Section: Descubrir una propuesta de valor

Resumen del medio

Quiénes son
Una empresa de medios de comunicación y análisis de consumo digital que inspira a la mujer negra a darse cuenta de cómo puede cambiar su mundo a través de cada clic que hace y cada conversación que tiene.
CREACIÓN
2014
UBICACIÓN
Londres, Reino Unido
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
NÚMERO DE MIEMBROS
Unos 1000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
60 por ciento

Black Ballad tiene como objetivo ser el espacio digital y físico líder en crear empoderamiento económico para las mujeres negras británicas. Para lograrlo, publica notas sobre las experiencias de las mujeres negras, organiza eventos, tiene una comunidad dinámica en Slack exclusiva para miembros y encuesta a sus audiencias de manera formal e informal. Tiene una sólida relación con sus lectoras y miembros.

Todo esto ha ayudado a Black Ballad a posicionarse como una organización que llega, sirve y conoce a la mujer profesional negra británica de 25 a 45 años mejor que casi nadie. El medio tenía el presentimiento de que conocer a esta comunidad no sólo haría crecer su programa de membresía, sino que también desbloquearía otras oportunidades de ingresos.

En 2020, Black Ballad puso a prueba esa hipótesis al usar la información que tenía y su periodismo para dar forma a una campaña editorial sobre la maternidad negra. Se basó en el feedback informal del grupo de Slack para diseñar una encuesta sobre el tema, la distribuyó a más de 2000 mujeres y utilizó los resultados para orientar la cobertura editorial, agregar nuevos conocimientos al debate sobre la maternidad negra y consiguió una alianza pagada para llevar esa conversación a los principales medios de comunicación.

Por qué es importante esto

Cuando la gente habla de ingresos por membresía, se queda en los pagos. Pero si tienes un fuerte circuito de feedback con tus miembros, es posible generar otras oportunidades de ingresos alineadas con la misión.

“Aprender sobre lo que le interesa al público y lo que considera importante son datos más relevantes que las estadísticas superficiales que capturan el comportamiento general de la población”, dice el cofundador y editor Bola Awoniyi. “Si has hecho un buen trabajo al definir para quién es tu medio, entonces puedes crear un negocio menos basado en escala y más en la comprensión que tengas”.

Sin embargo, lograr el nivel necesario de relación con los miembros requiere confianza mutua. Una parte fundamental de la misión de Black Ballad es crear un espacio online donde las mujeres negras puedan sentirse seguras y prosperar. Cumpliendo con esto, el medio acumula la confianza que permite pedir a sus miembros que dediquen tiempo y energía para compartir sus opiniones personales.

Si bien pocas organizaciones tienen una audiencia tan definida, estos mismos principios se pueden aplicar a segmentos o grupos en organizaciones con audiencias más grandes.

Qué hicieron

Black Ballad sabía que la maternidad era un tema importante: sus miembros lo habían mencionado en la encuesta de incorporación, un formulario que llenan al unirse. Pero el disparador de la campaña editorial fueron unas nuevas y alarmantes estadísticas sobre las experiencias de las mujeres negras y las decisiones de Serena Williams y Beyoncé de compartir sus historias.

El medio ya tenía una idea de cómo se sentían sus miembros sobre el tema. En mayo de 2018 había creado el canal #motherhood (maternidad, en inglés) en su espacio de Slack exclusivo para miembros. Un año y medio después, utilizó las opiniones informales que aparecían allí para comenzar a diseñar una campaña editorial que lanzó en enero de 2020 con una carta de la jefa de redacción, Tobi Oredein. (Aclaración: MPP apoyó esta campaña editorial con fondos de su Membership in News Fund.)

Todo se inició con una encuesta de más de 100 preguntas, entre ellas:

  • Si eres madre biológica, ¿qué tan preparada te sentías para la llegada de tu niño más reciente?
  • ¿De qué manera averiguaste sobre tu fertilidad y la de tu pareja antes del embarazo? 
  • ¿Durante cuánto tiempo intentaste concebir a tu primer hijo?
  • Durante tu embarazo actual, ¿cómo calificarías la atención que recibes de los siguientes profesionales de la salud del NHS (Servicio Nacional de Salud del Reino Unido)?
  • Si eres madre de crianza, ¿cuánto tiempo tomó el proceso de evaluación para adopción/crianza adoptiva desde el inicio hasta la llegada del niño?
  • ¿Qué tan diferente ha sido la realidad de la maternidad comparada con tus expectativas?
  • En general, ¿cómo calificarías el apoyo que has recibido después del parto?
  • Si eres madrastra, ¿qué tan involucrada dirías que estás en las decisiones relacionadas con la educación de tus hijastros?
  • ¿De qué formas prevés que convertirte en madre impactará en tu carrera o cómo ya la ha impactado?
  • ¿Hasta qué punto el dinero figura como un factor a la hora de pensar en tener una familia y el tamaño que debería tener?

Black Ballad utilizó datos sobre la experiencia de la maternidad negra para difundir la encuesta en las redes sociales e ir más allá de sus audiencias. 

La encuesta tuvo una tasa de finalización del 60 por ciento y la respondieron 2600 personas, el 40 por ciento desde fuera de Londres, donde Black Ballad apenas empezaba a desarrollar su membresía. 

Durante los siguientes meses, publicó artículos sobre el tema de manera continua. Recurrió a los datos de la encuesta para agregar cercanía y profundidad en temas como la infertilidad. Continuó alentando la conversación y reuniendo información adicional durante meses, al hacer resurgir datos y citas a través de publicaciones con impacto en las redes sociales.

Los resultados

Durante las protestas del verano boreal ligadas al movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan), el medio se asoció con HuffPost UK para hablar sobre maternidad negra. En una semana de agosto de 2020, se hizo cargo de la sección de estilo de vida de HuffPost, partes de su portada, su pódcast sobre política y algunos espacios más. Esa organización también pagó a freelancers de Black Ballad que hicieron artículos. Black Ballad también consiguió un acuerdo con la empresa de pódcast Acast a partir de los resultados de la encuesta sobre maternidad y de su trabajo editorial.

El medio recibió una consulta de una universidad que quería acceder a los datos de la encuesta sobre maternidad negra para usarlos en su programa de sociología y conversó con varias marcas sobre posibles alianzas. Aunque la pandemia interrumpió ambas iniciativas, Black Ballad las veía como oportunidades futuras.

Awoniyi piensa en el proyecto sobre maternidad negra como un estudio de caso que puede utilizar para lanzar proyectos futuros, ve posibilidades de monetización a través de patrocinios y subvenciones, alianzas pagas con otros medios, campañas de membresía y asociaciones con el mundo académico y otras instituciones interesadas en este tipo de datos. Black Ballad utilizará el flujo constante de feedback que obtiene gracias a su encuesta de incorporación y al espacio de Slack para identificar más temas de alto interés que merezcan este nivel de cobertura.

Es probable que cada “paquete” tenga los siguientes elementos:

  • Una encuesta inicial detallada para recopilar información cuantitativa y cualitativa de las mujeres negras.
  • Encargos periodísticos basados en los resultados de la encuesta. (En algunos casos, un resultado específico fue la génesis de una historia, pero lo más común fue que las respuestas indicaran algo interesante en relación con los datos, para que Black Ballad lo explorara de manera más amplia, dice Awoniyi).
  • Eventos.
  • Alianzas con medios y adquisiciones.
  • El empaquetado de datos para que los usen otras organizaciones.

Basado en su experiencia con el proyecto sobre maternidad negra, en mayo de 2020 Black Ballad lanzó la Gran Encuesta para Mujeres Negras Británicas, unas 100 preguntas cuyo objetivo fue descubrir qué problemas tienen más influencia en la vida de las mujeres negras. “No queremos repetir los errores de los principales medios de comunicación que tienen una voz demasiado dominante, sino que representamos a todo un grupo demográfico de personas”, dijo el medio. 

Awoniyi anticipa que las oportunidades de ingresos conectadas con la información que obtienen de sus audiencias “constituirán la mayor parte de los ingresos de Black Ballad” en un par de años. “Es mucho más fácil depender de un acuerdo de 35 000 libras al año con una universidad que quiere los datos que de los miles de miembros que se necesitan para llegar a ese monto”, dice.

Eso no significa que los miembros sean menos importantes para su misión. Aunque otras fuentes de ingresos eliminan parte de la presión económica para hacer crecer el programa de membresía sin cesar, Black Ballad todavía ve el crecimiento de los miembros como un indicador clave de que continúa creando contenido y experiencias por las que vale la pena pagar. Y sabe que debe seguir prestando buenos servicios a sus miembros para que este modelo funcione.

Awoniyi prevé que Black Ballad recopile una amplia gama de datos a través de encuestas, desde cuánto gastan las mujeres negras en un determinado artículo al mes hasta qué piensan en diferentes partes de Gran Bretaña sobre la contratación de niñeras. Su objetivo es crear una base de datos (sin información personal) a la que las personas y las empresas puedan suscribirse, una iniciativa particularmente atractiva cuando cobran más valor los datos de primera mano.

