Case Study Tag: The Bristol Cable

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. En tanto cooperativa, los propietarios son los miembros y no el personal o una empresa. Y en tanto propietarios, los miembros son accionistas legales: por lo tanto, deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización.

No obstante, el mero hecho de que los miembros puedan opinar no implica que lo harán. El equipo del medio dedica mucho tiempo y esfuerzo para que el proceso de participación en las decisiones estratégicas sea fácil de entender, accesible y agradable.

Al principio, The Bristol Cable involucraba a los miembros-propietarios principalmente mediante su Asamblea General Anual, donde se reúnen todos y se informa sobre los logros y los desafíos del año pasado, se revisan las finanzas, se debaten cuestiones clave, se define la estrategia para el año siguiente y se elige a los voluntarios para integrar la junta directiva no ejecutiva.

Con el tiempo, basándose en los comentarios de los miembros-propietarios, también añadieron otras formas más frecuentes y menos complicadas para intervenir en las decisiones, lo que ha permitido a más gente sumar su aporte. 

Este estudio de caso te mostrará cómo hacen para involucrar a los miembros en diferentes etapas, según el nivel de participación que cada quien desee.

Por qué es importante esto

La Asamblea General Anual constituye la principal vía para que los miembros influyan en la estrategia y la política del medio. Aunque es reducida la cantidad de organizaciones periodísticas cuyos propietarios son los miembros de la comunidad, cada vez hay más explorando distintos modos de involucrarlos en la toma de decisiones. La asamblea de The Bristol Cable es uno de ellos.

Este encuentro también permite al personal compartir lo que piensa sobre el trabajo del medio y responder a los comentarios de los miembros de manera regular, manejable y respetuosa del tiempo ajeno.

Pero si sólo ofreces una forma de involucramiento en la toma de decisiones, excluirás a muchos de tus miembros. Con el tiempo, The Bristol Cable desarrolló una escalera de participación que amplió la oferta y dispuso opciones en función del interés de cada miembro. 

Qué hicieron

Como se trata de una cooperativa, cualquier miembro tiene voz y voto en la dirección que toma la organización. Cada año se elige una junta directiva no ejecutiva, que desempeña un rol consultivo mientras que el personal del medio se encarga de las operaciones cotidianas. 

Además de integrar la junta directiva, asistir a la Asamblea General Anual resulta la principal vía de participación en la toma de decisiones estratégicas: cada año, se vota el presupuesto de The Bristol Cable, se elige la junta directiva y se brindan opiniones sobre dos o tres decisiones estratégicas planteadas por el personal. 

Por ejemplo, en 2020 debatieron un plan estratégico quinquenal centrado en temas como la posibilidad de ampliar el rango de cobertura a los alrededores de Bristol y crear más alianzas con entidades locales. El objetivo es mantener un diálogo amplio que genere una idea de los valores de sus miembros y cómo reciben las decisiones que se toman.

“La mayoría de las veces tratamos de obtener una comprensión más profunda y detallada: comprobar la temperatura, tener una orientación sobre las cosas que el equipo puede convertir en proyectos, en lugar de quedarnos con el concepto bastante limitado de votar por sí o por no”, dice Adam Cantwell-Corn, cofundador y coordinador del medio. 

La asamblea general, que dura entre dos horas y dos horas y media, es esencial para la misión del medio, de modo que pasan meses preparándola. Históricamente, se celebra en un centro comunitario o en un pabellón deportivo local, aunque la de 2020 se hizo por Zoom debido a la pandemia.

Un par de meses antes de la asamblea anual, el personal del medio pule los temas sobre los que quiere pedir la opinión de los miembros. La intención es enfocarse en asuntos estratégicos de mayor envergadura que proporcionen información clave para ayudar en la toma de decisiones cotidianas, como el Código Ético Publicitario que surgió del encuentro llevado a cabo en 2016. Los temas se comparten con los miembros antes de la reunión.

A continuación, el personal se ocupa de la logística: por ejemplo, el alquiler de mesas y sillas y la contratación de un catering elaborado por un restorán local. Además, reclutan miembros para que colaboren en tareas como registrar a los asistentes y verificar que se trata de personas con derecho a voto.

El equipo de The Bristol Cable también desarrolla una campaña de promoción que se extiende durante un mes: mediante su boletín informativo y las redes sociales, animan a quienes no son miembros a unirse para poder asistir y alientan a quienes ya son miembros para que concurran.

