Resumen del medio

Quiénes son
Un medio neerlandés impulsado por miembros que aporta contexto a las noticias, rechaza el ciclo de información diario y colabora con sus lectores.
UBICACIÓN
Ámsterdam, Países Bajos
CREACIÓN
2013
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2013
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
550 000
NÚMERO DE MIEMBROS
68 944
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
53,8 por ciento *

De Correspondent armó desde cero un medio financiado por miembros. Construir una empresa que retiene a los miembros es algo que han practicado durante mucho tiempo en distintos equipos internos. Pero, por supuesto, se ha enfrentado a retos: entre ellos, llevar el modelo a una escala mundial. La organización ha demostrado la importancia de la intencionalidad y los métodos aplicados por toda la organización para encontrar a los miembros allí donde estén.

El equipo de investigación de MPP exploró las rutinas diarias del medio y las actividades de engagement que resultaron más poderosas para priorizar a los miembros. Mayke Blok, estratega de membresía de De Correspondent, dijo que “el hecho de que hayamos comenzado como una organización enfocada en los miembros realmente ayuda mucho. Está en el ADN. Pero creo que por un tiempo nos desviamos un poco de lo que nuestros miembros pensaban y querían y lo resolvimos poniéndonos más en contacto con ellos”. A continuación, te presentamos cómo lo hacen.

*El 95 por ciento de los ingresos de De Correspondent en 2019 fue vía lectores. El resto provino de la venta de libros y donaciones.

Por qué es importante esto

La directora de De Correspondent, Maaike Goslinga, y la editora de conversación, Gwen Martèl, han trabajado en el medio desde su creación. Al reflexionar sobre lo que ha funcionado en las colaboraciones con los miembros, señalaron: “La lección más importante para construir un medio enfocada en los miembros es: no consideres a los miembros como algo posterior, inclúyelos en tu pensamiento cotidiano”.

Editorialmente, esto implica tomar en serio las sugerencias de los miembros y responder cada vez más a sus pedidos de información específica. Pero eso se convierte en una gran tarea cuando tu programa de membresía está cerca de los 70 000 miembros.

En sus siete años de publicación, De Correspondent ha descubierto que no es suficiente con perseguir a los competidores en los Países Bajos y en todo el mundo y publicar historias sin descanso. Entre sus principios fundamentales incluyen: “Somos tu antídoto para el ciclo diario de noticias” y “Colaboramos contigo, que eres un miembro conocedor”.

Los dos principios están estrechamente relacionados. Los artículos deben reflejar los puntos de vista únicos que tienen los corresponsales y ofrecer a los miembros nuevas formas de comprender los problemas contemporáneos, en un proceso que suele incluir los conocimientos de los miembros. De manera estratégica, esta combinación ayuda a De Correspondent a enfocarse en la retención de miembros (en lugar de adquirir nuevos), con el objetivo organizacional de mantener 70 000 miembros.

Qué hicieron

El equipo editorial y el de membresía llevan a la práctica la meta de “no considerar a los miembros como algo posterior” de varias formas, desde disponer estratégicamente su personal hasta identificar los contactos internos apropiados. El cofundador y director ejecutivo de De Correspondent, Ernst Pfauth, localizó una tendencia que es común en muchos medios: donde hay jerarquías relativamente planas, es fácil que las responsabilidades que lucen como preocupaciones compartidas se pierdan en la confusión del trabajo diario.

En respuesta, crearon un rol de editora de conversaciones, en manos de Gwen Martèl. Los miembros dicen a De Correspondent que de hecho el medio se siente más íntimo ahora que cuando había menos miembros, en parte gracias a la introducción de este puesto laboral.

Como se detalla en esta publicación, el editor de conversaciones debe capacitar al personal para que sepa cómo trabajar con los miembros. Esto incluye:

-Acciones para construir una cultura centrada en los miembros desde el interior de la sala de redacción. Por ejemplo:

  • Transformar las lecciones aprendidas tras la participación de los miembros en nuevas funciones para la “agenda de miembros” y la plataforma en general.
  • Ayudar a los corresponsales a enriquecer sus reportajes con los conocimientos y experiencias de los miembros. Martèl dijo que para cada artículo o nueva iniciativa “nos preguntamos: ¿cómo podemos involucrar a los miembros? Todo se reduce al simple hecho de que los miembros tienen mucho conocimiento y experiencia que pueden ser útiles para nuestro periodismo”.

-Mejorar las conversaciones con los miembros y sus experiencias en general de la siguiente forma:

  • Llevar voces más diversas a la sección de comentarios en la plataforma.
  • Invitar a los miembros que conocen de cierto tema a participar en los debates al respecto.
  • Organizar el disenso.

