en su formulario de registro que plantea: “¿Por qué decidiste unirte?”, y las respuestas también aparecen en el canal de Slack. Esto da al equipo una visión sobre las motivaciones de los miembros.

Si te hallas en fase de prelanzamiento, asegúrate de compartir con todo tu equipo los resultados de la encuesta de viabilidad de la membresía. (Visita “¿Cómo la investigación de audiencia puede decirnos si la membresía es viable?”). Si haces entrevistas con posibles miembros, puedes invitar a integrantes de tu personal que no se dedican a la membresía, de modo que tengan conocimiento de primera mano. En el Daily Maverick de Sudáfrica, el equipo de membresía dimensionó internamente el potencial de las interacciones con los miembros resaltando a todo aquel que podía convertirse en una fuente útil para sus reporteros.

Ofrece instancias para escuchar voces externas. Probablemente te ha pasado que le dices a alguien cercano lo mismo durante mucho tiempo sin que lo llegue a asimilar, hasta que un día te dice que lo ha oído de otra persona y ahora quiere hacerlo. Esto también sucede a menudo en el lugar de trabajo, así que si procuras inspirar o galvanizar a tu grupo de aliados, considera la posibilidad de organizar una serie de charlas con oradores externos o colegas que se dedican al rubro. 

En 2019, el Membership Puzzle Project hizo una serie de presentaciones y talleres con el personal del Daily Maverick para exponer cómo otros medios de investigación trabajaban con las audiencias. Sin embargo, este tipo de iniciativas no tienen por qué ser canalizadas mediante MPP: consulta la sección dedicada a los estudios de caso en nuestra Guía de Membresía para encontrar organizaciones periodísticas comparables o inspiradoras, o lee esta investigación (en inglés) sobre cuatro salas de redacción de distintas partes del mundo que construyen saludables comunidades de miembros.

También puedes enviar a integrantes de tu equipo a encuentros de periodismo, donde seguramente conocerán a otros entusiastas de la membresía, y aprenderán de ellos. 

Y otra idea, como hemos marcado, es generar el espacio para escuchar a tus audiencias directamente. Cuando Mediacités se preparaba para lanzar su membresía en 2019, el editor de engagement Pierre Leibovici organizó una serie de focus groups en las cuatro ciudades donde tienen publicaciones (Lille, Lyon, Toulouse y Nantes). Se pidió a los equipos locales de Mediacités que asistieran: para algunos, fue la primera vez que se reunieron personalmente con un lector.

Después, Leibovici llevó a cabo talleres internos para armar entre todos una definición de membresía, apoyándose en lo que habían escuchado de sus lectores. Leibovici también aprovechó este proceso para detectar a los primeros entusiastas y luego diseñó pequeños experimentos con ellos, como el lanzamiento de un nuevo boletín. “Todo era experimental, [pero] si funcionaba teníamos una prueba de que la membresía podía funcionar y adaptarse”, cuenta.

Convierte a los primeros entusiastas en instructores. Cuando tus pioneros sean capaces de llevar adelante distintas tareas de la membresía, hazlos trabajar en proyectos con otros integrantes del equipo o impúlsalos a que realicen capacitaciones informales en la redacción. Jane Mahoney, de la compañía australiana Private Media, detalló en una entrevista con Splice Media cómo le da forma a su equipo interno de voluntarios, que es parte de su plan para inculcar una cultura más orientada a los datos en las tres redacciones donde trabaja. 

Los voluntarios, que se sumaron por una convocatoria vía Slack, recibieron formación adicional con Parse.ly (la plataforma de software de datos que utiliza Private Media) y se transformaron en usuarios competentes que recurren a un canal de Slack denominado #TeamParsley para compartir ideas y hacer preguntas. Mahoney dijo que su objetivo era constituir un grupo de gente que se sintiera cómoda trabajando con datos y pudiera compartir su conocimiento con los demás. 

En 2018, Brittany Schock, entonces reportera y editora de Richland Source, fue convocada a integrar el equipo que participaba de la aceleradora de membresía de Facebook. Schock sostuvo que al principio se sentía profundamente incómoda; creía que la membresía era “una cosa comercial” y no podía entender por qué estaba allí. 

Pero muy pronto se dio cuenta de que “la gente compra la membresía por lo que hacemos en el equipo periodístico… Volví a la redacción y les dije a mis compañeros: ‘Este es nuestro trabajo, por eso debería importarles’”. Y el mensaje llegó, porque provino de un colega de la redacción. “[La sensación fue] ‘Soy uno de ustedes’, en lugar de una indicación del equipo de ventas”, dijo Schock.

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