Ya en la reunión, el equipo pone música, ofrece comida y bebida, y organiza actividades para romper el hielo, a fin de que la gente se sienta bienvenida y participe. “Uno de los comentarios más poderosos que recibimos fue que no parecía una asamblea general, sino un encuentro comunitario”, cuenta Cantwell-Corn. 

Los asistentes se sientan en grupos pequeños en torno a mesas y el personal del medio y los voluntarios facilitan los debates sobre los temas principales de la noche. Documentan las conversaciones en grandes trozos de papel dispuestos en el centro de cada mesa, de modo que el proceso sea más accesible para todos.

Foto: gentileza The Bristol Cable.

La Asamblea General Anual se desarrolló online en 2020 debido a la pandemia, pero incluso antes, a medida que crecía su membresía, el medio fue tomando medidas para garantizar mayor accesibilidad: por ejemplo, permitiendo que la gente votara e hiciera preguntas y comentarios de forma asincrónica y virtual.

The Bristol Cable ha invertido en un programa personalizado para gestionar las relaciones con la comunidad (el llamado CRM); gracias a este software, con el mismo inicio de sesión cada miembro puede responder encuestas, participar en ejercicios y manejar su membresía. (Este producto se denomina Beabee y se desarrolla en conjunto con el medio alemán Correctiv). Permitir la participación online hizo más accesible el proceso de toma de decisiones, dado que no todos los miembros pueden concurrir a un evento que se realiza una noche de la semana. 

Los resultados

The Bristol Cable cuenta con unos 2.700 miembros, y más de 90 asistieron a la Asamblea General Anual que se llevó a cabo virtualmente, en noviembre de 2020. Pero también, más de 270 participaron de forma asincrónica votando a la junta directiva o enviando preguntas para el personal. En años anteriores, alrededor de 100 miembros participaron en las reuniones presenciales.

Los debates estratégicos de estos encuentros ya no son el principio y el final de las decisiones colaborativas: ahora representan el comienzo de una serie de decisiones más pequeñas.

Por ejemplo, en la reunión de 2017 se generó un intercambio sobre los límites entre defender algunas causas y ejercer el periodismo, y se planteó si los miembros querían que The Bristol Cable adoptara una posición en determinados temas locales. Dispusieron mesas de unas seis personas e hicieron ejercicios como la “puntocracia” (dotmocracy, un método para priorizar opciones utilizando una votación por puntos) a fin de recabar opiniones, como qué representaba para los miembros defender una causa. A continuación, se votó si el medio tenía que hacer campaña sobre ciertos asuntos. Y la mayoría consideró que sí, que debía dedicarse al periodismo de campaña. (Aquí tienes los resultados completos, en inglés).

Una vez registrado el voto afirmativo, el personal comenzó a detectar temas sobre los que podía tomar una postura y crear una campaña.  

Luego se llevaron algunas ideas a las reuniones mensuales de membresía (que en parte constituyen un evento social) para que los miembros debatieran en profundidad. 

“Bueno: esto es lo que ha dicho la organización, representada por la Asamblea General Anual, sobre cómo tenemos que hacer periodismo de campaña como concepto. Ahora pasamos a otro nivel: ¿Qué deberíamos hacer en términos temáticos? ¿Qué es relevante en la ciudad y cómo podemos interactuar con ello siendo una organización periodística?”, resume Cantwell-Corn.  

En colaboración con los miembros, identificaron dos asuntos posibles para ese año: la contaminación del aire en Bristol y las salas de consumo supervisado para personas que luchan contra las adicciones. Luego, presentaron ambos temas a los miembros a través de un foro virtual e invitaron a todos a votar cuál querían impulsar como campaña. 

Más de 600 miembros votaron y participaron en la conversación online, en comparación con los 30 que asistieron a la reunión donde se definió el posible temario y las 120 personas que acudieron a la asamblea general donde se decidió que el medio debía dedicarse al periodismo que defiende ciertas causas. La contaminación del aire fue la más votada y en enero de 2019 se lanzó la campaña editorial Fight for Fair Air (“lucha por el buen aire”), con investigaciones, editoriales y otras piezas. 

“Pasó de la Asamblea General Anual a concretarse realmente como un producto periodístico”, dice Cantwell-Corn.