Qué aprendieron

Lo que necesitas saber sobre sus miembros va más allá de la tasa de apertura de boletines. Black Ballad tiene una idea profunda de quién es miembro y eso hace que sea mucho más fácil diseñar campañas de alto interés y gran impacto. El perfil es:

  • Mujer negra, por lo general de 25 a 45 años.
  • Una “inquilina joven que socializa” o una madre con una familia joven.
  • Probablemente proviene de una familia educada (el 85 por ciento de su audiencia que paga tiene un título universitario, el 45 por ciento tiene una maestría y el 10 por ciento tiene más de una maestría). 
  • Pasa mucho tiempo en internet, especialmente en su celular.
  • Muy social, probablemente activa en Black Twitter.
“¿Qué impacto quieres tener en el mundo?”: una de las preguntas formuladas en la encuesta de incorporación de Black Ballad. (Cortesía de Black Ballad)

“La llamamos profesionalmente ambiciosa, culturalmente curiosa y socialmente consciente… Quiere experimentar la plenitud de la vida y descubrir la mejor manera de evitar las trampas que el racismo sistémico y el sexismo sistémico le han puesto por delante. El trabajo de Black Ballad es ayudarla a descubrir cómo vivir la mejor vida y cómo maximizar su vida con cada clic que hace y cada conversación que tiene”, dice Awoniyi. “Es una mujer que busca su mejor versión”.

Las conversaciones también son datos. El espacio de Slack comenzó como un lugar seguro para que las mujeres negras se reunieran y construyeran una comunidad. Ese sigue siendo su objetivo principal. Pero, dice Awoniyi, también se ha convertido en “una vía de datos para las mujeres negras que quieren hablar sobre los temas más importantes para ellas”. Aunque son anecdóticos, cuando se recopilan sistemáticamente esos datos se pueden usar para dar forma a encuestas, eventos y campañas editoriales con mayor tracción.

Monetizar estos conocimientos requiere una profunda confianza. Awoniyi sabe que estas campañas editoriales sólo son posibles porque el medio cuenta con la confianza de sus miembros. En su encuesta sobre maternidad negra, hizo preguntas profundamente personales sobre temas difíciles como la fertilidad y los abortos espontáneos. Si Black Ballad toma medidas para convertirse en una verdadera plataforma de información del consumidor, tendrá que ser explícito con sus usuarias sobre cómo usa sus datos.

Conclusiones clave y advertencias

Se trata de conocer a tu comunidad. “El superpoder de las empresas digitales es que pueden comprender realmente a sus audiencias. Más que nadie, a los medios les va muy bien cuando se centran en la comunidad a la que sirven y en los temas que se derivan de ella”, dice Awoniyi. “Definitivamente, animaría a otras marcas a volver a los primeros principios, a’¿Qué necesita esta audiencia para cumplir los objetivos que tiene y qué necesitan las personas que quieren llegar a esta audiencia para cumplir con los objetivos que tienen?’. Si eres capaz de hacer eso, tendrás varias oportunidades de ingresos relacionadas con las personas en las que eres experto”.

Y tener su confianza. La otra cosa que Awoniyi menciona como fundamental para el éxito de este enfoque es la confianza. Black Ballad pide a las mujeres que compartan sus experiencias vividas (aunque de manera agregada y anónima) para que puedan empaquetar esa información y monetizarla. “Debido a que construimos nuestra marca poniendo a las mujeres negras en el primer lugar, la confianza está implícita. Black Ballad no va a violar la confianza que la audiencia tiene en el medio. Queremos adoptar un enfoque más sólido en la forma en que aprobamos el uso de esos datos a medida que descubrimos cómo usarlos comercialmente. Pero no se trata sólo de que la gente pague por la membresía y confíe en nosotros. Para que tenga éxito, la confianza no sólo es necesaria: está en juego”.

Haz que tu encuesta de incorporación funcione para ti. Muchas de las ideas de Black Ballad se originan en su encuesta de incorporación, que incluye la pregunta “¿Cuáles son los tres temas que más te interesan?”. Esa encuesta tiene una tasa de finalización del 55 por ciento, con un pequeño incentivo para fomentar la participación: debes completarla para obtener un codiciado pin de miembro de Black Ballad. El medio utiliza los datos de la encuesta para decidir todo, desde qué canales ofrecer en su grupo de Slack exclusivo para miembros hasta los temas en los que debería centrarse en futuras campañas editoriales. Y como su distribución está automatizada, es una forma de investigación de audiencia siempre activa.

Otros recursos

Black Ballad Descubrir una propuesta de valor Hacer investigación de audiencia Desarrollar rutinas que involucran a los miembros El negocio de la membresía Nativo digital Pequeño (menos de 10 personas) Nacional

Resumen del medio

Quiénes son
Una revista digital con sede en Berlín, que se enfoca en el periodismo explicativo y en colaboraciones con los lectores.
UBICACIÓN
Berlín, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
474 755
NÚMERO DE MIEMBROS
13 676
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
86 por ciento

El lanzamiento de Krautreporter en 2014 fue una explosión. Recaudó 1,38 millones de dólares de 17 000 personas a través de una campaña de financiamiento colectivo. Y la revista consideró a esos seguidores como sus primeros miembros.

Después de ese emocionante lanzamiento llegó la realidad: para que su negocio tuviera éxito, el medio necesitaba mantener a esos seguidores por un segundo año. Pero cuando llegó el momento, perdió al 70 por ciento. Lo atribuye a dos razones: no pedir a los aportantes que se convirtieran en miembros recurrentes desde el principio y una brecha entre lo que pensaban que sería Krautreporter y lo que fue cuando comenzó a publicarse.  

“Fue un gran problema un año después… Tuvimos que idear una nueva propuesta de valor y esa es la que nos funciona”, dijo Sebastian Esser, el fundador del medio que ahora comanda la plataforma de membresías Steady.

En su segundo año, Krautreporter renovó su estrategia para priorizar la retención en lugar del crecimiento, introdujo un muro de pago y ajustó el enfoque que tenía en el área de engagement. Desde entonces, continuó haciendo de la retención una prioridad al agregar funciones para fomentar el intercambio y priorizar las renovaciones anuales.

Para septiembre de 2020 el medio tenía 13 676 miembros y una tasa anual de retención del 54,8 por ciento.

Por qué es importante esto

Lleva menos trabajo y es más rentable retener miembros que sumar nuevos. Cuanto más tiempo lleva una persona como miembro, más valiosa es en cuanto al aporte económico que hace y como embajadora de la marca.

Esto es especialmente cierto en organizaciones como Krautreporter, que brindan una experiencia periodística diferente. Pero cuando ofreces algo un poco distinto a lo que la gente está acostumbrada a ver, también tienes que dejar muy claro cuál es tu propuesta de valor. Esa brecha entre las expectativas y la realidad puede hacer que la retención sea un desafío, especialmente en el primer año.

“Lo que hacemos en la membresía con respecto al trabajo con la comunidad y el engagement no es algo común para quienes tienen una suscripción al New York Times o a Der Spiegel”, dijo Leon Fryszer, editor de Krautreporter. “Esperas un (enfoque) transaccional: dinero por texto. No sabemos qué esperar si de repente aparece este enfoque de periodismo impulsado por la comunidad en el que te incluimos en nuestra reportería. Básicamente, no saben qué significa esto. Siempre decimos que el engagement no vende porque la gente no sabe qué es”.

Qué hicieron

Cuando Krautreporter entró en su segundo año, el 70 por ciento de sus aportantes iniciales optaron por no seguir como miembros.

Un motivo fue que varios se unieron a través de la campaña de financiamiento colectivo con una contribución única. Sin pagos recurrentes automatizados (una de las formas más fundamentales de respaldar la retención) Krautreporter tuvo problemas para fomentar las renovaciones.

También le costó mucho contar su historia.

“La gente no estaba realmente segura de lo que éramos. Se daban cuenta de que éramos diferentes, pero antes de que fuéramos muy explícitos sobre qué es lo que hacemos y qué es lo que obtienen, estaban un poco confundidos. El simple hecho de publicar nuestras notas en diferentes formatos no explica lo que hacemos”, dijo Esser. 

A medida que Krautreporter avanzó en su segundo año, y siguió adelante, realizó un par de cambios clave para mejorar su retención:

  • Ajustó su propuesta de valor para que hubiera menos posibilidades de que los nuevos miembros cancelaran debido a expectativas equivocadas.
  • Introdujo un muro de pago y un beneficio que permitió que los miembros compartieran su membresía con otros.
  • Estudió el vínculo entre la participación en encuestas y la retención (las encuestas son el núcleo del modelo de participación de Krautreporter).
  • Hizo que los pagos anuales fueran la opción predeterminada de membresía e implementó pequeños incentivos para alentar a las personas a renovar de forma anual.

El medio comenzó a enfatizar la naturaleza explicativa de su cobertura. No publica un montón de historias, sino que se centra en ayudar a sus miembros a comprender mejor el mundo. El equipo trabajó para hacer que esta propuesta de valor fuera clara tanto para los miembros actuales como para los potenciales. 

También presentó su muro de pago y un beneficio que permite compartir la membresía. “No creo que hubiésemos sobrevivido sin agregar ese muro de pago”, dijo Esser.

El muro de pago es clave porque hace que el beneficio compartido sea viable. Mediante la investigación de usuarios, Krautreporter detectó que es menos probable que los miembros cancelen si saben que otros dependen de ellos para acceder. (Esta también es una de las razones por las que Netflix no ha trabajado duro para tomar medidas enérgicas contra quienes comparten su acceso).