Martèl trabaja en estrecha colaboración con Pfauth, quien se desempeña como responsable de producto para el sitio y una nueva app de De Correspondent. Trabajan para garantizar que su diseño y desarrollo de funciones no responda sólo a los requerimientos de un pequeño grupo de miembros. Dan un paso atrás para ver qué voces de los miembros se toman en cuenta para tomar decisiones (y han comenzado otros proyectos enfocados en mejorar el servicio para grupos específicos de miembros, incluidos los nuevos y gente cuya participación en la plataforma ha disminuido).

Todo esto es parte de prácticas de comunicación más directas entre el personal y los miembros, en el desarrollo de “una historia continua con ellos”, según dijo la jefa de engagement y líder de campañas, Lena Bril. En el pasado, los miembros han compartido sus experiencias en los pódcast de De Correspondent y en artículos. También ​​se solicita que hagan preguntas a los corresponsales e invitados al pódcast antes de las entrevistas.

Más recientemente, un pedido frecuente de miembros para tener una aplicación de audio con artículos leídos por los corresponsales cruzó el umbral de ser potencialmente útil para muchos y se incluyó entre los desarrollos siguientes.

En septiembre de 2020 notificaron a los miembros por correo electrónico que estaba la nueva aplicación de audio: “El mundo es un lugar ajetreado, pero el periodismo independiente que atraviesa el ruido es más importante que nunca”.

Los resultados

Para mantenerse enfocado en los miembros a medida que escala, De Correspondent ha tomado distintas acciones:

  • Crea rutinas importantes para tener en cuenta a los miembros a lo largo del ciclo de vida de un artículo.
  • Encuesta regularmente a los miembros sobre sus experiencias e ideas.
  • Agregó una editora de conversación a tiempo completo, cuyo trabajo es enriquecer el periodismo con el conocimiento y la experiencia de los miembros (lo que incluye garantizar que la sección de comentarios sea un espacio abierto y seguro).
  • Creó un informe semanal de engagement y métricas de membresía para todo el personal y publica sentimientos de los miembros en los canales de Slack de la empresa.

Las iniciativas que mantienen a De Correspondent enfocado en los miembros se basan en gran medida en escucharlos e informar sus opiniones a los colegas. Bril dijo que la organización tiene el hábito de hablar directamente con miembros individuales siempre que parezca lógico. En general, los miembros son los primeros en enterarse de las novedades importantes de la organización, lo que incluye nuevos especiales y corresponsales. Para esto último, el boletín diario para los miembros suele incluir una nota en la que se explica que el equipo desea presentar a su nuevo corresponsal. En ese newsletter se agradece regularmente a los miembros por su apoyo y contribución al periodismo de De Correspondent y se anima a que brinden feedback. 

Como se detalla en este estudio de caso sobre cómo hizo el medio para actualizar las opiniones de sus miembros, realizan encuestas trimestrales y solicitan sus perspectivas cuando se unen y en las fases de renovación de la membresía. Luego, el equipo de membresía comparte esas novedades, lo que en última instancia ayuda al resto de la organización a comprender qué es lo que preocupa a sus miembros. 

Internamente, la presentación del informe semanal de engagement y métricas de membresía ha sido un éxito. En una presentación mensual, el equipo de membresía muestra la información más reveladora de los datos de tráfico (páginas vistas, crecimiento, engagement, solicitudes y más). Esto también es útil para la búsqueda de información para artículos. De Correspondent recibió muchas preguntas de los miembros sobre el funcionamiento de las conexiones 5G que dieron como resultado la publicación de una gran pieza explicadora sobre esa tecnología. El informe fue útil para identificar el interés de los miembros por el 5G que condujo al explicador. Cuando se publicó la historia, se informó a los miembros que se había escuchado su solicitud y se había actuado en consecuencia. 

En lugar de reenviar los mensajes individuales de los miembros sólo al corresponsal del área, el equipo de engagement los comparte más ampliamente en los canales generales de Slack relevantes. Para mejorar la transparencia y la visibilidad de las razones de los miembros para cancelar sus membresías, también hay un “canal de cancelación” en tiempo real, disponible para todos.

Qué aprendieron

La porción de miembros que se preocupan por los comentarios del sitio no representa a todos los lectores. Pfauth dijo que al principio de las operaciones de De Correspondent estaba muy concentrado en las comunicaciones que el personal, los miembros y los no miembros podían ver: sus comentarios en el sitio (sólo accesibles para los miembros, aunque todos los lectores pueden ver qué se dice).