Qué aprendieron

Debes evolucionar a medida que creces. En 2015, cuando The Bristol Cable celebró su primera Asamblea General Anual, tenía menos de 200 miembros. 

“Es mucho más fácil gestionar las decisiones de la cooperativa cuando hay 30 personas en la sala que cuando tienes 2.000 miembros”, subraya Lucas Batt, coordinador de membresía. Por eso, recurrieron primero a Loomi y después desarrollaron su propio sistema CRM.

Las primeras asambleas generales se centraron en la fundación constitucional y en los principios y las normas clave; por ejemplo, si debían aceptar publicidad y cómo. Pero, tras esas decisiones, el interés de los miembros por participar no disminuyó y The Bristol Cable continuó involucrándolos. Las asambleas más recientes se han enfocado en asuntos como la manera de llegar a nuevos lectores y qué hacer para transformarse en un medio antirracismo. Las plataformas y los temas evolucionaron para adaptarse a las necesidades de la organización a medida que ella maduraba. 

El nivel de participación que desean los miembros es variable. Y también deben variar las opciones para que participen. Incluso siendo cooperativistas comprometidos, habrá diferencias en cuanto al grado de involucramiento; a menudo, los miembros tienen otras obligaciones y prioridades, y no cuentan con tanta disponibilidad.

The Bristol Cable ha facilitado la participación con votaciones online, actualizaciones periódicas a sus miembros más allá de la Asamblea General Anual y haciendo menos solicitudes abiertas, como pedir opinión sobre el modo de abordar decisiones editoriales. (No hay un único editor: en el día a día, el equipo periodístico del medio funciona de forma democrática pero independientemente de la membresía). 

“Ahora trabajamos mucho más en la elaboración de opciones genuinas para que se involucren los miembros: este es el escenario, aquí tienes un par de opciones y estos son los pros y contras”, señala Cantwell-Corn.

También han especificado más para qué sirve cada vía de participación.

La asamblea anual se dedica a los debates estratégicos generales y al inicio del intercambio participativo con los miembros, como hemos detallado: por ejemplo, el tipo de publicidad aceptable y si deben adoptarse posturas con respecto a ciertas cuestiones locales.

Las reuniones mensuales de membresía cuentan con menos involucramiento. Si bien al principio se utilizaban para tomar decisiones más concretas en conjunto con los miembros, ellos mismos dijeron que no necesitaban tal nivel de participación. Entonces, estos encuentros ahora sirven para mantener a los miembros al día sobre la implementación de las decisiones tomadas en la asamblea anual, para involucrarlos en determinados proyectos editoriales, para ayudar a preparar las próximas asambleas y para celebrar eventos sociales. (Estas reuniones mensuales estuvieron en pausa durante la pandemia).

Y cuando The Bristol Cable necesita que los miembros opinen sobre un tema en desarrollo, llevan el debate y/o la votación a una plataforma online para maximizar la participación. 

En cada etapa, el medio toma la precaución de enmarcar adecuadamente los debates y dar a los miembros una idea clara del alcance de la decisión que se les pide tomar. 

Conclusiones clave y advertencias

No todos quieren estar muy involucrados. Cuando The Bristol Cable empezó a ofrecer la posibilidad de votar online, se incrementó la cantidad de miembros que participaron en la toma de decisiones: pasó de unas 100 personas en la Asamblea General Anual a centenares en modo virtual. Y si bien los miembros valoran el compromiso de tomar decisiones cooperativamente, esto no implica que todos quieran dedicar varias horas a una asamblea. Las distintas etapas de involucramiento que ofrece el medio británico resultan un gran ejemplo de lo que MPP denomina “escalera de participación”; si deseas que participe un grupo diverso, debes brindar vías flexibles de participación.

Cierra siempre el círculo. Si solicitas a los miembros que se tomen el tiempo de opinar sobre decisiones importantes, debes mostrarles qué has hecho con sus aportaciones. Si no lo haces, es menos probable que participen la próxima vez. Cuando The Bristol Cable elaboró su campaña editorial sobre la contaminación del aire, les probó a quienes asistieron y aprobaron la idea que no sólo los habían escuchado, sino que además hacían algo al respecto. 