Desde el principio, el medio se dedicó seria y regularmente a encuestar a sus audiencias, pero sólo al segundo año comenzó a prestar mucha atención a la forma en que la participación afectaba la retención. Aprendió que, en promedio, los lectores que participan al menos en una encuesta siguen siendo miembros durante aproximadamente cuatro meses más que quienes no responden.

También decidió priorizar las membresías anuales, tras darse cuenta de que muchos de sus miembros mensuales se unían sólo para leer algún artículo específico y luego cancelaban. Hicieron que la opción predeterminada fuera anual, con niveles de precios cada vez mayores que permitían a los miembros agregar cuentas adicionales. Krautreporter ofrece una opción mensual, pero los usuarios deben hacer un clic adicional para registrarse y, al cabo de un año, termina costando más.

Página de inicio de la membresía de Krautreporter, con el valor predeterminado anual. (Cortesía de Krautreporter)

El medio ha presentado nuevos boletines y otras funciones, como la clasificación de artículos según la extensión y la indicación de cuánto toma cada lectura. Lanzaron esto después de escuchar en una investigación de audiencia que los miembros consideraban que Krautreporter “demandaba tiempo”.

“Dar algo de dinero a Krautreporter en 2014 significaba que estabas del lado del periodismo progresista”, dijo Esser. “Quiero decir: eso te hace sentir mejor. Además, es una declaración para tu comunidad… Pero hoy esto es completamente diferente. Teníamos que construir un producto que funcionara. Pero la gente no tiene idea de que estamos financiados de forma colectiva y cuál es la historia de fondo y todo eso. En realidad, empezamos a contar todo esto, porque no podemos dar por sentado que se sabe”.

Los resultados

Alentar pagos recurrentes anuales ha ayudado. El 60 por ciento de sus nuevos miembros anuales permanecen por un segundo año, pero la retención entre los miembros mensuales sólo alcanza un 60 por ciento después de su tercer mes de membresía. En otras palabras, una parte significativa desaparece después de un par de meses. (Este es uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones con muros de pago: a veces, la gente paga para poder acceder a un conjunto de historias durante un cierto período).

“La conclusión fue que, por supuesto, para nosotros desde el punto de vista comercial es lógico abaratar las membresías anuales, pero también es justo decir a la gente que se trata de un compromiso a largo plazo y que, de todos modos, estará [gastando] más dinero con nosotros; entonces hacemos que las membresías anuales sean más baratas porque es un compromiso de tu lado”, dijo Fryszer. 

Las renovaciones de membresía, tanto anuales como mensuales, se procesan a través de Steady, la plataforma de membresías que cofundó el creador de Krautreporter, Esser, y que utiliza para el lado comercial de la membresía. Y se renuevan automáticamente, lo que es fundamental para la retención. También se recuerda a los miembros que su membresía se renovará justo antes de que se les cobre nuevamente.

“Esa es una de las cosas clave que debes tener en cuenta cuando comienzas con membresía: quieres ese compromiso a largo plazo en cuanto a renovación automática desde el principio”, dijo Fryszer. “Lo que realmente no quieres que suceda es que un año después tengas que pedir nuevamente a todos su tarjeta de crédito porque eso es básicamente otra recaudación de fondos y probablemente será demasiado esfuerzo”.

Qué aprendieron

Hacer algo nuevo requiere mucha explicación. Se necesita tiempo para que los miembros entiendan completamente lo que obtienen de Krautreporter y su estilo de periodismo de alta participación. Esa es una de las razones por las que el medio prefiere las membresías anuales: brinda la oportunidad de presentar a los lectores sus encuestas y su periodismo.

“La membresía anual te da más tiempo para mostrar el trabajo que haces”, dijo Fryszer. “Francamente, la gente probablemente no se involucrará en las primeras cosas que hagas. Después de un tiempo, se dará cuenta de cómo funcionan las cosas… Cuanto más tiempo seas miembro, más probable será que en algún momento veas algo en lo que estás muy interesado y aceptes las posibilidades de participación que te ofrecemos. Creo que esa también es la razón por la que quieres darte un poco de tiempo con el modelo de membresía”.

Un proceso de incorporación ayuda. Una forma en que Krautreporter ha intentado alentar a los miembros es a través de una serie de incorporación de cuatro correos electrónicos en los que presenta su estrategia de participación basada en encuestas y solicita que compartan información como su experiencia y sus conocimientos, entre otras cosas.

La retención comienza mucho antes. El medio ofrece a quienes no son miembros algunos artículos y encuestas de forma gratuita para que puedan ver su enfoque de participación. Esto ayuda a identificar posibles candidatos para la membresía. “Filtra a las personas que no se involucran y que no se quedarían más tiempo”, dijo Fryszer.

El tiempo es dinero. La razón más común por la que los miembros de Krautreporter cancelan su membresía es porque no tienen suficiente tiempo. Fryszer dijo que el feedback ha hecho que se dieran cuenta de que debían brindar más estructura a los miembros para que el periodismo de Krautreporter entrara en sus vidas. 

Krautreporter también planeaba desarrollar productos más finitos, de modo que los lectores sientan que la experiencia culmina y pueden saberse al día con las noticias.

Conclusiones clave y advertencias

Mostrar de qué se trata es un trabajo duro, especialmente al principio. Los medios deben recordar regularmente a los miembros su propuesta de valor. Esto es especialmente importante al comenzar desde cero, cuando los lectores tendrán todo tipo de ideas preconcebidas sobre lo que el medio ofrece.

“Decepcionar a mucha gente en el camino es probablemente la fase más estresante de mi vida”, dijo Esser. “Y no quiero volver a hacerlo nunca más. Definitivamente debes ser consciente, cuando comienzas algo así, de que esto va a pasar. Porque pasa con todos los proyectos que conozco que empiezan desde cero. Primero tienes que averiguar con tu equipo y, tú sabes, con compañeros de trabajo y todo eso, lo que realmente quieres hacer. Y luego, por supuesto, necesitas un modelo de negocio y audiencias y miembros. Y en el camino se crean malentendidos, decepciones y la membresía siempre es emocional, se trata de relaciones. Para mí, eso creó mucho estrés”. 

Presta atención a los motivos de las cancelaciones. Krautreporter pudo identificar dos razones comunes y encontró posibles soluciones para ambas. La primera: muchos se unían mensualmente para acceder a algún artículo específico, y la abordó haciendo que las membresías anuales fueran más valiosas y convirtiéndolas en las predeterminadas.

La segunda: interactuar con Krautreporter llevaba demasiado tiempo, por lo cual se enfocaron en productos más finitos, que no demanden tanto tiempo.

Considera aprovechar por última vez la atención de los miembros que están a punto de cancelar incluyendo una encuesta simple sobre sus razones. También puedes hacer un seguimiento personal; lleva un registro de las respuestas y piensa en qué cambios podrían resolver algunos de esos puntos débiles.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project apoyó un proyecto independiente de Krautreporter en 2019 a través del Membership in News Fund.

Krautreporter Descubrir una propuesta de valor El lanzamiento de la membresía La retención de miembros Nativo digital Nacional

Resumen del medio

Quiénes son
Un pódcast narrativo en español distribuido por NPR, la red de radios públicas de Estados Unidos.
UBICACIÓN
Mundial
CREACIÓN
2011
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
OYENTES ÚNICOS SEMANALES
90 000
NÚMERO DE MIEMBROS
1325
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
10 a 15 por ciento

El pódcast narrativo Radio Ambulante llega a 90 000 personas por semana que escuchan, en promedio, el 80 por ciento de cada episodio. Si preguntas a los oyentes qué les gusta, es probable que digan que parece que los presentadores cuentan su historia y se sienten parte de una verdadera comunidad. 

La mayoría de los oyentes nunca se encontrarán porque están repartidos al menos en tres zonas: América del Sur, América del Norte y Europa. Pero Radio Ambulante sabía que para construir un medio sostenible con una audiencia fiel, necesitaba encontrar una manera consistente para que sus oyentes sintieran la presencia de los demás.

Radio Ambulante proporciona ese sentimiento de comunidad a través del pódcast incluyendo historias de los oyentes, mediante sus Clubes de Escucha (en los que la gente se reúne en persona para oír episodios) y a través de un grupo de Facebook. Todas estas son iniciativas que se han convertido en rutinas: siempre están ahí para los oyentes. 

De este modo, no sólo se ha creado una comunidad potente: también es una comunidad dispuesta a apoyar económicamente. En septiembre de 2019 lanzaron la membresía, todavía un concepto incipiente en América Latina. Un año después ya tenían 1300 miembros.

Por qué es importante esto

Una de las principales razones por las que las personas se convierten en miembros de un medio es para formar parte de algo superior a ellas mismas. Si tus miembros no sienten la presencia del otro, no les estás ofreciendo una de las motivaciones más comunes para ser miembros: la comunidad.

Pero una comunidad sólo puede florecer cuando está constantemente presente para sus miembros. Cultivando la comunidad de formas específicas, Radio Ambulante ha podido rutinizar ese trabajo y dar resultados de manera consistente. 

