Case Study Tag: Las métricas para la membresía

Resumen del medio

Quiénes son
WTF Just Happened Today es un boletín, blog y comunidad que narra el "impacto y estupor cotidianos de la política nacional" de los Estados Unidos.
UBICACIÓN
Seattle, Washington
CREACIÓN
2017
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
100 por ciento

Cuando Matt Kiser lanzó WTF Just Happened Today en enero de 2017, lo hizo como un proyecto paralelo para informar sobre los primeros 100 días de la presidencia de Donald Trump. Al principio, Kiser gastaba unos 500 dólares por mes (principalmente en Mailchimp) para publicar el newsletter y manejar el blog. 

Después de dirigir el sitio por un mes, aproximadamente, Kiser decidió pedir dinero a sus audiencias para compensar los gastos. Sabía que necesitaba recaudar alrededor de 4000 dólares por mes para cubrir los primeros 100 días de su trabajo, por lo que recurrió a la lista de distribución de su boletín y solicitó donaciones. En solo unos días, 415 personas se inscribieron para apoyar el sitio. A mediados de febrero de 2017 ya se habían sumado 540 personas y Kiser recibía hasta 3100 dólares por mes en aportes recurrentes de sus lectores.

Fue entonces cuando decidió canalizar ese apoyo en un programa de membresía y renunció al trabajo que tenía para ocuparse de WTFJHT a tiempo completo. También fue ese el momento en el que se dio cuenta de que necesitaba hacer un presupuesto real. 

Por qué es importante esto

Lo que, en definitiva, determina la longevidad de un medio impulsado por miembros son los costos y los ingresos que hay al administrarlo. Pero identificarlos, especialmente al principio, es un poco difícil. Kiser recién pudo comprometerse con WTFJHT una vez que logró recaudar el dinero suficiente y se sintió seguro para abandonar el trabajo que tenía. 

Ahora tiene un sentido más preciso de lo que puede esperar cada mes en términos de costos e ingresos (y ha comenzado a pagar por ayuda freelance y otro tipo de personal de apoyo), pero en sus primeros días tuvo que tomar decisiones estratégicas mes a mes basándose en sus proyecciones de ingresos.

Qué hizo

Tres años después de lanzar WTFJHT, Kiser acumuló algunos costos mensuales más, incluido su nuevo salario, un presupuesto para trabajadores freelance más software y herramientas adicionales. Es extremadamente transparente sobre los costos mensuales asociados con el funcionamiento del medio. Su método para administrar el presupuesto sigue siendo bastante sencillo. 

Para ser completamente claro con sus lectores y miembros, Kiser enumera sus costos mensuales en el sitio. Puedes ver esos números a continuación, clasificados de mayor a menor. En total, e incluyendo otros costos que cambian mes a mes, es poco más de 16 000 dólares mensuales. 

Costos mensuales (en dólares): 

  • Salario de Kiser:  $ 7385 
  • Ajuste de riesgos por ser contratista a tiempo completo: $ 2089, o el 15 por ciento del costo total (impuestos trimestrales, atención médica, otros gastos inesperados)
  • Trabajadores freelance: $ 3000
  • Pódcast y hosting: $ 2000 (Amazon Web Services S3 para alojar el pódcast diario y almacenamiento de los archivos con AWS CloudFront, más un estipendio mensual para el productor de pódcast)
  • Servicio de Mailchimp: al menos $ 900 (con un descuento del 15 por ciento aplicado)
  • Otras herramientas: $ 320 (incluye una suscripción a GitHub para el código, Yellow Brim para optimizar los correos, Cloudflare para varios temas de seguridad, Buffer para publicación en redes sociales, Canva para crear rápidamente imágenes para las redes y Zapier para automatizar tareas aburridas, entre otras).
  • Hosting a través de Amazon S3 y CloudFlare para administrar DNS, certificado SSL y almacenamiento en caché: $125
  • NewsWhip Spike, una herramienta de noticias diarias (con descuento aplicado): $ 100
  • Suscripciones al New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic y otros medios: $ 100

WTFJHT está financiado 100% por los miembros. Kiser no acepta dólares de publicidad o patrocinio, por lo que se alarmó cuando perdió 150 seguidores netos durante 2019. Vio esa caída como parte del ciclo natural de vida de sus miembros, pero también se quedaba sin unos 900 dólares al mes en ingresos. Entonces había llegado el momento de solicitar apoyo a sus miembros, otra vez.

A Kiser no le gusta hacer campañas de recaudación de fondos (se siente incómodo pidiendo dinero). Pero, en definitiva, este es su trabajo a tiempo completo y sabe que debe hacerlo. Así, en julio de 2019 Kiser lanzó otra campaña de membresía con el objetivo de sumar a 200 personas. Esto es lo que dijo en un correo a los lectores: 

“Necesito recaudar fondos para asegurarme que WTFJHT pueda continuar operando con éxito”. Convocatoria del boletín. (Cortesía de WTFJHT)

Los resultados 

Tres días después, luego de enviar solo dos recordatorios a su lista de correos, la campaña de membresía de Kiser estaba a una docena de personas de alcanzar su objetivo de 200 nuevos miembros. 

Puedes ver a continuación la actualización que envió: 

“Si todavía no lo has hecho, considera invertir en que continúe la producción de WTF Just Happened Today”: la actualización del newsletter sobre la campaña de membresía. (Cortesía de WTFJHT)

Gracias a esta iniciativa, Kiser retornó al umbral financiero que le permite continuar publicando sin preocuparse por la sostenibilidad. 

A lo largo de los años y después de algunas campañas de membresía, Kiser ha podido entender mejor los ingresos que provienen de su base de miembros. Este método más claro le tomó tiempo, años de recopilar datos y observar el comportamiento de los miembros.

Kiser identificó tres métricas fundamentales para desarrollar proyecciones de ingresos más sólidas:

1. Tasa de conversión de miembros: ~1-2% (un porcentaje aproximado de las audiencias de WTF -newsletter y sitio combinados- que se convierten en miembros)

2. Contribución mensual promedio por miembro: 6,17 dólares

3. Tasa anual de cancelación: 5,8 por ciento

Estos tres números ayudan a Kiser a determinar si está bien encaminado y cuánto puede pagar cada mes. Así es como lo explica: “He descripto mis costos y lo que quiero ganar en el blog. Todo lo que me importa es un presupuesto equilibrado: de ese modo sé que estoy creando suficiente valor”.