Otros recursos

The Bristol Cable Desarrollar rutinas que involucran a los miembros Nativo digital Local/Regional Investigación

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2.700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. Como propietarios, los miembros son accionistas legales y por lo tanto deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización. Una de ellas es qué tipo de publicidad es aceptable.

Inicialmente, definieron abordar esta cuestión con un “Código Ético Publicitario” en el que aparecían los tipos de empresas y entidades de las que podían aceptar publicidad. Pero la iniciativa terminó siendo demasiado restrictiva; por tal motivo, en 2017 trabajaron en conjunto con los miembros para modificar el documento. Se centraron en los criterios sobre qué clase de publicidad era aceptable y cómo presentarla para garantizar que se alineara con los valores del medio. 

El Código Ético revisado ayudó a equilibrar la necesidad de incluir a los miembros en el proceso de toma de decisiones con la necesidad de tomar decisiones operativas diarias de una manera eficiente, sin que represente una carga para los miembros. Este estudio de caso detalla cómo se elaboró el documento y cómo se aplica en las decisiones publicitarias.

Por qué es importante esto

Como cualquier medio, The Bristol Cable quiere garantizarse una diversificación de las fuentes de ingresos para apoyar y sostener su periodismo. Y dado que cuenta con una audiencia local comprometida con su periódico impreso, la publicidad es una parte necesaria del pastel.

Pero se trata de una cooperativa, y sus miembros-propietarios deben tener voz en la toma de decisiones; entre ellas, verificar que la publicidad esté en sintonía con los valores de la organización y cuente con respaldo mayoritario. 

Al principio, elaboraron una lista de los tipos de organizaciones aprobadas por los miembros-propietarios. Pero se dieron cuenta de que resultaba demasiado limitante y prescriptiva, y no captaba la totalidad de los factores.

Entonces, el Código Ético Publicitario se modificó para establecer pautas generales aplicables a cada caso individual.

Si bien pocos medios son propiedad de sus miembros y por lo tanto deben invitarlos a tomar decisiones, cada vez hay más organizaciones periodísticas que eligen este camino y convocan a participar. La solución que implementó The Bristol Cable para decidir con rapidez y al mismo tiempo respetando los valores de sus miembros-propietarios es instructiva para cualquiera. 

Qué hicieron

Desde el comienzo, el medio británico reconoció la importancia de diversificar sus fuentes de ingresos y por ello decidió aceptar publicidad.

Sin embargo, establecieron pautas estrictas. Los anuncios sólo se colocaban en el periódico impreso trimestral: es decir, no se publicaban en ninguna plataforma digital. Y además, se limitaban a cinco páginas por cada 40 que se imprimían. 

Actualmente, la mayor parte de la financiación de The Bristol Cable procede de subvenciones, pero alrededor del 35% de sus ingresos proviene de la membresía y aproximadamente un 5% de la publicidad, según detalla el cofundador y coordinador Adam Cantwell-Corn.

Como se trata de un medio impulsado por una misión, querían anuncios alineados con sus valores editoriales. Por ello, en la Asamblea General Anual de 2016 los miembros-propietarios votaron para dar forma a una lista de categorías de organizaciones que les parecían aceptables a la hora de recibir publicidad. (En cada asamblea anual, los miembros-propietarios eligen una junta directiva, aprueban el presupuesto y opinan sobre las decisiones clave de la institución).

Pronto detectaron que la lista era demasiado rígida y no cumplía su objetivo. 

Entonces, volvieron a plantear el asunto en la asamblea del año siguiente, y en conjunto con los miembros decidieron elaborar una política publicitaria basada en principios, aplicable a cada caso que surgiera. Cantwell-Corn dice que el mensaje de los miembros fue claro: confiaban en que el equipo operativo aplicaría esos principios tal como pretendían.

El resultado de este proceso es el Código Ético Publicitario, que explica públicamente cómo es la política de The Bristol Cable en materia de publicidad. El documento cuenta con tres secciones principales: integridad editorial, anuncios y toma de decisiones. 

En “integridad editorial” se especifica que toda la publicidad debe estar claramente etiquetada y separada de la cobertura periodística. Y señala que el medio “garantizará que su contenido editorial no esté influenciado por los anunciantes”. 