Desde entonces, Pfauth ha aprendido a través de la investigación de miembros lo poco que importaban esos comentarios. Debido a que sólo un porcentaje de los miembros dijo que valoraba los comentarios, el equipo ahora tiene un papel curatorial al dirigir la atención hacia comentarios especialmente significativos, incluso a través de correos electrónicos a los miembros. Hoy en día, el equipo de engagement organiza regularmente preguntas y respuestas con invitados relevantes cuyas contribuciones, de otra forma, podrían haber quedado enterradas en los comentarios.

El valor de ser flexibles en la organización de reuniones en vivo. Una forma de escucha que De Correspondent practicaba regularmente (reunirse con sus miembros en vivo en eventos presenciales) comenzó a cambiar incluso antes de la pandemia. Antes el medio organizaba grandes eventos en vivo varias veces al año, en parte para recordar que existen debido al apoyo económico y la participación de sus miembros. Si bien generó una buena voluntad y comunidad entre los miembros y el personal, no era económicamente viable mantener bajos los costos de las entradas y organizar eventos sin patrocinio.

Desde entonces, han hecho que los expertos se unan a grupos más pequeños de miembros para hacer reuniones de 40 o 50 personas (a veces, en forma de pequeños eventos y paneles en la sala de redacción) y han organizado hackatones más pequeños que se centran en el periodismo de De Correspondent. Pfauth dijo que con la estrategia cambiante en torno a los eventos en vivo, los miembros ven menos personal en la vida real. Pero la decisión ayudó a la organización a ser más considerada en cuanto a los recursos, particularmente en cuanto al uso del tiempo de sus empleados.

Conclusiones clave y advertencias

En un medio maduro impulsado por los miembros, priorizarlos requiere trabajo. Cuando tu programa de membresía alcanza el tamaño que posee el de De Correspondent, puede ser fácil dejarlo funcionar en piloto automático. En cambio,el medio contrató a una editora de conversaciones e implementó varios procesos nuevos, incluyendo un “canal de cancelación” en tiempo real, para garantizar que todos sigan pensando en los miembros.

Otros recursos

Aclaración: De Correspondent fue socio fundador del Membership Puzzle Project.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Al pensar en sus objetivos de desarrollo de audiencia, Chalkbeat enfrentó un desafío: ¿cómo establecer conexiones entre los equipos de la redacción y de producto? Cuando surgiera un proyecto enfocado en las audiencias o en miembros, ¿quién debería encargarse y cómo podrían incorporar experiencias relevantes de otras áreas en el proceso de resolución de problemas? En 2019 crearon un equipo al que llamaron “AudSquad” (escuadrón de audiencias), compuesto por las personas encargadas de ingresos comerciales, redacción, estrategia, marketing, producto y engagement. Este grupo se reúne cada dos semanas para revisar sus objetivos generales de audiencia y tomar decisiones para conectar las estrategias del medio.

Por qué es importante esto

No siempre es posible o necesario contratar personal nuevo para tu programa de membresía y quizá las habilidades que se requieren ya existen en tu redacción. Pero es posible que necesites una nueva forma de unirlos. AudSquad de Chalkbeat es un ejemplo de cómo establecer un equipo de estrategia interdisciplinario para resolver grandes problemas y crear soluciones holísticas y escalables.

Qué hicieron

AudSquad está compuesto por cinco líderes:

  • Sky Barsch, directora de ingresos comerciales
  • Bene Cipolla, jefa de redacción
  • Alison Go, directora de estrategia
  • Kary Perez, directora sénior de marketing 
  • Catherine Green, editora de engagement
  • Becca Aaronson, directora de producto

El grupo se reúne cada dos semanas con el telón de fondo de una hoja de ruta compartida para el año, metas anuales y las métricas clave que monitorean. La directora de producto, Becca Aaronson, dijo a MPP que las reuniones de AudSquad se utilizan principalmente para hablar sobre las iniciativas y los desafíos a largo plazo relacionados con las audiencias. Por ejemplo: ¿Cómo creamos nuevos productos que docentes/padres necesitan para construir una nueva relación? ¿Cómo podemos tener una relación significativa con los miembros? ¿Cómo podemos hacer que un lector ocasional atraviese el embudo de membresía? También hablan de cómo hacer el mejor uso del personal, habilidades y recursos durante un proyecto determinado.

Cuando el año pasado trabajó en la redefinición de sus boletines, la gerenta de marketing Kary Perez hizo gran parte de la estrategia inicial (estudio de la competencia, buenas prácticas, cómo cubrir las necesidades estratégicas editoriales y de membresía) antes de que la editora de engagement, Catherine Green, se hiciera cargo de liderar la implementación y de capacitar a la redacción. Esta colaboración y el traspaso se facilitaron gracias al AudSquad.