Qué aprendió 

Siempre debes establecer un objetivo (justificado) para tus campañas de recaudación de fondos y comunicarlo a lectores y miembros. En el pasado, Kiser realizaba campañas de membresía de una semana de duración, sin un objetivo específico. Al final, sintió que sus audiencias estaban agotadas (y él también estaba agotado por llevar a cabo su propia campaña durante una semana, además de publicar contenidos todos los días). Ahora ofrece siempre una explicación a sus lectores sobre los propósitos de la campaña (como el caso mencionado, tras perder miembros) y establece un objetivo claro. Una vez que Kiser alcanza la meta, termina la campaña y comienza a concentrarse en cómo puede retener a sus nuevos miembros. 

Siendo un medio unipersonal, no te abrumes con las métricas. Kiser no está muy concentrado en todos los datos de audiencia que hay a su disposición. Así lo explica: “Es más importante enfocarse en la contabilidad básica de ingresos y gastos que en cualquier herramienta o aplicación”. Observa las tasas de conversión de boletines y membresía, las contribuciones promedio por miembro y la tasa anual de cancelación como sus principales piezas de “evidencia orientadora” para determinar, esencialmente, si algo funciona o no. Al fin y al cabo, todo se resume en garantizar que los ingresos superen a los gastos. Mientras pueda predecir cuándo se encamina a zona de riesgo y pueda corregir el rumbo, no necesita más.

Unos consejos sobre presupuesto para medios unipersonales. Kiser prefiere utilizar la versión para autónomos de Quickbooks para monitorear sus gastos. Le gusta que Quickbooks tenga una aplicación y un sitio, que se conecte con la tarjeta de crédito y con la información bancaria  de su empresa y que le permita categorizar y crear “reglas” fácilmente en relación con los gastos. Además de una “elaboración propia” para los presupuestos, Kiser también utiliza un contador una vez al año para presentar su declaración de impuestos. Como es una “entidad excluida” (figura impositiva en los Estados Unidos para las compañías de responsabilidad limitada con dueño único), su estatus fiscal lo lleva a preferir ayuda profesional cada marzo, para asegurarse de que declara los impuestos correctamente.

Conclusiones clave y advertencias 

Sé honesto con tu público. Es útil compartir tu situación financiera con tus lectores y miembros, incluso si estás a punto de compartir información de más. Kiser cree que ser radicalmente honesto sobre su contabilidad alivia sus dudas al momento de pedir dinero a sus lectores. Así lo explica: “Como puedes ver, ¡nadie se está haciendo rico aquí!”. Ser transparente también es una forma de generar confianza cuando solicitas que apoyen tu trabajo.

Identifica el momento de parar. Kiser no sabe cuánto durará este modelo y está preparado para tomar una decisión en función de cómo vea los cambios en su programa de miembros. Va a seguir monitoreando las métricas clave que usa para pronosticar los ingresos y analizando si necesita o no pedir más ayuda. Sabe que no conoce su techo. “Hace mucho que tengo un pacto con las audiencias: seguiré haciendo esto mientras sigan apoyándome. Así se mantiene la honestidad de ambos lados. Y sin duda llegará un momento en que WTFJHT deje de ser relevante y sea hora de parar”, dice. 

Otros recursos 

WTFJHT El negocio de la membresía Las métricas para la membresía El crecimiento de la membresía Startup (creado hace menos de cinco años) Nativo digital Unipersonal Nacional Tema único

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
UBICACIÓN
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
CREACIÓN
2011
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
Aproximadamente 1 000 000 *
NÚMERO DE MIEMBROS
7414
PORCENTAJE DE INGRESOS DE LA MEMBRESÍA
11 por ciento

En apenas dos años, gracias a una serie de estrategias Bridge Michigan aumentó las donaciones de lectores en un 66 por ciento, incrementó la cantidad de donantes mensuales en un 54 por ciento e hizo crecer su lista de correo electrónico en un 114 por ciento. 

Ejecutó experimentos específicos en cada nivel del embudo de conversión de audiencia. Estableció objetivos claros sobre cómo definiría el éxito en cada nivel y luego, para alcanzarlos, ejecutó estrategias de SEO (optimización para búsquedas) y crecimiento del newsletter, entre otros aspectos.

La mentalidad de prueba y aprendizaje permitió a Bridge Michigan experimentar con nuevos formatos, expandiendo sus boletines y haciendo una cobertura más amigable para las búsquedas, lo cual atrajo nuevas audiencias regulares y nuevos miembros.

* Antes de la pandemia, tenía unos 300 000 visitantes únicos mensuales en promedio.

Por qué es importante esto

Las estrategias de Bridge Michigan no fueron revolucionarias. Fueron simples y directas. Al centrarse en pruebas breves enfocadas en el crecimiento de las audiencias mediante SEO y adaptación con newsletters, pudo convertir los pequeños éxitos individuales en una victoria estratégica mayor aumentando los ingresos y la membresía.

Los medios que buscan implementar estrategias de prueba y aprendizaje para la membresía deben comenzar por enfocarse en pequeños experimentos. 

“No necesitas que cada visitante único te dé dinero, pero sí hallar una forma para que lo hagan en cada nivel”, dijo el estratega de crecimiento Bill Emkow, durante una presentación en ONA 2019 junto al Facebook Journalism Project. Bridge participó ese año en la Aceleradora de Membresía de Facebook (el Instituto Lenfest trabaja junto a Facebook para administrar el programa y compartir las buenas prácticas de sus participantes).

Qué hicieron

El medio ingresó a la Aceleradora del Facebook Journalism Project con cierto apoyo económico de los lectores, pero sin una estrategia formal para aumentar su programa de membresía.

Lo primero que tuvo que hacer fue definir su embudo de conversión de audiencia. En términos generales, un embudo se inicia con usuarios ocasionales, algunos de los cuales pasan a usuarios habituales y, finalmente, unos pocos se convierten en miembros que aportan dinero.