En “anuncios” se detalla qué tipo de publicidades son aceptables y se especifica que The Bristol Cable busca:

  • promocionar eventos y actividades sociales y culturales que puedan ser de interés para sus lectores en general;
  • promocionar productos y servicios que beneficien directamente a los ciudadanos locales y a la economía y el medio ambiente de la ciudad;
  • otros anuncios acordes con las posturas éticas del medio, especialmente los de empresas locales independientes y organizaciones del tercer sector.

Y en “toma de decisiones” se explicita que las determinaciones son delegadas al equipo de publicidad para que resuelva de acuerdo con las pautas que aprobaron los miembros. 

Los resultados

Para el personal de The Bristol Cable, aplicar el código ha resultado sencillo, incluso en situaciones complejas. 

A principios de 2020, Bristol Water, la empresa pública que suministra el agua de la ciudad, se puso en contacto para publicar un anuncio. El coordinador de publicidad del medio elevó el tema al equipo directivo, debido a que la compañía presentaba “excesiva remuneración de los ejecutivos, dudosas prácticas fiscales e inaceptables subidas de precios”. E hicieron la evaluación según el Código Ético Publicitario. 

Los periodistas pusieron la lupa sobre Bristol Water: obtuvieron los informes financieros anuales y las declaraciones de impuestos. Y consideraron que las elevadas retribuciones del personal jerárquico y los repetidos intentos de elevar los precios del agua violaban los valores cooperativos de The Bristol Cable y, por tanto, entraban en conflicto con las pautas éticas. 

“Creímos que nos comprometería”, resume Lucas Batt, coordinador de la membresía. 

Y se sintieron cómodos tomando la decisión sin consultar a los miembros, porque para guiarse allí estaban los principios esbozados en el código. 

Luego, en noviembre de 2020, Cantwell-Corn publicó un artículo sobre los reiterados intentos de la empresa pública de subir los precios del agua en Bristol. 

Además, el medio contó a los lectores que había rechazado un anuncio de Bristol Water. El código estipula que “cada vez que corresponda” se debe explicar por qué se desestima una publicidad, tanto al anunciante como a las audiencias. 

Y aprovecharon el episodio para promocionar su membresía.

El mensaje promocional apela a la independencia del medio.

Según Cantwell-Corn, gracias a esta acción se sumaron “muchas personas”, aunque pone de relieve que “formó parte de las iniciativas generales de comunicación para tratar de persuadir a la gente de convertirse en miembros”.

Desde 2017, rara vez The Bristol Cable ha tenido que invocar su código; Cantwell-Corn lo atribuye a dos razones clave: 

  1. el Código Ético Publicitario está disponible en el sitio web del medio y ayuda a filtrar organizaciones que no encajarían;
  2. las entidades locales cuentan con varios lugares donde publicitar sus productos o servicios: como saben bien todos los medios, a menudo es más barato y más eficaz anunciar en Facebook o en Google, donde puedes dirigirte a un público específico.

Los miembros apoyan a The Bristol Cable porque creen en lo que el medio representa. Y de acuerdo con Cantwell-Corn, en general respaldan las decisiones que se toman, como por ejemplo aceptar solamente publicidades alineadas con sus valores. 

 “Vivimos en un mundo imperfecto”, dice. “Debemos tener fuertes principios éticos, pero también hacemos los acuerdos que necesitamos”.

Qué aprendieron

Los principios pueden funcionar mejor. El Código Ético Publicitario de 2016 era simplemente una lista de categorías de organizaciones de las que el medio podía aceptar publicidad. Pero esto era ineficaz cuando se acercaba una empresa que no estaba en la lista o se encontraba en una zona gris. En cambio, el documento enmendado esboza “principios y parámetros” que pueden aplicarse a cualquier entidad, lo que brinda una aplicabilidad mucho más amplia y elimina la necesidad de contactar reiteradamente a los miembros por el mismo tema.

El código puede transformarse en un gancho comercial. Si bien limita algunas oportunidades de ingresos, el documento también es una “marca de calidad”, dice Cantwell-Corn. Y el medio apela a su misión cuando se dirige a los potenciales anunciantes.

The Bristol Cable se ha convertido en la opción preferible para empresas y organizaciones que intentan presentarse como más éticas, por ejemplo los proveedores de energía verde, las ONG y los comercios locales.

“Eso significa que podemos plantear como propuesta de valor que, dentro de los límites que hemos establecido, tu anuncio tendrá prominencia y a su alrededor habrá artículos periodísticos de calidad. Y estando en The Bristol Cable, las demás publicidades presentes también validan la calidad y el valor de tu marca”, sostiene Cantwell-Corn. 

