¿Cuáles son las mejores prácticas para el cambio cultural?

Más allá de los desafíos particulares para desarrollar una cultura centrada en los miembros, hay un puñado de cuestiones básicas que cualquier medio debería hacer.

Establecer una definición y un lenguaje compartidos sobre la membresía. Esto resulta vital para garantizar que todos funcionen comprendiendo lo que hacen y remando en la misma dirección. El lenguaje que uses para hablar de la transición hacia la membresía determinará el modo en que la gente lo perciba: si no eres coherente, habrá espacio para múltiples interpretaciones que pueden dificultar la comunicación. 

Explica con claridad en qué se diferencia la membresía de otros modelos de ingresos y participación como las donaciones y las suscripciones, y por qué elegiste este camino (visita “Definir la membresía”). Dedica tiempo a conversar sobre cómo te referirás al papel que desempeñan los miembros en tu periodismo. Experimenta con diferentes formas de hablar de ello hasta encontrar la que sea adecuada para tu medio y tu programa de membresía. Una manera de hacer esto es encargar a un comité interno de adeptos que escriba el anuncio del lanzamiento de la membresía y las preguntas frecuentes (visita “El lanzamiento de la membresía”). El medio estadounidense Richland Source pide a los integrantes de su equipo periodístico que cada año redacten y envíen un correo electrónico con una convocatoria a ser miembro, lo que colabora para que todos se sientan cómodos con el lenguaje de la membresía.

Ofrecer un espacio para las críticas constructivas y las inquietudes. La resistencia al cambio suele provenir del hecho de no sentirse escuchado. Crea instancias para que los colegas expongan y discutan preocupaciones en un entorno amable. Puedes organizar reuniones mensuales de agenda abierta (“pregunta lo que quieras”) con los directivos o con el equipo encargado de la membresía; también puedes generar encuentros en horario laboral para que cualquiera individualmente plantee problemas o preguntas al equipo de membresía. Establecer claramente estos espacios apropiados para compartir críticas constructivas también brinda una vía para evitar que los abiertamente escépticos “saboteen” eventos de comunicación o momentos de celebración. Nuestro equipo de investigación profundiza sobre este asunto más adelante, en el apartado “¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?”.

Habilitar espacios para el pensamiento creativo (y las “malas” ideas). El cambio es complejo y el recorrido de tu membresía probablemente tendrá varias curvas y contracurvas. Hazles lugar reservando momentos específicos en el calendario de tu redacción a fin de dedicarlos al pensamiento creativo, ya sea para resolver grandes preguntas generales como “¿Cuál es la propuesta de valor de nuestra membresía?” o para solucionar problemas más específicos como “¿Debemos ofrecer obsequios como un beneficio para los miembros?”.

Volume Africa, un estudio de podcasting con base en Sudáfrica, hizo una presentación durante la cumbre del Membership Puzzle Project y comentó que generar momentos para la creatividad resultó clave mientras analizaban su oferta de membresía, porque les brindó un espacio concreto para ordenar una serie de ideas (buenas y malas). El cofundador de Volume Africa, Paul McNally, dijo que su equipo solía mostrarse reacio a dedicar tiempo al pensamiento creativo por miedo a que los cambios de dirección pudieran “alterar todo el negocio”.

“Nos dimos cuenta de que podemos contener nuestra creatividad [en estas sesiones especiales]… no desechará todo y nos permitirá refrescar [nuestras ideas]”, comentó. “Es verdaderamente útil que la creatividad ingrese en nuestras redacciones controladamente, sin generar miedo”.

Una diapositiva de la presentación de Volume Africa en la cumbre de MPP.

Crear plantillas de procesos para el trabajo de membresía. Un obstáculo común para el cambio es el aumento real o percibido de la carga de trabajo. A fin de facilitar la transición, arma una lista de cosas para “dejar de hacer”: es una idea que en MPP hemos tomado prestada del Milwaukee Journal Sentinel, según documentó el American Press Institute. Al quitarle algunas tareas a tu equipo para que dedique tiempo a la membresía, indicas que se trata de una prioridad alta y que también entiendes que todos ya tenían suficiente trabajo.

En segundo lugar, considera la posibilidad de planificar la mayor cantidad de procesos, de modo que se conviertan rápidamente en rutinas tal como lo son muchos pasos editoriales que tus periodistas acostumbran dar. De esta manera, reduces tanto la carga laboral como cierto temor a hacer algo nuevo. El sitio alemán Krautreporter, por ejemplo, utiliza varias plantillas de encuestas para facilitar que sus reporteros involucren a las audiencias en su periodismo.

 

Cómo hace Krautreporter para involucrar a sus miembros y crecer usando encuestas

Krautreporter está haciendo entre tres y cinco encuestas en cualquier momento.

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