Bridge definió su embudo en función de los hábitos de los lectores y el análisis de la audiencia:

El punto en común de cada etapa es la publicación regular de periodismo de alta calidad. Publica entre tres y cinco artículos por día. Aquí hay un desglose de la estrategia del medio en cada nivel: 

De visitantes únicos a visitas repetidas

En esta etapa, se concentró en titulares que fueran amigables con el SEO, lo que podría llevar sus historias a nuevas audiencias. 

“La forma más efectiva de construir una base de visitantes únicos es tener más historias y más publicaciones sobre los temas que interesan a las audiencias”, dijo Emkow. 

El siguiente paso es lograr que los visitantes únicos regresen al menos cinco veces al mes. 

El medio presta mucha atención a las métricas. Si ve que un tema es atractivo, duplica esa cobertura. Emkow usa Google Search Console para identificar qué términos de búsqueda llevan a las personas a Bridge y envía un memo semanal a todo el personal con las palabras específicas.

En 2018, los votantes de Michigan legalizaron el uso recreativo de la marihuana. Bridge notó que al año siguiente el tema comenzó a ser tendencia en Google y atraía la atención de las redes sociales, cuando la ley estaba a punto de entrar en vigencia. 

Entonces aumentó su cobertura y luego también tomó su archivo y lo optimizó para los motores de búsqueda. El sitio asignó a uno de sus reporteros políticos para que profundizara en la temática de la marihuana.

David Grant de FJP explicó cómo lo hicieron: 

“Tras seguir las recomendaciones sobre SEO, vincularon cada artículo nuevo sobre marihuana a las viejas historias y llenaron los titulares con palabras clave”. 

La siguiente imagen muestra cómo (en un círculo rojo) hay una lista de archivo agregada antes del artículo en sí. La primera oración del texto incluye el término “marihuana en Michigan”. Todo para SEO.

Sin embargo, algunas de sus notas no generaron muchos lectores, por lo que el equipo supuso que el tema estaba agotado.

Emkow argumentó que, en última instancia, retiraron la cobertura demasiado pronto.

“Sostengo que sólo tuvimos tres notas que no lograron una conexión”, dijo por correo electrónico. “Deberíamos haber seguido gradualmente, en mi humilde opinión. Creo que las lecciones que aprendimos de la marihuana se aplicaron durante el coronavirus. Insistimos y los lectores nos han recompensado”.

Crecimiento de su lista de correo electrónico

El email es una herramienta poderosa para desarrollar un hábito con los lectores, que es un requisito para convertirlos en miembros. 

“Te permite entrar más en sus vidas”, dijo Emkow. “Una vez que te dejan entrar, puedes tener una conversación”.

Bridge tiene un boletín diario y alienta a los lectores a registrarse usando botones que se deslizan y no son invasivos. Aparecen después de que el lector ha pasado unos segundos en la página. También ha agregado un newsletter que repasa lo sucedido en la semana y otros sobre salud y ambiente automatizados por RSS, que se envían el día después de que el sitio publica un artículo sobre el tema.

Según las noticias del momento o la forma en la que el lector llega a la página, Bridge modifica las palabras de los llamados a la acción que tiene para recopilar correos electrónicos. Antes apelaba de una forma especial a los lectores que llegaban tras hacer clic en un enlace en Facebook y los animaba a depender menos de los algoritmos de la plataforma. En cambio, alguien que ingresaba tras escribir bridgemi.com en su navegador obtendría una llamado a la acción más general.

La imagen de la izquierda es un mensaje para un lector que llegó a Bridge después de escribirlo en su navegador. A la derecha, para un visitante que llegó a través de Facebook.

Herramientas como OptInMonster, que Bridge Michigan usa para sus anuncios a clientes potenciales, ofrecen opciones de pruebas A/B para testear diferentes llamados a la acción y determinar cuál es más eficaz.

Bridge también ha utilizado anuncios para clientes potenciales de Facebook para hacer crecer su lista de correo electrónico. 

Apuntar a la conversión 

Las plataformas que posees y operas, como tu sitio, son los lugares más importantes para solicitar donaciones. Bridge hizo que el botón de donaciones resaltara más y agregó un llamado a la acción más potente. 

El botón “Donar” original (en rojo)
El botón de donaciones (Donate Today) más prominente que Bridge usa en la actualidad.

También agregó ventanas emergentes a las noticias y módulos en la parte inferior de los artículos para fomentar el apoyo. Al ver cómo los usuarios responden a estas diferentes convocatorias, el medio ha logrado aumentar sus donaciones.

La mayoría sólo lee una nota, por lo que Bridge tiene tres solicitudes diferentes por artículo para impulsar la membresía. 

“Sí, apunta a la misión. Pero para crear sostenibilidad, apunta a la conversión”,  dijo Emkow vía email. “Parafraseando a Eminem, si sólo tienes una oportunidad para convertir a un lector casual en un miembro que aporta dinero, ¿qué haces?”.

Retener a los miembros

Bridge se dio cuenta de que su página de donaciones no estaba configurada para alentar contribuciones recurrentes, a pesar de que ese era su objetivo final para conseguir ingresos estables y predecibles. Por lo tanto, puso una solicitud mensual como la opción predeterminada en sus páginas de donaciones.

También aumentó el valor predeterminado de la membresía. Quería establecerlo en 10 dólares al mes, pero Tim Griggs, su instructor de la aceleradora, alentó a ubicarla en 15 dólares por mes. En su publicación, Grant explicó cómo la economía del comportamiento fundamentó esa decisión: es más probable que las personas elijan el precio predeterminado, seguido de la opción más barata.

Griggs sugirió que Bridge Michigan pusiera su valor predeterminado en 15 dólares mensuales, 10 dólares como segunda opción y un número cualquiera como tercera. “Funcionó”, dice Emkow. “Vimos un aumento inmediato en las donaciones mensuales generales, pero específicamente en las de 10 y 15 dólares por mes”.

Establecer valores predeterminados es esencial: debes decir a tu audiencia lo que quieres de ella. 

“Un campo vacío genera confusión”, dijo Emkow por correo electrónico. “‘¿Cuánto debería dar? ¿Cuánto quieren de mí? ¿Cuánto es mucho, cuánto es demasiado poco? Elimina la confusión. La sugerencia de 15 dólares al mes era economía del comportamiento básica: la gente tiende a elegir la opción predeterminada, pero la segunda opción más popular es la que sigue en precio”.