A medida que tu comunidad crece, puede resultar difícil encontrar los recursos para atenderla. Al facilitar a sus principales seguidores la posibilidad de organizar clubes de escucha, Radio Ambulante hizo crecer esa comunidad sin que su equipo se exigiera demasiado. Ha hallado la intersección entre las motivaciones de sus audiencias y las necesidades del medio, un punto que está en el centro de las rutinas que involucran a los miembros, según detectó el Membership Puzzle Project.

Qué hicieron

Antes de los Clubes de Escucha, tenían el grupo de Facebook “Club de Pódcast”. Lo abrió en enero de 2018 para que los oyentes pudieran reunirse para hablar sobre el pódcast, a manera de un club de lectura. El editor de crecimiento, Jorge Caraballo, dijo que querían posibilitar que los oyentes hablaran entre sí, sin el equipo de Radio Ambulante como intermediario.

El grupo de Facebook despegó. Los oyentes se acercaron cada semana para hablar sobre los episodios y hacer preguntas sobre cómo seguiría la temporada. La comunidad creció tanto que otros oyentes a menudo respondían antes que Caraballo.

“Cuando escuchas Radio Ambulante, te conviertes en un personaje de Radio Ambulante”, comentó Caraballo. “Los episodios te meten profundamente en temas o cosas que te hacen sentir, que te dan ganas de comprender a través de tu experiencia. Entonces debes compartir tu propia experiencia para poder hablar de los episodios”.

La forma en la que la comunidad se apoyó a sí misma hizo que Radio Ambulante se diera cuenta de que había potencial para crear los Clubes de Escucha. Y cuando los lanzaron, el grupo de Facebook tenía 7500 miembros. (En septiembre de 2020 ya había 9500).

Integrantes del medio organizaron 20 Clubes de Escucha piloto en los Estados Unidos y en América Latina entre febrero y mayo de 2019. (El equipo funciona de forma remota y se encuentra disperso en las distintas regiones). El formato era bastante simple: ayudaban a los participantes a conocerse, escuchaban juntos un episodio de 30 o 40 minutos, después lo debatían y finalmente se tomaban una foto juntos, como cuenta Nieman Lab. En las encuestas, el feedback sobre los clubes fue abrumadoramente positivo.

”91 por ciento de los participantes está de acuerdo con que la calidad de la comunicación es más alta en los clubes que en las redes sociales”: resultados de la encuesta sobre los Clubes de Escucha. (Cortesía de Radio Ambulante)

Al principio, los integrantes del medio organizaban los clubes, pero pronto se dieron cuenta de que tenían muchos oyentes ansiosos por ser anfitriones. Para apoyarlos, crearon una guía que incluye consejos, desde cuántas horas estimar al reservar un lugar hasta cómo guiar un debate. (Aquí tienes la guía en español, y aquí, en inglés). Tiene hasta hojas para colorear, destinadas a romper el hielo y para concentrarse en el pódcast.

“Desde el principio, la idea fue conectar a los oyentes con ellos mismos”, dijo Caraballo. “Queremos que asuman la responsabilidad y se hagan cargo de la comunidad”.

Los resultados

Para septiembre de 2020, más de 3000 personas ya habían participado en un Club de Escucha y al menos 118 habían organizado uno. (Es difícil para Radio Ambulante tener certezas porque no debes registrarte para ser anfitrión o asistir). Algunos Clubes de Escucha se reúnen todas las semanas durante la temporada de pódcast, en lugares que van desde Ciudad de Panamá hasta París. Un anfitrión de un Club de Escucha colombiano-argentino que vive en Nueva York se acercó a Caraballo para agradecer a Radio Ambulante por ayudarlo a encontrar amistades que son como una familia. Reciben mensajes así todo el tiempo.

Pero lo dinámico de la comunidad ha hecho que otro canal sea mucho más difícil de manejar: WhatsApp. Radio Ambulante tenía más de 3000 personas en una lista de WhatsApp y, a diferencia de los Clubes de Escucha, Caraballo era el único anfitrión. La temporada pasada, el editor experimentó con publicar cada semana un enlace al último episodio, pero recibió hasta 200 mensajes individuales. A veces le tomaba un día entero responder, lo cual era insostenible.

Mientras se preparaban para lanzar la nueva temporada, Caraballo planeaba dejar muy claro a los contactos del grupo de WhatsApp que estaba él solo del otro lado: no podría responder a todos. 

Esta construcción comunitaria intencional ha cultivado una audiencia leal y dispuesta a apoyar económicamente. En su encuesta anual en la primavera boreal de 2019, Radio Ambulante preguntó al respecto: el 60 por ciento de las 6100 personas que respondieron dijo que sí. El medio lanzó su programa de membresía en septiembre de 2019 y un año después tenía alrededor de 1300 miembros. 

Caraballo ha sido cuidadoso al comunicar que Radio Ambulante valora a todos los miembros de su comunidad, particularmente a medida que el programa de membresía y las tareas asociadas continuaban creciendo. Cuando el medio lanzó por primera vez el programa de membresía, muchos oyentes preocupados preguntaron en el grupo de Facebook si entonces los debates serían exclusivos para miembros.

Radio Ambulante no piensa en muros de pago. Para nadie. Por ahora, una de las pocas cosas limitadas es una charla de café quincenal por Zoom con integrantes de su equipo. “No queremos que el programa de membresía sea visto como recaudación de fondos en el peor sentido. Queremos que sea una consecuencia de la conexión y la participación, no algo por el dinero”, agregó Caraballo.

Qué aprendieron

El hecho de dedicarte al periodismo no te obliga a hacer periodismo todo el tiempo. Radio Ambulante construye comunidad al brindar conexión y alegría. Sus Clubes de Escucha incluyen hojas para colorear. Comparten con sus miembros ilustraciones y stickers de WhatsApp relacionados con el pódcast. En julio de 2020, con los Clubes de Escucha presenciales suspendidos, Radio Ambulante organizó una fiesta de varias horas en Zoom. Contrataron un DJ popular. Al menos 700 personas hubo conectadas todo el tiempo entre las 20 y la medianoche (y cientos permanecieron hasta las 3 de la madrugada). El evento gratuito recaudó más de 1000 dólares en donaciones. Mientras el video principal mostraba a los asistentes, había brindis, bailes y algunos levantaban banderas y letreros para mostrar desde dónde estaban conectados. 

Esto es particularmente importante en el agotador ciclo de noticias actual, cuando tus audiencias necesitan algo más que información. Como dijo Caraballo a MPP, “puede ser gratificante ir más allá del periodismo y abrir espacios creativos para participar. Pienso en los Clubes de Escucha o las fiestas de Zoom de Radio Ambulante como rituales que nos conectan con nuestra comunidad (donde conectan entre sí) de una manera profunda. Las rutinas que involucran a los miembros no deben limitarse a la práctica del periodismo”.

Al igual que los Clubes de Escucha y los cafés por Zoom quincenales, el medio planea transformar esto en una oferta más común para la comunidad. “Esto es sólo un prototipo de algo que puede volverse mucho más organizado y mucho más sostenible”, dijo Caraballo.

Conclusiones clave y advertencias

Los miembros no son sólo las personas que te apoyan económicamente. Los oyentes de Radio Ambulante hacen todo tipo de cosas para apoyar el crecimiento del pódcast, desde enviar mensajes de voz al equipo para ser utilizados en los episodios hasta organizar Clubes de Escucha. Al igual que muchas organizaciones impulsadas por sus miembros, Radio Ambulante piensa con mucho cuidado en cómo asegurarse de que todos se sientan valorados. “Son miembros. Están invirtiendo recursos para ayudar a hacer crecer la red y la comunidad”, dijo Caraballo. 

Este es su consejo para otras organizaciones que intentan lograr ese equilibrio: “Lo que sea que hagas muy bien, sigue haciéndolo, sigue mejorándolo. Es por ese motivo que la gente está ahí. Y luego imagina: ‘¿Qué te gustaría recibir de una organización que comparte tu misión, que está alineada con tus principios y que mejora al mundo y tu vida?’. Y después brinda la oportunidad de que disfruten eso y de ser parte”.

Empoderar a tus miembros también puede ser poderoso para ti. Radio Ambulante es un pequeño equipo que impulsa un pódcast con alcance mundial. Han sido capaces de atender a la comunidad que creció en torno al pódcast al encontrar esa intersección clave entre las motivaciones de las audiencias (en este caso, ser parte de una comunidad) y sus necesidades (que otros se conviertan en anfitriones informales de la comunidad).

Cuando alguien hace una pregunta en el grupo de Facebook y otro oyente responde antes de que Caraballo, es una señal de que está funcionando. Y cuando Radio Ambulante fomenta nuevas amistades mediante sus clubes de escucha, eso es un golazo.

Otros recursos 

Radio Ambulante Descubrir una propuesta de valor Desarrollar rutinas que involucran a los miembros El diseño del programa de membresía Medio público

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local, digital y sin fines de lucro que cubre Hawái.
UBICACIÓN
Honolulu, Hawái, Estados Unidos
CREACIÓN
2010
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
650 000
NÚMERO DE MIEMBROS
5500

El Honolulu Civil Beat comenzó en 2010 como una publicación por suscripción y con fines de lucro. En 2016, en la transición hacia convertirse en una organización sin fines de lucro respaldada por sus miembros, el mensaje pasó de “Hazte suscriptor por 5 dólares al mes” a “Esto es Civil Beat, esto es lo que somos. Si confías en nosotros y valoras nuestro periodismo, haz una donación mensual de 5 dólares”. Así lo resumió el vicepresidente de operaciones y filantropía, Ben Nishimoto.

