Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2200
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
37 por ciento

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable se organiza a partir de un modelo circular.

Las áreas estratégicas están organizadas como círculos y cada uno puede contener subcírculos para agregar nuevos niveles de especificidad. Por ejemplo, el círculo de membresía se divide en subcírculos de conversión, engagement, eventos, tecnología de la membresía y comunicaciones. Este modelo ha permitido que un equipo pequeño asigne y ejecute el trabajo de membresía de manera más eficaz. A su vez, las conexiones habituales entre los distintos círculos aseguran que el trabajo no quede aislado.

Por qué es importante esto

La experimentación de The Bristol Cable con este modelo puede resultar útil para los medios pequeños y medianos que no pueden contratar personal específico para la membresía. Es una forma de distribuir el trabajo en varios departamentos y trazar líneas claras de responsabilidad y tareas.

Qué hicieron

El modelo de estructura circular de The Bristol Cable se basa en la teoría de la sociocracia, un sistema de gobernanza apoyado en el principio de igualdad entre los miembros de la organización. Como cooperativa, ha operado de acuerdo con muchos principios de la sociocracia desde su inicio en 2014, pero formalizó su adopción en 2019 con este modelo. 

El cofundador Adam Cantwell-Corn y el encargado de la membresía y distribución, Lucas Batt, dicen que este es el modelo adecuado para ayudar a su pequeño equipo a priorizar y ejecutar la estrategia de membresía eficazmente.  

Los miembros de The Bristol Cable también son sus copropietarios, lo que significa que la membresía es fundamental para el modelo de negocio de la organización. De eso depende su supervivencia. Pero Cantwell-Corn dice que esto puede significar que la membresía “colapse por sí misma” y se convierta en “[una] masa de trabajo inmanejable”.

“La idea es crear el espacio necesario, la autonomía y las barreras entre los diferentes grupos para que [la membresía] no se convierta en algo amorfo, pero también actuar a partir de equipos multifuncionales”, explicó.

Este modelo tiene seis círculos principales, que son espacio de trabajo, medios, tecnología, distribución, proyectos (para administrar iniciativas financiadas con subvenciones y trabajos específicos de gran tamaño y tiempo limitado que involucran a dos o más círculos) y membresía. La membresía es un “círculo principal”, dirigido por Cantwell-Corn y Batt. En tanto líderes, definen las responsabilidades que corresponden a cada subcírculo. También se aseguran de que todos se comuniquen entre sí.

Estos subcírculos de membresía están organizados de la siguiente manera:

Comunicación 

Líder del círculo: Alon Aviram (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución), Matty Edwards (periodista)

Responsabilidades: Branding, relaciones públicas, comunicación con miembros, newsletters

Conversión

Líder del círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Tareas: Embudo de conversión de audiencia, desarrollo de audiencia, métricas y establecimiento de objetivos, membresías de regalo, esquema de recomendaciones, retención

Tecnología de la membresía

Líder del círculo: Will Franklin (coordinador de tecnología) y varios otros según la necesidad

Tareas: Mantenimiento y remodelación del sitio, desarrollo del sistema de membresía y CRM

Engagement

Líder del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Integrantes del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Tareas: engagement online, relaciones con los miembros, experiencia de los miembros

Eventos

Líder del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Integrantes del círculo:  Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Tareas: Eventos y asociaciones con la comunidad

El diagrama de los círculos de The Bristol Cable. (Cortesía de Bristol Cable)

Cada líder de subcírculo convoca y administra su grupo y se coordina con todos los demás líderes de subcírculos que necesite.

Una de las características clave de este modelo son las conexiones que crean quienes participan en más de un círculo, lo que en una sociocracia se conoce como un “vínculo doble”. Batt, por ejemplo, está presente en los círculos de comunicación, engagement y conversión: “Eso tiene un efecto multiplicador, una forma de difundir información y alinear los objetivos de estos grupos”, comentó. 

Para el día a día, cada subcírculo establece sus propias prácticas de trabajo. Pero a menudo también colabora con otros círculos a través de grupos que son creados para proyectos específicos con plazos determinados.

Los resultados

Para Cantwell-Corn y Batt, su modelo circular ha llevado a que el trabajo de membresía se divida de una manera más eficaz. Tiene líneas claras en torno a qué le toca a cada integrante y, a la vez, evita que estas tareas queden aisladas. Como es un equipo pequeño, han logrado ser ágiles para lidiar con las brechas que tienen en cuanto a habilidades.

“Estamos tratando de tapar las lagunas y los huecos, en lugar de tener un conjunto de personas y habilidades que encajen perfectamente en términos de recursos y experiencia”, dijo Batt.

Cuando el equipo quiso lanzar su nueva herramienta de engagement comunitario, Cable Links, el subcírculo del área lideró el proyecto: fue el responsable de la visión y de la gestión. Pero, en gran medida, se basó en el subcírculo de tecnología (así como en una agencia de diseño externa) para crear e implementar la infraestructura técnica. Se estableció un grupo de trabajo temporal para convocar a los dos círculos y hacer avanzar el proyecto. Las membresías de regalo fueron iniciadas por el círculo de conversión, pero el de tecnología desarrolló la funcionalidad y el de comunicación difundió el producto terminado.

Qué aprendieron

Sé muy claro sobre las instrucciones para cada círculo. Batt cree que, en el futuro, se necesitará una revisión para aclarar e identificar dónde se superponen. También cree que The Bristol Cable tiene que aclarar cuándo y por qué las personas deben reunirse entre círculos, y que se podría mejorar más la conexión entre el área de membresías y el área de contenidos.

Cantwell-Corn dijo que también quieren fortalecer los procesos para que toda la organización empuje en la misma dirección durante un determinado período. Para facilitar esto, han introducido sprints organizacionales trimestrales.

Una demanda alta y recursos limitados significan que hay que hacer sacrificios de todos modos. Si bien este modelo ha ayudado a mejorar las conexiones en toda la organización (y a colocar la membresía como centro), los recursos siguen siendo un problema en una sala de redacción con 10 empleados. El hecho de que haya gente en varios círculos significa que “si hay demanda en uno, utilizamos los recursos de otro”. Cantwell-Corn dijo: “A veces es difícil [averiguar] si las cosas no funcionan porque la estructura no es la correcta o por cuestiones prácticas relacionadas con los recursos o la aplicación de habilidades y experiencia”.

Considera el desequilibrio entre subcírculos. Otra debilidad de la estructura es que la capacidad de dirección es desigual entre los subcírculos. El de conversión, por ejemplo, es el responsable de gran parte del trabajo principal en torno al crecimiento y a los productos de membresía. “Otros círculos están un poco al servicio de esto… Hay más acción en el de conversión”, dijo Cantwell-Corn.

Conclusiones clave y advertencias

Un modelo de equipos circular puede ayudar a los medios pequeños y medianos con recursos limitados a organizar el trabajo de sus integrantes, establecer líneas claras en las responsabilidades y facilitar el trabajo interdisciplinario.

Es posible que este modelo no solucione todos los desequilibrios entre los equipos involucrados en las tareas de membresía. Y hay que considerar cuidadosamente si la participación en múltiples círculos afecta los recursos de cada integrante del medio.

Otros recursos