Bridge también ha comenzado a reenviar correos electrónicos de recaudación de fondos a los lectores que no abren el primer envío. Comenzó como un pequeño experimento: dos días después de enviar un email de recaudación de fondos, lo envió de nuevo y consiguió casi la misma cantidad que con el primero.

Un apunte breve: aunque muchos medios, incluido Bridge Michigan, utilizan donaciones y membresía de forma intercambiable, las consideramos dos modelos distintos de participación e ingresos con diferentes relaciones entre seguidores y medios.

Los resultados

Bridge ha experimentado un crecimiento en todas las etapas del embudo de audiencia. 

En 2019, en la parte superior del embudo estas estrategias hicieron que sus usuarios únicos aumentaran un 35 por ciento hasta 2,4 millones. Sus suscriptores de correo electrónico se dispararon un 59 por ciento hasta 13 374. 

El sitio generó casi 300 000 dólares de parte de 3600 miembros, un aumento del 45 por ciento en los ingresos y un aumento del 54 por ciento en el total de miembros. El crecimiento continuó al año siguiente. A principios de septiembre de 2020 tenía 7414 miembros que habían aportado 436 724 dólares.

Emkow también lanzó recientemente una campaña de anuncios para clientes potenciales en Facebook para atraer nuevas direcciones de correo electrónico. El anuncio estaba dirigido a usuarios que se parecieran a los suscriptores más leales de Bridge y residieran en Michigan, el público objetivo del sitio. Usó una imagen de su monitoreo de casos de coronavirus y eliminó las palabras y los números, porque Facebook rechaza las imágenes que tienen mucho texto.

En los primeros dos días, el anuncio consiguió 331 nuevas direcciones de correo electrónico con un costo por adquisición (CPA) de 0,29 dólares. Durante tres semanas, pudo agregar 2180 nuevos suscriptores de correo electrónico a un costo de 0,64 dólares por cada uno.

Emkow inicialmente gastó 606 dólares, pero elevó el presupuesto a 3000. “No quiero perder una oportunidad a este precio”, dijo. 

Qué aprendieron

Lleva un registro de los costos. Facebook puede ser una valiosa herramienta de generación de anuncios, pero tiene que valer la pena. Emkow dijo que promocionará las publicaciones en Facebook o usará la herramienta de generación de anuncios y luego observará meticulosamente los costos para asegurarse de que se mantengan por debajo de los CPA objetivo.

No es necesario ser especialista en métricas: Emkow es el primero en admitir que no es un experto en Google Analytics. Si bien existen muchas herramientas sofisticadas, Emkow pudo obtener información al observar primero cada nivel del embudo y luego ver las correlaciones que había. Por ejemplo, primero veía los niveles generales de tráfico y luego la cantidad de suscriptores del boletín. Si veía un crecimiento en ambas categorías, podía asumir que los lectores se estaban moviendo hacia abajo en el embudo de conversión.

“Sólo estoy viendo correlaciones. Si ves un gran crecimiento en un lugar y no se correlaciona con el crecimiento que hay en otros lugares, hay algo que debes revisar”, dijo Emkow. 

Elige tus lugares. La mayoría de los medios impulsados por miembros tienen recursos limitados, incluyendo Bridge. El sitio utiliza una combinación de criterio periodístico e información de las métricas para tomar decisiones sobre qué probar y en qué áreas enfocarse, de modo que sus audiencias avancen en el embudo. Los medios deberían “ser la autoridad en ciertos temas que importan tanto a tus audiencias como a tu criterio editorial”, dijo Emkow. 

Pon la experiencia del usuario en primer lugar. No debes abrumar a tu audiencia y es necesario tener cuidado con las solicitudes invasivas. Deja que los datos te guíen. Por ejemplo, Bridge notó que su tasa de conversión de las ventanas emergentes para requerir direcciones de correo no se modificó al cambiar su frecuencia de todos los días a cada tres días. Por lo tanto, los usuarios vieron menos las ventanas emergentes y aún así Bridge pudo hacer crecer su lista de correo.

Conclusiones clave y advertencias

Concéntrate en cada paso del embudo. Al dividir su estrategia según los pasos del embudo, Bridge pudo ejecutar experimentos enfocados en hacer crecer su audiencia general y aumentar su lista de correos, lo que finalmente hizo mover la aguja hacia el objetivo general del medio: aumentar su base de miembros.

Al mantener sus experimentos pequeños y manejables, el medio hizo un progreso gradual que finalmente resultó en un crecimiento considerable. 

Deja que los datos te guíen. Es importante tener conocimientos de datos y comprender lo que te dicen las métricas de audiencia, pero los medios impulsados por miembros deben tener valores sólidos y criterio periodístico. No permitas que los datos te lleven a buscar audiencias e historias que no están alineadas con la propuesta de valor principal de la membresía.

Otros recursos

Bridge Michigan Adoptar una mentalidad de producto Las métricas para la membresía El crecimiento de la membresía Nativo digital Local/Regional

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Desde el principio, Chalkbeat ha tenido una forma para recibir el apoyo económico de sus lectores, pero era una estrategia de donaciones sencilla. La primera vez que vieron a la membresía como algo para considerar fue en 2014, aunque no tenían los recursos para avanzar en un programa completo. 

En los años siguientes, continuaron creciendo en audiencias e ingresos y recién en 2018 pudieron responder preguntas clave sobre la membresía: ¿Qué forma tomaría en Chalkbeat? ¿Por qué lo harían? ¿Qué tan considerable sería la inversión para lanzarla y mantenerla?

Más importante aún, necesitaban identificar un objetivo referido a la membresía a nivel de la organización: ¿Qué es el éxito, cómo se siente y cómo podríamos medirlo?

A partir de lo que Chalkbeat sabía luego de años de recibir donaciones, la directora de estrategia Alison Go pasó dos meses analizando la organización para desarrollar un marco a fin de determinar si la membresía merecía la pena e identificar los hitos que marcarían el camino correcto. Lanzaron su programa de membresía en noviembre de 2018.

Por qué es importante esto

Al evaluar si están listos para la membresía, los medios pasan meses eligiendo los recursos tecnológicos y diseñando su programa. Pero a menudo no cumplen un paso fundamental: especificar qué significa que la membresía “funcione” para ellos.