Para que el segundo mensaje tuviera efecto, el Civil Beat debió presentarse nuevamente a los lectores, ahora como un medio más amigable y accesible.

En ese momento, una de sus calcomanías decía: “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: un guiño a su periodismo contundente y su condición disruptiva para los medios tradicionales. Pero los mensajes que mantenían al medio alejado de la comunidad no encajaban bien con su destino próximo como organización apoyada por sus miembros.

En el proceso de su cambio de imagen o rebranding, hizo modificaciones en todo, desde su campaña de incorporación hasta su estrategia de eventos, de modo de alinear su marca con la relación que quería tener con sus audiencias, especialmente los potenciales miembros.

Por qué es importante esto

La marca es algo más que logotipos y eslóganes: es la experiencia que las audiencias tienen contigo. Entonces, cuando el Civil Beat cambió de imagen no sólo modificó elementos superficiales. Implementó una extensa campaña de incorporación para que los lectores comprendieran cómo trabajaba, dio un giro en su estrategia de eventos y se aseguró de que los miembros aparecieran en su trabajo de manera mucho más prominente. Trabajó duro para reducir las barreras entre su sala de redacción y la comunidad y se encargó de que sus comunicaciones reflejaran eso. 

“Explicamos mucho más, contamos mucho menos y adoptamos un enfoque con más matices para los mensajes. Con el tiempo, compartimos con los lectores partes de nuestra historia en fragmentos que pudieran digerir y de una manera mucho más detallada”, dijo Nishimoto. 

Si tu organización se prepara para lanzar un programa de membresía o a tu programa le cuesta crecer, merece la pena revisar tu marca para asegurarte de que esté alineada con tu propuesta de valor y envíe la señal de que los miembros son parte de ella.

Qué hicieron

En 2016, mientras se preparaba para la transición, el Honolulu Civil Beat contrató una empresa local de marketing y branding para guiar el proceso. Los empleados respondieron preguntas como qué significaba el Civil Beat para ellos y cómo eran parte de su misión. El único problema fue que las audiencias no formaron una parte central de ese proceso, y el medio estaba por pedirles su apoyo.

Por entonces, el branding y sus mensajes “posicionaban agresivamente al Civil Beat como un caso aparte en el ecosistema de medios. Y hacer eso sin establecer la confianza del lector puede ser una mala combinación”, dijo Nishimoto, que acababa de sumarse al medio.

”Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: una calcomanía del Civil Beat previa a la campaña de rebranding. (Cortesía de Civil Beat)

“Si estás alterando el status quo, pero la gente no tiene idea de lo que eres o representas… lo que aumenta es la sospecha, no la confianza. Esa fue la desconexión que encontré y de la que nos dimos cuenta rápidamente”.

El Civil Beat ya tenía una sólida estrategia de eventos presenciales, aunque eran principalmente sobre la actualidad y se llamaban “Beat Ups” (palizas). Inspirados por Voice of San Diego, comenzaron a invitar regularmente a la comunidad a su sala de redacción para tomar un café a la mañana. Todavía no hacen.

Estas reuniones no tienen agenda. Son solo una oportunidad para dialogar con seguidores y lectores, que hagan preguntas y compartan inquietudes. A veces, lo que los periodistas escuchan termina dando forma a los reportajes del Civil Beat. Esos cafés siguen siendo una parte fundamental de su estrategia de eventos (aunque se pusieron en pausa debido a la pandemia).

También implementaron una serie de incorporación o campaña de marketing “por goteo” para su boletín principal, de modo de integrar a los nuevos. Al comenzar tenían solo tres o cuatro correos electrónicos. Hoy tienen más de una docena, entre ellos:

  • Por qué el periodismo local es importante y qué debería ser el periodismo para Hawái.
  • Cómo el Civil Beat expone las irregularidades y promueve la rendición de cuentas.
  • Qué es el periodismo sin fines de lucro y en qué se diferencia de los medios tradicionales.
  • Quiénes son sus seguidores y cómo gana dinero (aquí está incluida su relación con Pierre Omidyar*, el fundador de eBay y su mayor donante).
  • Por qué aboga por la transparencia y enumera a todos sus donantes en su sitio.
  • Por qué está comprometido con el engagement presencial.

A través de un proceso como ese, “el mensaje naturalmente gira hacia algo menos directo, mucho más explicativo. Se convierte en ‘el Civil Beat es agresivo por una razón. Somos atípicos porque hemos hecho esto, esto y esto’”, resumió Nishimoto.

Añadió que la campaña por goteo y los eventos redujeron las barreras entre lectores y periodistas. El medio también se enfocó en poner a sus reporteros frente a la comunidad y hacer que estuvieran más cómodos al interactuar con los lectores de una manera informal. 

A medida que el Civil Beat comenzó a ganar seguidores, también adaptó su estrategia de marketing y agregó testimonios de miembros en la página de inicio, dijo Landess Cole, editora de desarrollo de audiencias. También se aseguraron de integrar a las audiencias en sus imágenes, lo cual hizo que el sitio fuese menos frío e impersonal. 

*Pierre Omidyar también creó Luminate, uno de los patrocinadores del Membership Puzzle Project.

Los resultados

Cole adopta constantemente en las comunicaciones del Civil Beat las cosas que escucha de parte de los miembros, como lo hizo en este correo electrónico de la campaña de membresía del invierno boreal de 2019 y en esta publicación de Facebook en 2018. Esto significa que el mensaje de la marca evoluciona a medida que también lo hace la comprensión que los miembros tienen acerca del trabajo del medio.

“Preferiría estar haciendo olas”: una calcomanía “más amigable” del Civil Beat, después de la campaña de rediseño de marca. (Cortesía de Civil Beat)

Su página de donaciones incluye un lugar en el que los seguidores pueden explicar por qué eligieron apoyar al medio. Cole dice que entre el 85 y el 90 por ciento de los seguidores se toman el tiempo de completarlo. Las respuestas son un reflejo de lo que los seguidores valoran del medio.

Esas respuestas se publican automáticamente en el espacio interno de Slack de la sala de redacción, para que todos puedan tener el testimonio de cómo los ve la comunidad. Cole incorpora muchos de esos comentarios en el material que usa para campañas de financiamiento colectivo. Cuando alguien escribió que apoyaba al Civil Beat porque es “fuerte, independiente y no tiene publicidad”, lo utilizó en el siguiente mensaje promocional por email.

“Lo único que no ha cambiado es el trabajo que hacen los reporteros (la estrategia editorial), todas esas cosas para las que trabajamos. Sólo lo presentamos de manera diferente. Queríamos asegurarnos de que los periodistas entendieran que lo que hacen y harán es importante y no queremos entrometernos demasiado, sino posicionarlo de una manera más digerible”, dijo Nishimoto.

Qué aprendieron

Un branding diferente tiene eco en personas diferentes. La marca anterior del Civil Beat, encapsulada en la calcomanía “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”, funcionó con cierto tipo de audiencias que ya estaban realmente interesadas en el periodismo local, dijo Cole. Pero ese segmento es bastante pequeño. Al Civil Beat no le preocupaba perder a esos lectores por suavizar un poco su tono. “Al expandir esa marca y eliminar la agresividad de la campaña, expandimos enormemente nuestro atractivo hacia las audiencias”, agregó Cole. Puede ser difícil abandonar una identidad de marca que has tenido durante un tiempo, pero la investigación de audiencia puede ayudarte a comprender si es el momento de hacerlo.

Conclusiones clave y advertencias

Tus audiencias deben ser una parte central del proceso de branding. El Civil Beat contrató una agencia para llevar adelante el proceso, pero los cambios reales ocurrieron después de pedir activamente el feedback de la comunidad sobre cómo se sentía respecto del medio y qué necesitaba saber. La investigación de audiencia es una parte fundamental de cualquier ejercicio de branding, en especial si pretendes aumentar el apoyo de la gente a tu organización.

Otros recursos

Honolulu Civil Beat Descubrir una propuesta de valor El diseño del programa de membresía El lanzamiento de la membresía Nativo digital Local/Regional

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente de Myanmar que cubre temas de actualidad y negocios, tanto en inglés como en birmano.
UBICACIÓN
Rangún, Myanmar
CREACIÓN
2015
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2020
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
120 000
NÚMERO DE MIEMBROS
421 (más 147 suscriptores impresos con derechos adquiridos)
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

Para 2018, el Frontier Myanmar sabía que necesitaba diversificar sus fuentes de ingresos para seguir resistiendo la presión comercial y la del gobierno y mantener su independencia periodística. Pero también sabía que instalar un muro de pago y lanzar una suscripción impediría el acceso a una abrumadora mayoría de lectores en el país.

Decidió que un programa de membresía era el camino correcto. Sin embargo, las visitas a otros medios de Asia le dieron pocas ideas sobre cómo podría aplicarse este modelo en Myanmar. Entonces le trasladaron la pregunta a sus lectores, identificaron su público objetivo, organizaron focus groups y compartieron prototipos.