El equipo no usa un marco como los sprints para planificar su trabajo, sino que mantiene un formato más informal. Después de establecer en conjunto los objetivos anuales, se mantiene una agenda continua en la que pueden agregar temas de discusión entre reuniones. Aaronson dijo que tienen en cuenta sus metas anuales y métricas clave, así como la carga de trabajo de cada integrante del equipo. “En general, tenemos una buena idea de cuán abrumada está cada persona con su nivel actual de responsabilidad —dijo— y en eso nos basamos principalmente [para organizar las tareas]”.

Los resultados

La creación de AudSquad ha permitido a Chalkbeat llevar ideas desde la redacción y otras partes del medio a un único lugar donde definir las prioridades de los proyectos relacionados con los miembros y donde encontrar la mejor manera de apoyarlos. En ausencia de un equipo dedicado al desarrollo de audiencia, este formato les ha permitido hacer el mejor uso de las habilidades que ya tienen en su organización.

Un desafío importante que enfrentaron el primer año fue redefinir su embudo de conversión mediante nuevos objetivos y nuevas métricas para calibrar su progreso. La motivación detrás de este ejercicio muestra por qué era importante tener un equipo interdisciplinario armado: querían métricas que respondieran tanto a sus ambiciones editoriales como a la misión de su organización y que les permitieran presentar el impacto de Chalkbeat a eventuales patrocinadores, anunciantes o financiadores.

AudSquad seleccionó cuatro categorías para su embudo. Pérez los describió de la siguiente manera:

  1. LLEGAR a la comunidad educativa, con un enfoque en docentes, padres y estudiantes.
  2. ESTABLECER CONFIANZA a través del periodismo de calidad y construir una comunidad de lectores informados y leales.
  3. INFORMAR E INVOLUCRAR a nuestras audiencias brindando oportunidades para contribuir y conectarse con nuestro periodismo.
  4. TENER IMPACTO en las comunidades educativas al elevar las perspectivas de las personas no blancas y otras comunidades marginadas, para que sus experiencias de la desigualdad sirvan como fuente para las decisiones y las acciones y conduzcan a mejores resultados para los niños y las familias, especialmente en las comunidades más vulnerables.
Cortesía de Chalkbeat.

Luego seleccionaron las métricas apropiadas para cada objetivo. Por ejemplo, para el Alcance (la parte superior de su embudo) se considera el total de páginas vistas, usuarios totales, promedio de páginas vistas por cada historia y conteo de seguidores de Facebook, Twitter e Instagram. Sus estrategias/proyectos para aumentar el alcance incluyen campañas sociales en las distintas ciudades en las que operan y asociaciones con otros medios. Puedes consultar la siguiente tabla para obtener detalles de las métricas clave para cada uno de sus objetivos:

Embudo de audienciaMétricas claveEstrategias y proyectos
Alcance– Total de páginas vistas – Total de usuarios- Promedio de páginas vistas por historia- Conteo de seguidores de FB-Twitter-Instagram– Campañas sociales en cada mercado local (CG)- Asociación con otros medios que aumenten el alcance (BC) – Generar audiencia alrededor de “Primera persona” y “Cómo enseño” (BC)
Establecer confianza– Número de usuarios leales/usuarios recurrentes – Suscripciones a nuevos newsletters (CG)- Nuevos miembros (KP)– Nuevo ESP (KP / CG)- Promociones pagas para suscripciones a newsletters (SB / CG )- Evaluación de newsletters de noticias actuales (GC)- N° de miembros por año contable (KP)
Engagement– Lectores activos de newsletters (GC)- Número de convocatorias + eventos- Acciones de lectores que participan (cuántos responden a una convocatoria + asisten a un evento)– Pruebas A/B de asuntos (y otros factores) en Mailchimp- Sistema de seguimiento para convocatorias, encuestas, asistencia a eventos (CG)
Impacto– Cantidad de impactos – La redacción es la encargada de esto (BC)

Pérez dijo que AudSquad está en una buena posición para llevar a cabo este tipo de trabajo: “Tenemos un equipo multidisciplinario que entendió que necesitaríamos una colaboración entre la redacción, los equipos de engagement, ingresos y marketing para priorizar este trabajo, crear estrategias y tomar decisiones rápidas para hacer crecer y profundizar nuestras audiencias”.

Qué aprendieron

Se necesita confianza para trabajar de manera transversal. Perez dijo que el primer año de AudSquad consistió en generar confianza entre el equipo y crear prioridades para su trabajo en conjunto. Esto comenzó en lo más alto de la organización. El hecho de que la jefa de redacción Bene Cipolla, la directora de estrategia Alison Go y los puestos de liderazgo hayan apoyado este trabajo lo suficiente como para ser parte de AudSquad, y se asegurasen de que sus integrantes pudieran hacerse preguntas y trabajar juntos, ayudó a establecer confianza y crear el espacio para concentrarse en el crecimiento de las audiencias. Una vez establecida la confianza, se puede actuar de forma más rápida y eficaz.