La membresía no es una campaña de marca que puedes activar y desactivar cuando necesitas un aumento en los ingresos o tienes un poco de tiempo extra. Es una nueva relación con tus seguidores y un producto que necesitas gestionar. Iniciar este camino sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si la membresía tiene un efecto lo suficientemente positivo en tu organización como para que merezca la inversión significativa que requiere. 

El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis para probar y medir durante un año antes de lanzar un programa es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Qué hicieron

Lo primero que estableció el equipo fue que la membresía no iba a ser un experimento rápido que podrían intentar, tal vez fallar mientras lo hacían y luego terminar. Habría inversiones importantes en los aspectos editoriales, tecnológicos, de marketing y de personal. Además, los compromisos asumidos en el curso de un programa de membresía deberían cumplirse mucho más allá del final de una campaña de fin de año o de primavera, dijo Go.

Durante dos meses en 2018, Go se concentró a tiempo completo en responder una pregunta clave: ¿Qué significaría para Chalkbeat que la membresía funcionara? Y, casi igualmente importante, el equipo identificó qué significaría que la membresía no funcionara y los pasos que tomarían para eliminarla.

“No fue nada técnico. No fue como una cosa física o un recurso: fue la certeza de que, como mínimo, aprenderíamos algo de esto”, dijo Go.

Identificaron cuatro hipótesis que podrían probar al lanzar la membresía:

  • Adquisición: enmarcar las pequeñas donaciones como “membresía” generará los mayores ingresos posibles de parte de los pequeños donantes.
  • Retención: el programa de membresía tendrá la tasa de cancelación más baja de todos los programas de pequeños donantes.
  • Comunidad de conocimiento: el programa de membresía será un pilar fundamental para una sólida comunidad de conocimiento editorial, lo que en última instancia mejorará nuestro periodismo y aumentará nuestro impacto en la comunidad.
  • Costos: los gastos generales para mantener un programa de membresía se compensarán con los beneficios.

Luego, destilaron cada hipótesis hasta convertirla en una pregunta que podría responderse con datos e identificaron un “período de aprendizaje” para responder, estableciendo como base los datos de las campañas de donaciones.

  • Adquisición: ¿Esto genera mejor conversión que nuestras campañas anteriores? (1 mes)
  • Retención: ¿La gente cancela las contribuciones recurrentes a un ritmo más lento? Si es así, ¿qué pasa con el programa de membresía que causa este cambio en el comportamiento? ¿Es por el marco de “membresía” o por iniciativas específicas dentro de la membresía? (3 a 12 meses)
  • Comunidad de conocimiento: ¿Las iniciativas de membresía han aumentado nuestra interacción con nuestra comunidad? Como resultado, ¿ha mejorado la calidad de nuestros artículos? ¿Ha aumentado el alcance y el impacto de nuestro periodismo? (1 año)
  • Costos: ¿Qué se necesita para mantener un programa de membresía y cuánto cuesta, ahora y a escala? (1 año)

Decidieron que si la membresía no incrementaba los ingresos, pero “permitía crear un ciclo de feedback que no podríamos tener sin ella, era valiosa”. 

También identificaron hitos en los ingresos que les dirían el papel que desempeñaría la membresía en un modelo financiero más amplio. Por ejemplo, si la membresía requería el 50 por ciento del tiempo de un empleado para ser administrada y mantenida, ¿realmente se amortizaba? Y si no lo hacía en ese momento, ¿qué tamaño tenían que tener las audiencias para que empezara a tener sentido?

Los resultados

A casi dos años del lanzamiento, tenían más de 1100 miembros en los Estados Unidos. Generaron información sobre sus cuatro hipótesis y han agregado una después del lanzamiento. Esto reforzó la idea de contratar a una persona dedicada a atender la membresía.

Adquisición: No vieron un aumento significativo en la adquisición de miembros/donantes en los primeros dos meses. La membresía creció aproximadamente al mismo ritmo que lo hicieron sus boletines.

Retención: La retención de miembros/donantes comenzó arriba en el percentil 90 y se ha mantenido alta desde entonces. 

Comunidad de conocimiento: Han descubierto que es más fácil involucrarse con los miembros que con los donantes debido a la comunicación continua. Pero como el programa de membresía se administra de manera centralizada, a nivel nacional, costaba construir comunidades de conocimiento locales. Kary Perez, quien dirige el programa, dijo: “A medida que nuestro equipo nacional crece, podemos continuar probando cómo se ve una comunidad de conocimiento a nivel nacional”.

Costos: “Nuestros números de conversión de suscriptor del boletín a miembro están dentro del promedio. Sabemos que podemos mejorar. El programa de membresía definitivamente se paga por sí mismo: el retorno de la inversión (ROI) no es muy alto, pero se paga solo… Incluso al lanzar el programa estaba claro que la inversión valía la pena”, escribió Perez en un correo electrónico. En su año de lanzamiento obtuvieron 53 000 dólares de los miembros, sin alcanzar su meta de 60 000. De todos modos, al año siguiente obtuvieron 80 000 y superaron su nueva meta de 55 000.

Sinergias con otras iniciativas: Chalkbeat utiliza la campaña de membresía de fin de año para impulsar los aportes de los principales donantes y para que estos donantes importantes ofrezcan cubrir parte de la membresía, a fin de motivar a los lectores a convertirse en miembros. Además, el equipo de desarrollo puede reutilizar los componentes y el contenido del área de membresía cuando quiere llegar a los principales donantes.

Después de su exitoso lanzamiento y su campaña de fin de año en 2018, Chalkbeat sabía que debía invertir en hacer una versión más importante para las donaciones individuales y que, para ello, necesitaba recursos más especializados. En 2019 contrataron a Perez como gerenta sénior de marketing para administrar el programa de membresía.

Qué aprendieron

La membresía ha demostrado tener un impacto en los ingresos y en el engagement. Es por eso que Perez, la persona de contacto dentro de la organización para los temas de membresía, se ubica entre el equipo editorial y el comercial. Todavía intentan comprender cuál es el principal papel que cumple la membresía, dice. Los 80 000 dólares que la membresía aportó para 2019-20 son esenciales, pero representó apenas el 1 por ciento del presupuesto, debido al peso mayor que tiene el apoyo de fundaciones y grandes donantes. Por esta razón, podría terminar como un mecanismo para mayor engagement.