Por qué es importante esto

Al momento de definir que irían por un modelo de membresía, Frontier Myanmar no tenía experiencia con el estudio de audiencias o la metodología del pensamiento de diseño (design thinking). Guiados por la consultora de medios asiática Splice Media, llevaron a cabo una investigación durante meses e implementaron un proceso de diseño de producto.

Aunque recibió orientación de Splice, el equipo del Frontier hizo la mayor parte de la investigación. Membership Puzzle Project ofrece esta descripción general de los pasos que dio el medio para mostrar que un proceso de estudio de audiencia bastante simple puede producir resultados increíblemente útiles, si ya tienes una audiencia comprometida y sabes qué información necesitas de su parte. Los focus groups pusieron a prueba varias de las suposiciones acerca de qué tipos de productos exclusivos para miembros tendrían efecto. También dieron confianza para creer que sería escuchado el mensaje sobre la necesidad de pagar para que el periodismo del Frontier se mantenga gratis para todos.

Qué hicieron

Frontier Myanmar comenzó el proceso en la primavera boreal de 2019, después de recibir fondos de Google a través del programa Digital News Innovation (DNI). Fue de manera simple: una página de inicio anunciando la construcción de una comunidad para apoyar al medio y solicitando que los visitantes se registraran para recibir novedades. Promocionó esto en Twitter y Facebook; y agregó un aviso en su sitio y en su boletín quincenal, que llega a quienes se suscriben a la revista digital. Seiscientas personas se inscribieron casi de inmediato y al final de la fase de investigación de audiencia, que duró aproximadamente un mes, había más de 1000 personas en su lista.

Al mismo tiempo, identificó cinco tipos de público objetivo, evaluados en función de dos factores: quienes confiaban en la historia del Frontier y lo veían como un actor fundamental en la transición de Myanmar hacia una democracia y, además estaban dispuestos a dar apoyo económico. En esa descripción ingresaron diplomáticos, periodistas, personal de organizaciones no gubernamentales, académicos y empresarios. Luego recurrió a sus redes personales para convocar a representantes de cada sector para los focus groups (uno para cada tipo de usuario, generalmente con unas cinco personas). También hizo entrevistas específicas individuales. Y todo esto, en un mes. 

“Diplomático, periodista, profesional de ONG, académico, empresario”: los cinco tipos de usuario que Frontier tuvo en mente a la hora del diseño. (Cortesía de Splice Media)

Durante esas conversaciones, Frontier preguntó: “¿Qué necesitas para tu vida? ¿Qué necesitas para hacer negocios?”. (Puedes consultar desde la diapositiva 22 a la 27 en esta presentación de Splice Media para ver las preguntas).

Frontier pensó que escucharía solicitudes para incluir comentarios o abrir un Slack exclusivo para miembros. Pero no. El medio también asumió que los encuentros y paneles con especialistas de la política, la academia y otros sectores serían un componente clave, pero los participantes de los focus groups dijeron que otras organizaciones como las cámaras de comercio lo hacían bien y ya había demasiados eventos. Y no pensaban que el Frontier podía ofrecer buenos eventos, dijo la editora digital Clare Hammond. El medio todavía planeaba experimentar con eventos casuales, una breve sesión de preguntas y respuestas con uno de sus periodistas y luego unos tragos. La pandemia interrumpió esas iniciativas después de hacer sólo una (que salió bien).

Su público objetivo quería dos cosas: ayuda con el monitoreo de los medios en birmano y un informe diario con los principales titulares. Hasta entonces, dependían en gran medida de colegas birmanos para señalar a qué prestar atención y muchas organizaciones gastaban mucho dinero para traducir noticias locales al inglés.

Frontier se dio cuenta de que si asumía esa responsabilidad, podría resolver un problema clave para miles de entidades e individuos y ahorrarles dinero. Una membresía del Frontier sería más barata que los servicios de traducción individuales. 

A partir de ello, diseñó prototipos de boletines exclusivos para miembros:

  • Uno de frecuencia diaria, centrado en la actualidad, con un resumen de las principales cosas que hay que saber. Incluye declaraciones del gobierno, comunicados de empresas, los principales titulares y otros fragmentos de información que sus reporteros escuchan y no llegan a convertirse en artículos.
  • Un monitoreo diario de medios, que traduce los principales titulares de los seis periódicos birmanos más importantes y un par de historias destacadas.

Frontier envió estos prototipos a una lista beta de forma gratuita durante dos meses, mientras trabajaba en otros detalles como precios y niveles de membresía, para lo cual también hizo un sondeo en esa lista. La organización también encuestó regularmente a los destinatarios del newsletter para obtener comentarios sobre el tono, el diseño y la extensión.

Los resultados

Desde la recepción de los fondos de GNI que le permitieron comenzar su trabajo con Splice hasta el lanzamiento de la membresía, el proceso tomó alrededor de siete meses.

Lanzó su programa en enero de 2020, justo antes de que el coronavirus dominara la agenda, con estos niveles de membresía:

Membresía, membresía + informe diario, membresía básica + informe diario + monitoreo de medios: la oferta del Frontier Myanmar. (Cortesía de Frontier Myanmar)

También dio las siguientes opciones: crear una cuenta como individuo (lo que brinda un solo usuario para iniciar sesión), como pequeña institución (cinco usuarios para iniciar sesión) e institución grande (un paquete con 20 usuarios). La mayoría de los miembros tienen cuentas individuales, pero en julio de 2020 el Frontier tenía 16 instituciones pequeñas como miembros con 93 usuarios en total y tres instituciones grandes con otros 60. 

Alrededor del 80 por ciento de sus miembros son inmigrantes que viven en Myanmar, algo que el Frontier esperaba y que tuvo en cuenta en el diseño: sus productos de membresía están en inglés, el precio es comparable al de los productos de medios en los Estados Unidos y Europa y acepta pagos con tarjetas de crédito. La organización ha aceptado que diseñar newsletters para una élite es lo que generará los ingresos que necesita para mantener gratuito el acceso a su trabajo periodístico.

“Frontier es un puente entre el periodismo local y la información internacional sobre Myanmar. Muchos expatriados lo leen y [los cinco tipos de público objetivo identificados] representan ​​prácticamente todos los expatriados en Myanmar”, dijo Hammond. También aclaró que quienes hablan birmano son capaces de acceder de forma gratuita a lo que los inmigrantes necesitaban del Frontier. Añadió que reciben apoyo de lectores birmanos, pero para ellos se trata más de apoyar la misión del periodismo independiente en el país.

En enero de 2020, el medio también lanzó el boletín “Frontier Fridays”, un resumen informativo semanal gratuito al que cualquiera puede suscribirse. Su objetivo es dar a las personas una idea de lo que pueden obtener diariamente si se convierten en miembros que pagan. También quiere construir una relación con quienes consideran que un informe diario es más que lo que necesitan. Tienen 3800 personas en esa lista.

Para julio de 2020, los ingresos provenientes de la membresía ya excedían los ingresos por publicidad, que se habían hundido debido al coronavirus.

El Frontier se dedicó a formar su primer equipo de ventas, enfocado en ofrecer membresías institucionales y en trabajar con el equipo periodístico para diseñar productos destinados a patrocinadores, más allá de las tareas publicitarias usuales. También planea enviar una encuesta cada seis meses a quienes reciben el newsletter.

Qué aprendieron

No se puede copiar el modelo de otro. Durante las etapas de planificación, el fundador y editor del Frontier, Sonny Swe, visitó Malaysiakini en Malasia y Rappler en Filipinas, dos medios que tienen programas de membresía. Pero eso no ayudó mucho para descubrir cómo debía ser el sistema del Frontier. Esto solo sucedió cuando el equipo se sentó con sus principales seguidores, sus lectores en la ciudad de Rangún. “No se puede simplemente copiar y pegar el modelo de otra persona. Vivimos en un país diferente, un panorama diferente, un poder adquisitivo diferente”, dijo Swe. “Tiene que estar hecho a medida, en función de nuestra audiencia, en función de este ecosistema de medios”.

La membresía es un negocio de atención y hospitalidad. Swe se dio cuenta desde el principio de que el servicio al cliente era un componente fundamental para el éxito, por lo que contrataron a un gerente de membresía que había trabajado anteriormente en una de las cámaras de comercio extranjeras de Rangún.

El engagement es más importante que la escala. En teoría, Swe sabía esto. Pero lo comprendió cabalmente cuando un periódico de Myanmar con 22 millones de seguidores en Facebook lanzó un programa de membresía un mes y medio antes de que lo hiciera el Frontier. Pedía un aporte de 3000 kyats por semana (alrededor de 2,25 dólares en julio de 2020) para acceder a transmisiones de video que antes eran gratuitas. Pero generó poca tracción. Swe dice que ello demuestra que “más allá del tamaño de tu audiencia, lo más importante es tu audiencia real, el seguidor incondicional. Nosotros tenemos apenas unos pocos cientos de miles, pero sienten que el Frontier es parte de su vida y de su comunidad”.

No asumas que conoces a tus audiencias sin antes hablar con ellas. Premesh Chandran, cofundador de Malaysiakini, recalcó este punto al hablar con Swe. “¿Conoces a tus audiencias?”, preguntaba constantemente. Swe dice que pensó que sí las conocía, porque había estado escribiendo para ellas durante años. Aceptar que son cosas diferentes fue un momento clave para el Frontier. 