De todas formas, es necesario que alguien esté a cargo. Aaronson agregó que, en términos de administrar una estructura multifuncional como esta, puede ser útil tener un par de personas dentro del equipo que controlen el progreso y envíen esa información al nivel ejecutivo para lograr una priorización mayor.

Conclusiones clave y advertencias 

Los equipos multifuncionales pueden ser una forma eficaz de organizar el trabajo de tu programa de membresía. Garantizan que el trabajo se distribuya de manera adecuada en toda la organización, según dónde se encuentren las habilidades relevantes, y crean un sistema saludable para transferir ideas a través de múltiples departamentos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Aaronson advirtió que tener personas específicas para administrar un programa de membresía es clave. Pero si será fundamental para el modelo comercial de tu organización, toda la marca tiene que estar comprometida. Una configuración como AudSquad puede ayudar a difundir esa cultura.

“Es esencial identificar cuáles son las cosas operativas que necesitan recursos directos aplicados para que sean efectivas. La membresía es definitivamente una de esas cosas en las que si no pones a alguien específicamente en el área, puede fallar… Puedes tener a alguien cuya responsabilidad principal sea definir la estrategia de membresía, el embudo, los precios y la clasificación, cuál es el lenguaje de las campañas, cómo estamos involucrando una y otra vez a los miembros, cómo estamos brindando los beneficios. Todo [el resto] en el medio es responsable de ser embajadores de la marca en la parte superior del embudo”, dijo Aaronson.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2200
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
37 por ciento

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable se organiza a partir de un modelo circular.

Las áreas estratégicas están organizadas como círculos y cada uno puede contener subcírculos para agregar nuevos niveles de especificidad. Por ejemplo, el círculo de membresía se divide en subcírculos de conversión, engagement, eventos, tecnología de la membresía y comunicaciones. Este modelo ha permitido que un equipo pequeño asigne y ejecute el trabajo de membresía de manera más eficaz. A su vez, las conexiones habituales entre los distintos círculos aseguran que el trabajo no quede aislado.

Por qué es importante esto

La experimentación de The Bristol Cable con este modelo puede resultar útil para los medios pequeños y medianos que no pueden contratar personal específico para la membresía. Es una forma de distribuir el trabajo en varios departamentos y trazar líneas claras de responsabilidad y tareas.

Qué hicieron

El modelo de estructura circular de The Bristol Cable se basa en la teoría de la sociocracia, un sistema de gobernanza apoyado en el principio de igualdad entre los miembros de la organización. Como cooperativa, ha operado de acuerdo con muchos principios de la sociocracia desde su inicio en 2014, pero formalizó su adopción en 2019 con este modelo. 

El cofundador Adam Cantwell-Corn y el encargado de la membresía y distribución, Lucas Batt, dicen que este es el modelo adecuado para ayudar a su pequeño equipo a priorizar y ejecutar la estrategia de membresía eficazmente.  

Los miembros de The Bristol Cable también son sus copropietarios, lo que significa que la membresía es fundamental para el modelo de negocio de la organización. De eso depende su supervivencia. Pero Cantwell-Corn dice que esto puede significar que la membresía “colapse por sí misma” y se convierta en “[una] masa de trabajo inmanejable”.

“La idea es crear el espacio necesario, la autonomía y las barreras entre los diferentes grupos para que [la membresía] no se convierta en algo amorfo, pero también actuar a partir de equipos multifuncionales”, explicó.

Este modelo tiene seis círculos principales, que son espacio de trabajo, medios, tecnología, distribución, proyectos (para administrar iniciativas financiadas con subvenciones y trabajos específicos de gran tamaño y tiempo limitado que involucran a dos o más círculos) y membresía. La membresía es un “círculo principal”, dirigido por Cantwell-Corn y Batt. En tanto líderes, definen las responsabilidades que corresponden a cada subcírculo. También se aseguran de que todos se comuniquen entre sí.

Estos subcírculos de membresía están organizados de la siguiente manera:

Comunicación 

Líder del círculo: Alon Aviram (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución), Matty Edwards (periodista)

Responsabilidades: Branding, relaciones públicas, comunicación con miembros, newsletters

Conversión

Líder del círculo: Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Integrantes del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Tareas: Embudo de conversión de audiencia, desarrollo de audiencia, métricas y establecimiento de objetivos, membresías de regalo, esquema de recomendaciones, retención

Tecnología de la membresía

Líder del círculo: Will Franklin (coordinador de tecnología) y varios otros según la necesidad

Tareas: Mantenimiento y remodelación del sitio, desarrollo del sistema de membresía y CRM

Engagement

Líder del círculo: Lucas Batt (membresía y distribución)

Integrantes del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Tareas: engagement online, relaciones con los miembros, experiencia de los miembros

Eventos

Líder del círculo: Cait Crosse (organizadora comunitaria y de eventos)

Integrantes del círculo:  Adam Cantwell-Corn (cofundador)

Tareas: Eventos y asociaciones con la comunidad

El diagrama de los círculos de The Bristol Cable. (Cortesía de Bristol Cable)

Cada líder de subcírculo convoca y administra su grupo y se coordina con todos los demás líderes de subcírculos que necesite.