Tener membresía plantea preguntas sobre la inclusión. Los beneficios para los miembros son intrínsecamente exclusivos y Chalkbeat se pregunta si es posible combinar las experiencias especiales para los miembros con el compromiso que la organización tiene con la equidad y la inclusión. “El objetivo de nuestro modelo es que todos tengan acceso a nuestro trabajo. Las preguntas que nos hacemos son: ¿Cómo hace una organización sin fines de lucro para tener programa de membresía? ¿Cómo intentamos ser accesibles para todos y al mismo tiempo ofrecer beneficios para los miembros? ¿Cómo podemos crear un programa de membresía verdaderamente inclusivo?,” sostuvo Perez.

Han decidido no limitar el acceso a todo lo que sea útil para generar resultados educativos y buscaban explorar otras vías para la membresía sin necesidad de aportes de dinero.

Conclusiones clave y advertencias

Un programa de membresía necesita objetivos que se puedan medir. Iniciar un camino hacia la membresía sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si el programa tiene un efecto suficientemente positivo para merecer la importante inversión que requiere. Como señaló Go, la membresía no es un experimento rápido que se puede cancelar si no “funciona”. El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis que pudieran probarse y medirse en un año es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Otros recursos

Chalkbeat Saber si estás listo para la membresía Adoptar una mentalidad de producto Las métricas para la membresía Nativo digital Local/Regional Nacional Tema único

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio neerlandés impulsado por miembros que aporta contexto a las noticias, rechaza el ciclo de información diario y colabora con sus lectores.
UBICACIÓN
Ámsterdam, Países Bajos
CREACIÓN
2013
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA2013
2013
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
550 000
NÚMERO DE MIEMBROS
68 944
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
53,8 por ciento *

Desde un principio, De Correspondent se comprometió a recoger la menor cantidad posible de datos de sus audiencias. Además de un sistema de publicación (CMS) construido internamente, llamado Respondens, el medio neerlandés utiliza Matomo, la “alternativa a Google Analytics”.

El analista de datos Daan Aerts explicó que no se puede usar la información de Matomo para llegar hasta una persona en particular, pero los datos agregados anonimizados incluyen detalles como páginas vistas y visitas a la portada, la ubicación a nivel país y acciones realizadas en la página de inscripción. El nivel de detalle de la información de ubicación llega hasta “ciudad” y la empresa utiliza la dirección IP completa de un visitante para determinar su ubicación antes de quitar los últimos dígitos y almacenar la dirección. No hacen seguimiento de los visitantes a través de sus dispositivos.

Los datos específicos de los miembros pueden ser utilizados para comprender internamente información, por ejemplo, el nivel de conversación que genera un artículo, el alcance de nuevos miembros y el promedio de aportes económicos de los miembros. Aerts agrega: “Me beneficia un plan de gobernanza de datos bien diseñado. En mi trabajo, nunca encuentro información identificable sobre nuestros miembros. Dentro de nuestra organización, las personas tienen acceso a los datos cada vez que lo necesitan”.

En los Estados Unidos, el medio de investigación The Markup limita de manera similar su recopilación de datos de lectores, una iniciativa que fundamentó, en parte, en el enfoque de De Correspondent.

*El 95 por ciento de los ingresos de De Correspondent en 2019 fue vía lectores. El resto provino de la venta de libros y donaciones.

Por qué es importante esto

En internet hay un seguimiento de casi todas las interacciones que tenemos (compras, lectura, socialización). En un momento en que esto se ha convertido en estándar en la industria, muchas personas se preocupan por su privacidad y su huella digital. Como se detalla en uno de los ejemplos más humanos y legibles de políticas de privacidad de una organización, De Correspondent limita lo que recopila tanto en la teoría como en la práctica.

Tal como detalló su organización hermana en inglés The Correspondent en sus principios, no hay razón para que exista una tensión entre la privacidad y la generación de ingresos a partir de las audiencias. Al contar esto a los lectores, las organizaciones se destacan por ser francas en sus intenciones, lo que ayuda a generar confianza.

“Protegemos tu privacidad al minimizar la cantidad de datos personales que recopilamos”. Cortesía de The Correspondent, que cerró a fines de 2020.

Qué hicieron

La mayoría de los miembros de De Correspondent se encuentran en la Unión Europea o el Espacio Económico Europeo y están protegidos por el Reglamento General de Protección de Datos (GDPR). Pero esta no es la única razón por la que el medio se ha comprometido a mantener al mínimo la cantidad de información que recoge.

A lo largo de siete años de publicación, el medio ha visto que sus miembros actuales y potenciales no sólo dicen que les importa el trato de su privacidad en el sitio, sino que realmente quieren conocer las políticas de la organización con respecto a su información. Como se muestra a continuación, la empresa proporciona más detalles sobre el manejo de los datos que muchos de sus pares. 

Estas prácticas también se detallan en la declaración de privacidad y cookies que hizo The Correspondent y se comparten aquí en inglés (ten en cuenta que, según las leyes de Estados Unidos, donde residen muchos que eran miembros de The Correspondent, los usos injustos o engañosos de los datos son ilegales. Más allá de eso, las leyes federales de privacidad varían según el tipo de datos o marketing utilizado y también varían según la industria. Las políticas de The Correspondent eran voluntarias y comparativamente conservadoras en términos de los datos que recopilaba).

En la siguiente declaración de privacidad y cookies hay más información sobre el manejo de la información de los miembros. Presta atención a esta frase: “También usamos todos estos datos para obtener información [sobre] las preferencias de lectura de nuestros miembros (en términos legales, porque tenemos un interés legítimo para hacerlo)”.

Los resultados

Si bien puede ser más difícil “conocer” a los miembros cuando no se tiene muchos datos sobre ellos, De Correspondent ha podido obtener la información que necesita para diseñar productos periodísticos inteligentes y cultivar la lealtad a través de investigaciones de audiencia voluntarias.

Parte de eso se debe a su decisión de invertir más en personal periodístico y de membresía. Durante la mayor parte de su existencia, De Correspondent no ha empleado analistas de datos a tiempo completo. Aerts se convirtió en el primero de la organización en 2019 y trabaja en el área de membresía, un equipo de tres personas que incluye un estratega y un director de membresía (los editores de conversación y engagement trabajan en forma paralela desde el departamento editorial).