La metodología del pensamiento de diseño es un músculo. Pasar por este ciclo de investigación de audiencia y diseño de productos ha enseñado al Frontier una nueva forma de diseñar productos periodísticos. El medio usará estas habilidades una y otra vez. Y consideró aplicar el enfoque en productos periodísticos para conseguir patrocinios, de modo de abrir otra fuente de ingresos.

Conclusiones clave y advertencias

No existe “copiar y pegar” en la membresía. Si bien hay algunas verdades casi universales sobre qué motiva a las personas a convertirse en miembros, en la práctica cada caso suele ser distinto. El proceso de investigación de audiencia que llevó a cabo el Frontier fue una inversión inicial considerable, pero el retorno ha sido igualmente importante. Hacer un tiempo para diseñar junto con los lectores te ayudará a hacer productos más deseables, que rápidamente generen atracción. Esto es aplicable a todo tipo de producto periodístico, no solo a la membresía.

Otros recursos

Frontier Myanmar Saber si estás listo para la membresía Descubrir una propuesta de valor El diseño del programa de membresía El lanzamiento de la membresía Nativo digital Nacional

Descubrir una propuesta de valor

Apuntalando toda la investigación que hizo el Membership Puzzle Project está la pregunta sobre cómo los modelos de membresía responden a las necesidades de los miembros en términos de afiliación, conexión y la sensación de pertenecer a una causa más grande que cualquier meta individual. La piedra angular de cualquier programa de membresía debe ser una propuesta de valor que explique cómo la experiencia de la membresía aporta valor a los miembros.

Una propuesta de valor es una declaración del valor que un producto o un servicio crea en respuesta a una necesidad particular del usuario. Puedes y debes definir la propuesta de valor de cualquier producto o servicio que hayas creado.

Parte del desafío que implica definir la propuesta de valor de una membresía es que estos términos (membresía, valor, necesidades de las audiencias) son borrosos. Durante el proceso de investigación de los usuarios, MPP preguntó a más de 25 medios qué significaba la membresía. Las respuestas difirieron considerablemente:

• “Es el corazón de nuestra organización porque influye en las oportunidades comerciales y periodísticas y da impulso al área de eventos. Quien está a cargo de nuestra membresía se vincula a todas las áreas del medio. Y así debe ser. No es una vía de ingresos: es el corazón de nuestra cultura organizacional”.

• “Es una relación diferente. El dinero sigue cambiando de manos como si estuvieras comprando algo, pero en lugar de decir ‘Esto me da acceso a algo’, se dice ‘Este es uno de mis aportes para intentar que el mundo sea mejor, como donar a un banco de alimentos o a una entidad sin fines de lucro. Son cosas que hago para ayudar a que el mundo vaya en una dirección más positiva’”.

• “Es una alternativa al muro de pago. Creo que la membresía es un poquito más amable y agradable: pedir en vez de exigir. Cuando hablas de ingresos vía usuarios o lectores, pienso en muros de pago y en membresías. El muro de pago es algo forzado. La membresía empodera a la gente para que se involucre”.

Definir la propuesta de valor de tu membresía te ayudará a transformar ideas como estas en una experiencia que dé valor a tus miembros. Te brinda un plan de acción sobre qué debe hacer por ellos tu programa de membresía y qué necesitas construir para llegar allí.

Se trata del primer paso para solicitar a las audiencias que se unan a tu programa de membresía o que participen en tu producción periodística mediante las rutinas que involucran a los miembros.

Un medio impulsado por miembros debe estar en condiciones de describir su misión de forma potente y precisa. Este relato facilita que las audiencias comprendan cómo tu trabajo mejora el mundo y cómo pueden jugar un papel apoyándote, ya sea con tiempo, ideas, conocimientos, conexiones o dinero. Todo esto comienza definiendo cuál es la propuesta de valor del medio y luego, la propuesta de valor de tu membresía.

Aunque la idea de una “propuesta de valor” puede sonar nueva para algunos medios, existen analogías en distintos ecosistemas periodísticos del mundo. En la Argentina, el “contrato de lectura” es un acuerdo tácito entre el medio y sus audiencias.

El medio “propone” el acuerdo con sus contenidos, diseño y tono editorial y las audiencias lo “aceptan” al consumir el medio y apoyar su trabajo. Los contratos de lectura exitosos encuentran el punto de contacto entre una misión periodística y las expectativas, motivaciones e intereses de los lectores. Y evolucionan al cambiar las expectativas, motivaciones e intereses.

MPP ha detectado que un programa de membresía exitoso normalmente crece a partir de algo más profundo y previo: un contrato de lectura que ya ha empezado a “unir” a las audiencias con el periodismo, incluso antes de cualquier petición de convertirse en miembro.

Esta sección ayudará a establecer el rol que juega la propuesta de valor para defender la idea de membresía y te guiará para identificar cuál es tu propuesta de valor.

¿Cuál es nuestra propuesta de valor?

Si piensas lanzar un programa de membresía, necesitas tener al menos dos propuestas de valor: una para tu medio y otra para el programa de membresía.

La propuesta de valor de tu medio marca la estrategia general y la dirección. No es un resumen de todo lo que haces: en cambio, expresa claramente lo que hace excepcional al medio, el valor que crea y por qué es distintivo. Conecta lo que tus audiencias necesitan con lo que tu medio crea. Una propuesta de valor clara ayudará a que tu sala de redacción se concentre en hacer de manera consistente lo que mejor hace. Una propuesta de valor sólida debe ser comprendida por todo tu equipo e incorporarse a cada área del medio. Escucharás cómo la repiten las audiencias. Y surgirá en todo lo que haces, desde los productos editoriales hasta cómo y a quién contratas.

Una propuesta de valor para tu medio debe ayudarte a:

  • Definir clara y consistentemente qué es lo que representas.
  • Decidir qué no hacer cuando no puedes hacer todo.
  • Expresar con claridad por qué la gente debe elegirte a ti por sobre otras fuentes informativas.
  • Diferenciarte de la competencia.
  • Desarrollar una estrategia de marca distintiva.
  • Contratar a la gente apropiada.

Luego, al lanzar el programa de membresía hay que desentrañar otra propuesta de valor específica: cómo la experiencia de la membresía brinda valor a los miembros. La propuesta de valor de una membresía se basa en la propuesta de valor de tu medio y explica por qué las audiencias deben ir más allá del mero hecho de consumir tu periodismo para asumir una activa participación y dar apoyo. Una propuesta de valor de una membresía da a las audiencias una razón para sumarse y una clara imagen de dónde se están metiendo.

Cada vez más medios lanzan iniciativas para generar ingresos de la audiencia (ya sea con suscripciones, membresías o donaciones). Elaborar la propuesta de valor de tu membresía colaborará en tu éxito para:

  • “Vender” tu membresía.
  • Desarrollar una estrategia de marca para tu membresía.
  • Detectar beneficios y experiencias de tu membresía alineados con tu misión.

El resto de esta sección se enfocará en cómo identificar la propuesta de valor de tu membresía. Nuestro equipo de investigación asume que ya has elaborado y pulido la propuesta de valor de tu medio. Si aún no lo has hecho, el proceso que detallamos a continuación puede adaptarse para crear una. Debes explicar claramente la propuesta de valor de tu medio antes de abordar la propuesta de valor de tu membresía.

¿Cómo es una propuesta de valor sólida?

El primer paso para elaborar una propuesta de valor es despejar aquello para lo cual tu medio es realmente bueno.

Es posible que esto ya lo sepas si has delineado la propuesta de valor de tu medio. Si no, MPP sugiere un ejercicio sencillo: “Primeros, mejores, únicos”.

Reúne a todas las personas interesadas en la membresía y solicita que completen las siguientes frases:

  • Somos los primeros que…
  • Somos los mejores en…
  • Somos los únicos que…

Sugerimos que cada participante escriba sus respuestas en distintos papeles. Cuando todos culminen, puedes compartir tus respuestas. Agrupa las respuestas similares: aquellas que aparecen varias veces resultan un punto de partida para definir tus aptitudes especiales.

Guarda esas respuestas en una lista a la que puedas retornar. Más tarde te ayudarán a elaborar los detalles de tu propuesta de valor. Una potente propuesta de valor también se apoya en investigación de audiencia, que te indicará cuáles son sus necesidades.

Las propuestas de valor se pueden expresar de diferentes formas. El formato preferido de MPP se basa en la plantilla de propuestas de valor de Strategyzer:

Diseñado por Jessica Phan. Contenido de Strategyzer.

Lo que creas o haces (productos y servicios), a quién sirves (segmentos de usuarios), las motivaciones de tus audiencias (trabajos por hacer para los usuarios) y cómo funciona (de qué manera reduces el sacrificio y generas el beneficio) son los elementos que necesitas desentrañar para crear una propuesta de valor. 

La propuesta de valor no es necesariamente algo que vayas a publicar, al menos no según la plantilla de Strategyzer. Pero será tu Estrella Polar interna para todo, desde cómo y cuándo convocas la participación de las audiencias hasta qué marca pones a tu programa de membresía.

No sabrás si has acertado con tu propuesta de valor hasta que lances un producto o un servicio y testees qué cosas responden de hecho a las necesidades de tus audiencias. Es el proceso de testear e iterar sobre tu propuesta de valor (para MPP “iteración” implica un “intento”) lo que con el tiempo te ayudará a perfeccionar tu producto o servicio. Strategyzer también ofrece un manual y un video instructivo (en inglés) para usar su sistema Value Proposition Canvas. Pero MPP prefiere la plantilla mencionada, que es un poco más sencilla.