Una de las características clave de este modelo son las conexiones que crean quienes participan en más de un círculo, lo que en una sociocracia se conoce como un “vínculo doble”. Batt, por ejemplo, está presente en los círculos de comunicación, engagement y conversión: “Eso tiene un efecto multiplicador, una forma de difundir información y alinear los objetivos de estos grupos”, comentó. 

Para el día a día, cada subcírculo establece sus propias prácticas de trabajo. Pero a menudo también colabora con otros círculos a través de grupos que son creados para proyectos específicos con plazos determinados.

Los resultados

Para Cantwell-Corn y Batt, su modelo circular ha llevado a que el trabajo de membresía se divida de una manera más eficaz. Tiene líneas claras en torno a qué le toca a cada integrante y, a la vez, evita que estas tareas queden aisladas. Como es un equipo pequeño, han logrado ser ágiles para lidiar con las brechas que tienen en cuanto a habilidades.

“Estamos tratando de tapar las lagunas y los huecos, en lugar de tener un conjunto de personas y habilidades que encajen perfectamente en términos de recursos y experiencia”, dijo Batt.

Cuando el equipo quiso lanzar su nueva herramienta de engagement comunitario, Cable Links, el subcírculo del área lideró el proyecto: fue el responsable de la visión y de la gestión. Pero, en gran medida, se basó en el subcírculo de tecnología (así como en una agencia de diseño externa) para crear e implementar la infraestructura técnica. Se estableció un grupo de trabajo temporal para convocar a los dos círculos y hacer avanzar el proyecto. Las membresías de regalo fueron iniciadas por el círculo de conversión, pero el de tecnología desarrolló la funcionalidad y el de comunicación difundió el producto terminado.

Qué aprendieron

Sé muy claro sobre las instrucciones para cada círculo. Batt cree que, en el futuro, se necesitará una revisión para aclarar e identificar dónde se superponen. También cree que The Bristol Cable tiene que aclarar cuándo y por qué las personas deben reunirse entre círculos, y que se podría mejorar más la conexión entre el área de membresías y el área de contenidos.

Cantwell-Corn dijo que también quieren fortalecer los procesos para que toda la organización empuje en la misma dirección durante un determinado período. Para facilitar esto, han introducido sprints organizacionales trimestrales.

Una demanda alta y recursos limitados significan que hay que hacer sacrificios de todos modos. Si bien este modelo ha ayudado a mejorar las conexiones en toda la organización (y a colocar la membresía como centro), los recursos siguen siendo un problema en una sala de redacción con 10 empleados. El hecho de que haya gente en varios círculos significa que “si hay demanda en uno, utilizamos los recursos de otro”. Cantwell-Corn dijo: “A veces es difícil [averiguar] si las cosas no funcionan porque la estructura no es la correcta o por cuestiones prácticas relacionadas con los recursos o la aplicación de habilidades y experiencia”.

Considera el desequilibrio entre subcírculos. Otra debilidad de la estructura es que la capacidad de dirección es desigual entre los subcírculos. El de conversión, por ejemplo, es el responsable de gran parte del trabajo principal en torno al crecimiento y a los productos de membresía. “Otros círculos están un poco al servicio de esto… Hay más acción en el de conversión”, dijo Cantwell-Corn.

Conclusiones clave y advertencias

Un modelo de equipos circular puede ayudar a los medios pequeños y medianos con recursos limitados a organizar el trabajo de sus integrantes, establecer líneas claras en las responsabilidades y facilitar el trabajo interdisciplinario.

Es posible que este modelo no solucione todos los desequilibrios entre los equipos involucrados en las tareas de membresía. Y hay que considerar cuidadosamente si la participación en múltiples círculos afecta los recursos de cada integrante del medio.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa Maverick Insider en 2018, había dos personas trabajando en las tareas de membresía. Dos años después, el equipo se expandió a siete, con roles que incluyen gerencia general, gerencia de retención de miembros y especialista en marketing. Han descubierto que algunas áreas necesitan perfiles específicos, como eventos y retención, mientras que en otras las habilidades y responsabilidades se unen en combinaciones inusuales. 