Aerts ha creado paneles y sintetizado datos de membresía. También ha creado herramientas como un canal de Slack llamado “pulso diario” que mediante un bot muestra un panorama sobre cómo la membresía crece o se estanca en comparación con los objetivos.

El cofundador y director ejecutivo de De Correspondent, Ernst Pfauth, dijo que con este trabajo siguen respetando sus principios y anonimizando los datos de los usuarios, pero internamente los presenta de mejor forma cuando comparte la información entre equipos. Pfauth dijo que atrás quedaron los días en los que, “si quería saber algo sobre tasa de cancelaciones, por ejemplo, tenía que preguntar a un desarrollador [y] un desarrollador hacía una consulta y luego me mostraba. Con estos paneles [estamos] haciendo que los datos sean más accesibles para todos”.

La información relevante también se distribuye en un correo electrónico semanal para miembros y con presentaciones mensuales para todo el personal.

Qué aprendieron

Dar prioridad a la privacidad no significa que tendrás pocos datos. Mayke Blok, compañera de equipo de Aerts y estratega de membresía en De Correspondent, dijo a MPP: “Creemos que a menudo se puede obtener suficiente información sin recoger grandes cantidades de datos de tus miembros. Siempre hay una manera de encontrar la vuelta si no tienes todas las métricas disponibles. Puedes usar encuestas o hacer las preguntas de manera diferente”. Para obtener más información sobre las prácticas de encuestas de De Correspondent, puedes ir al estudio de caso de MPP sobre cómo recopila información cualitativa de sus miembros.

Blok dijo que, cada tanto, el equipo de membresía se hace preguntas sobre sus miembros: por ejemplo, qué tan importantes son los primeros 30 días de membresía en la disposición que tienen a seguir apoyando la publicación, y tiene en cuenta las opiniones junto a los datos cuantitativos.

“Para responder analizamos datos de cohorte, pero también implementamos una encuesta que nos proporcionó mucho contexto. Necesitas contextualizar los números que tienes, en lugar de meterte en un lío y seguir tratando de averiguar más mediante la recopilación de más y más datos”, dijo Blok.

No se trata sólo de recoger la menor cantidad de datos posible: se trata de asegurar que se utilicen únicamente para los fines correctos. Proteger la privacidad de los usuarios también tiene que ver con tomar decisiones correctas con respecto a los datos a los que tienes acceso. Aerts ofrece un ejemplo: técnicamente, De Correspondent podría darse cuenta de quién está muy interesado en la cobertura de temas LGBTQ y usar la información. Pero el medio opta por mostrar solamente las notas “leídas recientemente”.

Conclusiones clave y advertencias

Es posible mantener la privacidad del usuario mientras se recopilan datos importantes para la toma de decisiones sobre el producto. De Correspondent recoge datos que incluyen tiempo en el sitio, tasa de rebote, visitas por visitante (según las cookies), las ventas de comercio electrónico y acciones como los clics en los elementos del menú y comentarios. Hacen un seguimiento de todo esto de forma anónima. En comparación con otros medios digitales, es una cantidad baja de información. Y sus miembros lo valoran enormemente.

Otros recursos 

Aclaración: De Correspondent fue socio fundador del Membership Puzzle Project.

De Correspondent Los recursos tecnológicos para la membresía Las métricas para la membresía Nativo digital Nacional

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Después de dos años de comercializar su programa de membresía Maverick Insider, el CEO y editor del Daily Maverick, Styli Charalambous, y la directora general de Maverick Insider, Francesca Beighton, trazaron, revisaron y establecieron objetivos para la estrategia de marketing a seguir.

También invirtieron tiempo en comprender y aplicar los sesgos conductuales que sustentan el comportamiento del consumidor. Esto ayudó a comprender a qué motivación apelan cada vez que hacen una invitación a unirse como miembros. Estos son los resultados de ese ejercicio.

Por qué es importante esto

Categorizar, medir y crear una rutina para la estrategia de marketing ayudó al Daily Maverick a optimizar sus esfuerzos y así se redujo la cantidad de tiempo y la toma de decisiones necesarias para ejecutarla. Esto posibilitó dedicarse al trabajo motivado por una causa que hace más atractiva la membresía. También facilitó la adaptación a la pandemia.

Este documento de estrategia también ayuda a mantener alineada la misión de marketing de Maverick Insider. Cuando los objetivos son ambiciosos, puede ser tentador intentar cualquier cosa para alcanzarlos, incluso exagerar, hacer promesas que no se pueden cumplir y adaptar el mensaje a audiencias cada vez más específicas, advierte Beighton. Un documento que permite tener un norte brinda a los integrantes del equipo algo concreto para hacer. También ayuda a la hora de incorporar nuevo personal.

Qué hicieron

El Daily Maverick registra las tasas de conversión de cada pieza de marketing en la reunión semanal de Maverick Insider. Usando esos datos, analizaron de manera integral lo que funcionó y lo que no; luego analizaron sus objetivos para Maverick Insider y construyeron la hoja de ruta a partir de allí.

El resumen estratégico incluye lo siguiente:

  • Una definición de Maverick Insider y su misión.
  • Una explicación de los valores de Maverick Insider, incluyendo cómo se manifiestan en el tono utilizado.
  • Objetivos y resultados clave para 2020, tanto cuantitativos como cualitativos, más un detalle de qué parte del equipo del Daily Maverick es responsable de cada uno.
  • Características de los miembros potenciales y el tamaño de su mercado objetivo.
  • Un plan de marketing para convertir lectores en miembros, desglosado por canal (correos directos, avisos, pies de página en los artículos, etcétera).
  • Un plan de marketing para aumentar el conocimiento general sobre Maverick Insider y reforzar el valor para los miembros existentes, desglosado por canal (una serie de incorporación para nuevos miembros, cobertura de prensa, encuestas con el sistema de puntajes Net Promoter Score).

Después de establecer un piso con todo lo mencionado anteriormente, Beighton se volcó a las fases principales de las técnicas de crecimiento acelerado (growth hacking) para desarrollar un plan para 2020. Las diferentes iniciativas de marketing pueden aparecer en cualquier etapa en cualquier momento. 