Conclusiones clave y advertencias

Los valores que defiendes pueden limitar las oportunidades de ingresos, pero si te apoyas en ellos también te pueden abrir otras posibilidades. Es muy probable que haya empresas y organizaciones con valores similares a los tuyos y que deseen orientar su dinero para publicitar en entidades con ideas afines. Si centras tu propuesta en aquello que defiendes y en los motivos por los que hay un beneficio al alinearse contigo, podrás atraer anunciantes a los que no seduce una propuesta más transaccional.

La confianza no se genera con una única acción. Invitar a los miembros-propietarios a escribir en conjunto el Código Ético Publicitario fue una forma inteligente de establecer o reforzar la confianza en la toma de decisiones de The Bristol Cable. Pero si el medio no hubiera aplicado sistemáticamente esos criterios después de su aprobación, el papel de los miembros-propietarios no habría marcado ninguna diferencia. Cada vez que se aplica correctamente el código para tomar una decisión publicitaria, los miembros-propietarios tienen otro motivo para confiar. 

Otros recursos

The Bristol Cable El negocio de la membresía Nativo digital Local/Regional Investigación

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2200
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
37 por ciento

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable se organiza a partir de un modelo circular.

Las áreas estratégicas están organizadas como círculos y cada uno puede contener subcírculos para agregar nuevos niveles de especificidad. Por ejemplo, el círculo de membresía se divide en subcírculos de conversión, engagement, eventos, tecnología de la membresía y comunicaciones. Este modelo ha permitido que un equipo pequeño asigne y ejecute el trabajo de membresía de manera más eficaz. A su vez, las conexiones habituales entre los distintos círculos aseguran que el trabajo no quede aislado.

Por qué es importante esto

La experimentación de The Bristol Cable con este modelo puede resultar útil para los medios pequeños y medianos que no pueden contratar personal específico para la membresía. Es una forma de distribuir el trabajo en varios departamentos y trazar líneas claras de responsabilidad y tareas.

Qué hicieron

El modelo de estructura circular de The Bristol Cable se basa en la teoría de la sociocracia, un sistema de gobernanza apoyado en el principio de igualdad entre los miembros de la organización. Como cooperativa, ha operado de acuerdo con muchos principios de la sociocracia desde su inicio en 2014, pero formalizó su adopción en 2019 con este modelo. 

El cofundador Adam Cantwell-Corn y el encargado de la membresía y distribución, Lucas Batt, dicen que este es el modelo adecuado para ayudar a su pequeño equipo a priorizar y ejecutar la estrategia de membresía eficazmente.  

Los miembros de The Bristol Cable también son sus copropietarios, lo que significa que la membresía es fundamental para el modelo de negocio de la organización. De eso depende su supervivencia. Pero Cantwell-Corn dice que esto puede significar que la membresía “colapse por sí misma” y se convierta en “[una] masa de trabajo inmanejable”.

“La idea es crear el espacio necesario, la autonomía y las barreras entre los diferentes grupos para que [la membresía] no se convierta en algo amorfo, pero también actuar a partir de equipos multifuncionales”, explicó.

Este modelo tiene seis círculos principales, que son espacio de trabajo, medios, tecnología, distribución, proyectos (para administrar iniciativas financiadas con subvenciones y trabajos específicos de gran tamaño y tiempo limitado que involucran a dos o más círculos) y membresía. La membresía es un “círculo principal”, dirigido por Cantwell-Corn y Batt. En tanto líderes, definen las responsabilidades que corresponden a cada subcírculo. También se aseguran de que todos se comuniquen entre sí.

Estos subcírculos de membresía están organizados de la siguiente manera:

Comunicación 

Líder del círculo: Alon Aviram (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución), Matty Edwards (periodista)

Responsabilidades: Branding, relaciones públicas, comunicación con miembros, newsletters

Conversión

Líder del círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Tareas: Embudo de conversión de audiencia, desarrollo de audiencia, métricas y establecimiento de objetivos, membresías de regalo, esquema de recomendaciones, retención

Tecnología de la membresía

Líder del círculo: Will Franklin (coordinador de tecnología) y varios otros según la necesidad

Tareas: Mantenimiento y remodelación del sitio, desarrollo del sistema de membresía y CRM

Engagement

Líder del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Integrantes del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Tareas: engagement online, relaciones con los miembros, experiencia de los miembros

Eventos

Líder del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Integrantes del círculo:  Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Tareas: Eventos y asociaciones con la comunidad

El diagrama de los círculos de The Bristol Cable. (Cortesía de Bristol Cable)

Cada líder de subcírculo convoca y administra su grupo y se coordina con todos los demás líderes de subcírculos que necesite.