Este estudio de caso explica qué contrataciones se hicieron para el equipo de Insiders, cuándo y por qué. También muestra cómo el equipo trabaja ahora junto con el resto de la redacción.

Por qué es importante esto

La forma en la que el Daily Maverick hizo crecer su equipo de Maverick Insider ofrece un plan para dotar de personal a un equipo de membresía que pueda ofrecer un servicio completo, desde el producto hasta la gestión de la comunidad, los eventos, el marketing y la tecnología hasta la retención. La experiencia de Insiders brinda un gran ejemplo de cómo construir un equipo en forma gradual, priorizando las necesidades del programa de membresías y luego usar ese equipo para distribuir las tareas en torno a la membresía de manera más amplia en toda tu organización.

Qué hicieron

Antes del lanzamiento de Maverick Insider, había dos personas trabajando para que el programa despegara. El CEO, Styli Charalambous, dirigió la planificación del programa, actuó como gerente de producto y se aseguró de que toda la empresa lo aceptara; mientras que el ex jefe de producto Brett Lensvelt pensó cómo trabajarían juntas las áreas de tecnología, redacción y negocios en la implementación. 

Este equipo de dos personas trabajó con desarrolladores externos para llevar a cabo la ingeniería y las pruebas necesarias para crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés), que mostró ser prometedor. Entonces se dieron cuenta de que Insiders necesitaría a una persona a tiempo completo después del lanzamiento. Styli dijo que buscaban alguien “todoterreno” que pudiera coordinar eventos para los miembros, redactar textos relacionados con los miembros, ser enlace con el área periodística y hacer presentaciones públicas, entre otras tareas. Francesca Beighton fue contratada dos semanas después del lanzamiento completo del programa, inicialmente como responsable de comunidad a tiempo parcial. Pero en dos meses el puesto pasó a tiempo completo y Beighton (transformada en gerenta general de Maverick Insider) se encargó de ejecutar el programa y construir el equipo de membresía.

Teniendo como prioridades la comunicación con los miembros y su engagement, esta construcción comenzó con la diseñadora gráfica y gerenta de comunidad Sahra Heuwel, quien ya era diseñadora en el Daily Maverick. Sus responsabilidades incluyen desde la creación de formularios y encuestas hasta el diseño de correos postales y anuncios, gestión de los moderadores de comentarios, investigación de nuevas políticas y plataformas para los comentarios, respuesta a los correos electrónicos de los miembros y la gestión del equipo que atiende el buzón de miembros.

Cinco meses después del lanzamiento, Tinashe Munyuki se unió al equipo para ayudar con el manejo del buzón y más tarde se convirtió en el gerente de retención, ya que es otra prioridad mantener a los miembros que tanto costó sumar. A los ocho meses, se incorporó la especialista en eventos Nicole Williamson (la descripción de su trabajo creció al llegar la pandemia e incluyó “directora de periodismo en vivo”), seguida por un administrador júnior del negocio de membresía, Suleiman Krigga y la experta en marketing Fiona Berning (los detalles completos de sus responsabilidades se pueden encontrar en la sección de los resultados). Con la excepción de Sahra y del jefe de producto Rowan Polovin, todos los integrantes del equipo fueron contratados después del lanzamiento de Insiders.

Beighton dijo: “Creo que, si la membresía funciona, debes prepararte para reinvertir en personas y capacitación”.

Las siguientes incorporaciones serían alguien para atender el buzón de miembros (hasta ahora parte de las tareas del administrador del negocio de membresía) y trabajadores independientes para ayudar con el exceso de tareas en la redacción de textos publicitarios y en el diseño.

Los resultados

El equipo de Maverick Insider está formado por siete personas, con responsabilidades divididas de la siguiente manera:

  • Francesca Beighton, gerenta general de Maverick Insider: administra el equipo, edita el newsletter de MI, impulsa el crecimiento de la membresía, concibe e implementa planes de marketing, funciona como enlace con la redacción en las iniciativas relacionadas con la membresía, administra los beneficios para miembros.
  • Tinashe Munyuki, gerente de retención de miembros: administra la retención y las cancelaciones, administra el buzón de MI, brinda soporte técnico a la comunidad de MI, dirige la capacitación técnica del personal de soporte.
  • Suleiman Krigga, administrador júnior de negocios de membresía: responde a consultas de la comunidad en el buzón de MI, ayuda con la gestión de retención.
  • Nicole Williamson, directora de periodismo en vivo: diseña e implementa eventos y seminarios online, gestiona las relaciones con oradores y patrocinadores, gestiona la logística, gestiona presupuestos y facturas, ayuda con las acciones de periodismo participativo.
  • Fiona Berning, experta en marketing: implementa y reporta sobre campañas de marketing y de publicidad, coordina las redes sociales, proporciona asistencia en diseño.
  • Sahra Heuwel, gerenta de comunidad y diseñadora gráfica: produce elementos de diseño para campañas de marketing y branding, brinda apoyo a la membresía de la comunidad MI, funciona como enlace en la moderación de la comunidad, capacita al personal del soporte para miembros y lo administra.
  • Rowan Polovin, jefe de producto: gestiona todas las actividades relacionadas con la tecnología, rastrea y analiza las métricas de crecimiento de MI.