  • Prueba: crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés). En otras palabras, probar una campaña para ver si tiene eco con nuestros lectores.
  • Monitoreo: necesitamos realizar un seguimiento e informar sobre lo que funciona y lo que no funciona mediante una combinación de análisis y feedback de los miembros.
  • Alteración: a partir de nuestros informes, cambiar rápidamente y corregir lo que no funciona.
  • Mejora: debemos esforzarnos constantemente por mejorar nuestro marketing utilizando la innovación y nuestras capacidades técnicas.
  • Escala: no hacemos las cosas por la mitad en Maverick Insider. Cuando esté funcionando, acelera y maximiza nuestros retornos.

Aquí hay una descripción detallada de la estrategia de marketing de Maverick Insider del Daily Maverick, incluidos sus objetivos reales para cada canal.

Los resultados

Utilizando el plan estratégico, Beighton estableció objetivos de conversión de miembros para cada canal. El equipo de Maverick Insider probó en 2020 diferentes canales y mensajes para determinar la combinación adecuada a fin de alcanzar su objetivo de crecimiento de miembros: 1000 personas en promedio por mes.

Elemento de marketingNúmero de accionesCantidad esperada de inscripciones por acción Objetivo total
Correo directo2150300
Avisos41040
Pies de página en artículos525125
Pies de página en el boletín41560
Redes sociales21020
Editoriales17575
Webinars81080
Mensajes dirigidos – Piano2100200
Referencias1100100
Total1000

Con los conceptos básicos identificados, podían añadir sofisticación a su marco de prueba/monitoreo/alteración/mejora/escala. 

Comenzaron a categorizar sus mensajes de marketing en función de los sesgos de comportamiento a los que busca apelar cada uno de ellos. Esos sesgos (explicados en detalle por la plataforma de redes sociales Buffer) son: 

  • El efecto de arrastre: la tendencia de alguien a hacer, decir, creer algo si un gran número de personas ya lo ha hecho también.
  • El sesgo del riesgo cero: la tendencia a favorecer caminos que parecen no tener riesgos (esta es la razón por la que las empresas ofrecen la garantía de devolver el dinero, por ejemplo). 
  • Sesgo endo-grupal: la tendencia a priorizar productos e ideas que son populares entre un grupo con el que uno se ha alineado.
  • Sesgo de confirmación: la tendencia a favorecer y recordar información que confirma o amplifica creencias que ya tienes.
  • Efecto dotación: la tendencia a asignar más valor a las cosas simplemente porque ya las poseen.
  • “No se ha inventado aquí”: la aversión a usar productos o aceptar ideas que se desarrollan fuera de un grupo. Si tú, como cliente, no reconoces, identificas o comprendes un producto o un servicio, es menos probable que lo utilices. Para contrarrestar esto, las empresas nuevas a menudo se alinean con marcas más conocidas.

Otro que no se menciona en la descripción general de Buffer, pero al que recurre a menudo el Daily Maverick, es el “efecto IKEA“: la tendencia a valorar más las cosas en las que has invertido esfuerzo.

El equipo de Maverick Insider utiliza estos sesgos para diseñar pruebas A/B y sistematizar sus esfuerzos de marketing. Los sesgos ofrecen una fórmula para una buena redacción y se pueden utilizar como una “lista de control” para asegurar que haya una estrategia detrás de cada invitación a unirse a la membresía. Beighton suele preguntarse: “¿A qué sesgo le estoy escribiendo?”.

Ya no es “Hoy vamos a pedir agresivamente”, dice Beighton. Es “¿Cómo vamos a inducir ciertos comportamientos?”. Aquí puedes encontrar un ejemplo de un envío directo, que según Beighton fue diseñado para recurrir al efecto de arrastre (destacando los 12 000 miembros que el Daily Maverick ya tenía) y para probar la eficacia de la psicología inversa (“Probablemente no te interese esto, pero…”). Aquí hay otro ejemplo del efecto de arrastre, publicado al principio de la pandemia.

Qué aprendieron

Una estrategia de marketing sistematizada tiene usos que van más allá de la membresía. Maverick Insider es solo uno de los varios componentes del Daily Maverick que necesita ser comercializado. La organización también tiene una división de libros, una sólida estrategia de eventos, un conjunto de boletines y una división de pódcast incipiente. Haber pasado por este proceso para Maverick Insider “hace que sea sorprendentemente manejable hacer un seguimiento del [marketing de] todas las diferentes divisiones”, nos dijo Beighton.

La categorización, el monitoreo y el análisis han permitido crear rutinas, diseñar plantillas y elaborar una hoja de ruta realista a la que pueden ceñirse. Se ha convertido en un proceso simple, en una fórmula para determinar el canal y el mensaje correcto para comercializar algo nuevo, ya sea un newsletter, un podcast o un evento. 

Poner los valores por escrito resultó fundamental a medida que el Daily Maverick experimentaba un importante crecimiento. Se ha sumado mucho personal nuevo que debía aprender la propuesta de valor y la forma de utilizarla en las iniciativas de marketing. “Es muy fácil cruzar la línea cuando se comercializa cualquier cosa. Es muy fácil decir una mentira piadosa. En el momento en que empiezas a hacer eso, todo se derrumba”, advierte Beighton. “Te mantiene honesto, lo cual es esencial”.

Beighton dijo que también ayuda que el CEO Styli Charalambous esté en la reunión de marketing semanal y que tanto él como el jefe de redacción, Branko Brkic, participen de la reunión semanal de Maverick Insider, lo que ayuda a mantener alineados los mensajes. “Cuanto más ocupados estamos, más rápido trabajamos. Y es más fácil y probable que cometamos un error. Estas reuniones nos vuelven a conectar con la causa cada semana”, dijo Beighton.

Conclusiones clave y advertencias

No necesitas una experiencia analítica profunda para medir el impacto de tus iniciativas de marketing. Con categorizar cada invitación a sumarse como miembro por el tipo de mensaje que transmite y monitorear la conversión de cada uno tendrás información valiosa sobre lo que más eco tiene en tus audiencias y ello reducirá la incertidumbre con cada convocatoria.

Mantén tu propuesta de valor en el centro de la escena. Sin una comprensión común y bien explicada de la misión y los valores de lo que estás comercializando, el uso de estas estructuras puede quedarse en la mera fórmula y carecer de resonancia. Acertar con la propuesta de valor es tan importante como la categorización, la rutinización y el proceso de prueba y aprendizaje.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

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