Una de las características clave de este modelo son las conexiones que crean quienes participan en más de un círculo, lo que en una sociocracia se conoce como un “vínculo doble”. Batt, por ejemplo, está presente en los círculos de comunicación, engagement y conversión: “Eso tiene un efecto multiplicador, una forma de difundir información y alinear los objetivos de estos grupos”, comentó. 

Para el día a día, cada subcírculo establece sus propias prácticas de trabajo. Pero a menudo también colabora con otros círculos a través de grupos que son creados para proyectos específicos con plazos determinados.

Los resultados

Para Cantwell-Corn y Batt, su modelo circular ha llevado a que el trabajo de membresía se divida de una manera más eficaz. Tiene líneas claras en torno a qué le toca a cada integrante y, a la vez, evita que estas tareas queden aisladas. Como es un equipo pequeño, han logrado ser ágiles para lidiar con las brechas que tienen en cuanto a habilidades.

“Estamos tratando de tapar las lagunas y los huecos, en lugar de tener un conjunto de personas y habilidades que encajen perfectamente en términos de recursos y experiencia”, dijo Batt.

Cuando el equipo quiso lanzar su nueva herramienta de engagement comunitario, Cable Links, el subcírculo del área lideró el proyecto: fue el responsable de la visión y de la gestión. Pero, en gran medida, se basó en el subcírculo de tecnología (así como en una agencia de diseño externa) para crear e implementar la infraestructura técnica. Se estableció un grupo de trabajo temporal para convocar a los dos círculos y hacer avanzar el proyecto. Las membresías de regalo fueron iniciadas por el círculo de conversión, pero el de tecnología desarrolló la funcionalidad y el de comunicación difundió el producto terminado.

Qué aprendieron

Sé muy claro sobre las instrucciones para cada círculo. Batt cree que, en el futuro, se necesitará una revisión para aclarar e identificar dónde se superponen. También cree que The Bristol Cable tiene que aclarar cuándo y por qué las personas deben reunirse entre círculos, y que se podría mejorar más la conexión entre el área de membresías y el área de contenidos.

Cantwell-Corn dijo que también quieren fortalecer los procesos para que toda la organización empuje en la misma dirección durante un determinado período. Para facilitar esto, han introducido sprints organizacionales trimestrales.

Una demanda alta y recursos limitados significan que hay que hacer sacrificios de todos modos. Si bien este modelo ha ayudado a mejorar las conexiones en toda la organización (y a colocar la membresía como centro), los recursos siguen siendo un problema en una sala de redacción con 10 empleados. El hecho de que haya gente en varios círculos significa que “si hay demanda en uno, utilizamos los recursos de otro”. Cantwell-Corn dijo: “A veces es difícil [averiguar] si las cosas no funcionan porque la estructura no es la correcta o por cuestiones prácticas relacionadas con los recursos o la aplicación de habilidades y experiencia”.

Considera el desequilibrio entre subcírculos. Otra debilidad de la estructura es que la capacidad de dirección es desigual entre los subcírculos. El de conversión, por ejemplo, es el responsable de gran parte del trabajo principal en torno al crecimiento y a los productos de membresía. “Otros círculos están un poco al servicio de esto… Hay más acción en el de conversión”, dijo Cantwell-Corn.

Conclusiones clave y advertencias

Un modelo de equipos circular puede ayudar a los medios pequeños y medianos con recursos limitados a organizar el trabajo de sus integrantes, establecer líneas claras en las responsabilidades y facilitar el trabajo interdisciplinario.

Es posible que este modelo no solucione todos los desequilibrios entre los equipos involucrados en las tareas de membresía. Y hay que considerar cuidadosamente si la participación en múltiples círculos afecta los recursos de cada integrante del medio.

Otros recursos

The Bristol Cable El personal para la estrategia de membresía Nativo digital Local/Regional