Este equipo se reúne semanalmente con el director Styli Charalambous y el jefe de redacción Branko Brikic para discutir los próximos proyectos y desafíos. También hay una reunión semanal sobre seminarios online y eventos y otra sobre marketing. Las reuniones para coordinar el trabajo de periodismo participativo siguen siendo ad hoc, pero también planeaban formalizar este proceso.

Los integrantes del equipo dependen de la gerenta general Fran y trabajan a tiempo completo en la membresía, pero el objetivo del Daily Maverick de ser una organización que involucra a sus miembros significa que también colaboran con otras áreas de la operación. Charalambous explicó: “Por ejemplo, los seminarios online comenzaron como un beneficio para los miembros, pero se convirtieron en actividades de periodismo en vivo para [servir] a una audiencia más amplia. Esto ahora es parte de las acciones de adquisición de miembros. Está dirigido por el equipo de membresía y requiere coordinación con periodistas y editores en la organización de estos eventos “.

Agregó: “Para que la membresía realmente se trate de construir comunidad y para que tenga éxito, nuestra opinión es que no puede ser un esfuerzo aislado, que permanezca separado. Tiene que ser parte integral de toda la organización y ser lo que une todo”.

Qué aprendieron

Es fundamental tener a alguien responsable de asegurar que los líderes de la organización acepten las iniciativas. Particularmente en la etapa de propuesta y planificación, esta persona luchará por los recursos para que las cosas despeguen y actuar como defensor de la membresía en toda la organización.

Piensa por fuera de los límites de los roles tradicionales. Crear puestos de trabajo que se adapten a las diversas habilidades y fortalezas de cada persona. Por ejemplo, Sahra Heuwel es tanto responsable de comunidad como diseñadora gráfica. La gerenta general Fran Beighton dijo que la paciencia, la calma y la resolución natural de problemas de Heuwel la marcaron como una excelente opción para ambas tareas. La diversidad que ofrece esta doble función la mantiene estimulada.

Crea trayectorias profesionales para las personas que integran tu equipo de membresía. Fran dijo que piensan constantemente en cómo mejorar las habilidades de su gente. 

Destina el personal adecuado a cada elemento fundamental de tu programa de membresía. Sé claro acerca de lo importante que son las diferentes habilidades e iniciativas para el éxito de la membresía y otórgales prioridad en tu organigrama. Para el Daily Maverick, esto significó tener una persona dedicada a ejecutar y administrar seminarios online y eventos.

Retener un miembro vale más que adquirir un miembro. Tras darse cuenta de esto, para Maverick Insider ha sido clave dedicar parte del personal a los esfuerzos de retención. 

La formación adecuada del personal de membresía requiere tiempo y espacio. El equipo ha aprendido a tomar distancia y analizar qué vale y qué no vale de su esfuerzo, buscando ajustar la cantidad de trabajo dedicada a cada tarea y hacer espacio para la capacitación. Por ejemplo, no pierden tiempo en actividades innecesarias, lo que Beighton definió como “organizar un evento para tachar una tarea en lugar de generar una oportunidad genuina para una discusión importante [y] el engagement”. Otras áreas en las que han preferido replegarse son las encuestas innecesarias o los proyectos que demandan un gran esfuerzo, como los programas de recomendaciones que al final no brindan el mismo nivel de retorno. Beighton agregó que fijar objetivos y resultados clave (OKR, en inglés) les ha permitido concentrarse: “Si no sirve a nuestro objetivo, se elimina de la carga de trabajo”.

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para el éxito desde el comienzo del camino de tu membresía y evalúa los recursos que deberán añadirse cada poco tiempo. Puedes “agregar” nuevos integrantes o habilidades al equipo según las prioridades. Si puedes afrontarlo, es más fácil reducir los recursos que proporcionas que ponerte al día. 

Del director Styli: “La membresía toca cada parte del negocio, cada parte del negocio necesita estar representada allí: contenidos, comercial, producto y tecnología; tal vez se pueden involucrar del área de finanzas y quienes administran las cuentas. Aceptamos que la membresía es una parte integral del esfuerzo y la misión de la organización”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.