Plantilla de propuestas de valor improvisadas de Strategyzer
Descargar

MPP ha estudiado en profundidad el modelo de uno de sus socios fundadores, De Correspondent de los Países Bajos, para comprender cómo hizo para armar un medio sostenible, robusto e impulsado por miembros, y qué lecciones podemos extraer de su éxito.

Si De Correspondent hubiera utilizado la herramienta de Strategyzer para diseñar su propuesta de valor, habría lucido más o menos así: “Ayudamos a los lectores neerlandeses que quieren un antídoto contra la rutina diaria de noticias: evitamos la polémica exprés y hacemos un periodismo en profundidad que explica el problema y además dice qué puede hacerse al respecto”.

Esa propuesta de valor (un antídoto contra la rutina diaria de noticias) se muestra no sólo en cómo producen su periodismo sino también en el diseño visual relajado, que brinda al lector un espacio para concentrarse sin permanentes distracciones: un ejemplo de cómo la propuesta de valor se extiende a la construcción de la marca (branding) y al diseño.Una cosa es clara: su propuesta de valor tiene resonancia y coincide fuertemente con los principios centrales que el personal de De Correspondent definió para sí mismo. Uno de sus miembros dijo a nuestros investigadores: “Tienes la sensación de que realmente pusieron empeño”. Para conocer más sobre la propuesta de valor de De Correspondent, puedes leer (en inglés) “Qué dicen los miembros sobre sus razones para apoyar a De Correspondent”.

¿Cómo identificamos nuestra propuesta de valor para la membresía?

Una propuesta de valor para la membresía expresa con claridad cómo piensas crear valor para tus miembros. La membresía es un contrato social entre un medio y sus miembros, en el que los miembros brindan no sólo su dinero sino su tiempo, su energía, sus conocimientos y sus conexiones para apoyar una causa en la que creen. Por esta razón, una propuesta de valor para la membresía debe hacer más que satisfacer necesidades individuales con una serie de beneficios. Debe dejar claro que convertirse en miembro es un camino para arreglar ciertas partes del mundo que parecen no funcionar.

Empieza con lo que ya conoces

Si usas la plantilla de Strategyzer para descubrir cuál es la propuesta de valor de tu membresía, podrás definir fácilmente dos cosas: 1) lo que haces o das (tu producto o servicio) y 2) a quién sirves.

Lo que haces o das es tu programa de membresía. La propuesta de valor de tu membresía debe aplicarse al conjunto de tu programa de membresía. En esta etapa no te preocupes por beneficios específicos como el acceso al contenido o los eventos VIP. Esas son características del programa.

A quién sirves es el grupo más fiel de tus audiencias. La investigación de MPP sobre membresía está en línea con lo que otros han descubierto al analizar los ingresos generados mediante las audiencias: quienes más te consumen y más conectados están con tu medio son quienes más probablemente se convertirán en miembros y/o participarán en tu periodismo. Por lo tanto, tu programa de membresía sirve a tu audiencia más leal.

Si quieres más detalles sobre cómo definir lealtad, puedes hacerlo: por caso, definiendo al “usuario objetivo” como todo suscriptor a un boletín diario que abre el 80% de tus envíos. Desglosar a tu audiencia fiel por comportamientos (como la tasa de apertura del newsletter) o por demografía (un barrio, por ejemplo) puede ayudarte a perfeccionar los beneficios y el marketing de tu membresía, pero no es esencial en esta etapa.

Descubre las motivaciones de tus potenciales miembros, o “trabajos por hacer”?

Las propuestas de valor de una membresía conectan tus aptitudes especiales con las motivaciones de tus lectores fieles. Este paso es para descubrir qué puede motivar a tu audiencia más leal a convertirse en miembros que te apoyan. (Si usas este proceso para elaborar la propuesta de valor de tu medio, puedes comenzar con un grupo más amplio: tu público objetivo. Algunos se transformarán en miembros y otros, no).

Lo que necesitas descubrir es qué motivaciones tienen tus potenciales miembros para sumarse a una membresía. Cuando hablamos de motivación, nos referimos a las necesidades, deseos y aspiraciones subyacentes, no a los productos promocionales. Cuando tienes una propuesta de valor sólida, puedes proceder a diseñar los beneficios de tu membresía.

MPP ha llevado a cabo una amplia investigación para ayudar a que los medios comprendan qué motiva a sus lectores fieles para sumarse a una membresía. A continuación te presentamos algunas razones comunes:

  • Un sentido de afiliación o pertenencia.
  • Sentir que el medio escucha mis inquietudes.
  • Ofrecer al mundo algo que debe existir.
  • Defienden asuntos importantes en mi nombre.
  • Una sensación de originalidad.
  • Conectarme con gente de ideas afines.
  • Conectarme con organizaciones de ideas afines.
  • Sencillez de uso.

Tu comunidad puede tener otras razones exclusivas. Aunque estas tienden a comprender las motivaciones de la gente que apoya a medios de acceso abierto, si a tus lectores fieles los motiva la exclusividad puedes armar tu propuesta de valor sobre esa base. Mira, por ejemplo, cómo la propuesta de valor de The Plug, basada en la exclusividad, se refleja en su página de membresía. Puedes agregar tus hipótesis a la lista y luego verificar si resuenan en las respuestas.

Probablemente necesites hacer una encuesta o un focus group para recolectar esta información. MPP recomienda preguntar a los lectores cuáles son las principales razones por las cuales se sumarían a una membresía y dejar espacio para que escriban aquellas que no figuran en la lista.

Nuestro equipo de investigación ofrece una guía detallada para elegir entre encuestas y focus groups y cómo sondear a tus audiencias con respecto a sus valores, a fin de diseñar tu programa de membresía. Para ello, visita la sección “Hacer investigación de audiencia”.

Una vez que tienes sus respuestas, busca patrones: ¿Cuál es la motivación más común? ¿Y la menos mencionada?

La otra forma de comprender por qué un lector se sumaría a una membresía es pensar en términos de “trabajos por hacer”. Esta idea proviene de la teoría de la innovación de Clayton Christensen. En lugar de poner el foco en los atributos de un producto (si los miembros prefieren un bolso de mano o una camiseta, por ejemplo) esta propuesta se concentra en qué necesidades o deseos insatisfechos tiene un consumidor y el producto ayuda a resolver: es decir, qué trabajo hace el producto.

Aplicando la propuesta de los “trabajos por hacer” en tu estrategia de membresía, probablemente te darás cuenta de que tu medio no sólo compite con otros medios: estás compitiendo por el tiempo y la atención con las redes sociales, con las agendas abarrotadas e incluso con las llamadas telefónicas. El sistema de los “trabajos por hacer” te brinda un modo de procesar la información y actuar en consecuencia.

Por ejemplo, Krautreporter de Alemania se enorgullece de su modelo periodístico enfocado en la conexión con las audiencias (engagement) y que enfatiza el contexto, no las noticias de última hora. Pero cuando a finales de 2019 entrevistó a sus miembros y analizó sus métricas, el equipo aprendió que a menudo las membresías se cancelaban porque la gente no tenía suficiente tiempo para consumir los contenidos. Krautreporter lo describió como algo “costoso en términos de tiempo”.

Entonces Krautreporter procedió a facilitar que su sitio encajara en las vidas de sus miembros. Reconfiguró su boletín matinal para incluir los principales titulares del día junto con los artículos en profundidad de Krautreporter, de modo que los lectores tuvieran ambas cosas en un mismo lugar. El medio también analizó agrupar sus contenidos de acuerdo con la extensión y seguir desarrollando experiencias informativas finitas, para que los lectores sientan que terminaron de ponerse al día con las noticias.

Todas las motivaciones enumeradas anteriormente son “trabajos por hacer” que tu programa de membresía puede ayudar a que hagan tus lectores. Las prácticas de diseño centradas en las personas a menudo recurren a la idea de los “trabajos por hacer” para comprender las motivaciones y necesidades del usuario. Puede ser un enfoque potente para los medios, porque te obliga a concentrarte en lo que haces para tus audiencias en lugar de lo que publicas como periodista.

Determinar cómo funciona

El paso final es abordar cómo tu programa de membresía crea valor para tus miembros atendiendo las necesidades y motivaciones de los lectores fieles y ayudándolos a progresar en sus “trabajos por hacer”. Te acerca un paso más al diseño de las características de tu programa, sobre todo los beneficios.

Aquí es donde volverás sobre las aptitudes especiales que habías identificado. La parte “cómo funciona” de una propuesta de valor es el punto en el que coinciden lo que tu medio hace distintivamente bien y lo que motiva a tus lectores fieles. Identificar en qué eres bueno te ayudará a definir formas únicas en las que puedes reducir el sacrificio e incrementar el beneficio para tus potenciales miembros. Se trata de algo aparentemente sencillo pero de vital importancia, porque plantea cómo la membresía atiende la necesidad de un usuario de una forma que se pueda testear y con el tiempo, aprender.

En nuestra investigación con audiencias para saber de qué manera los medios pueden dar valor a sus miembros, escuchamos las siguientes características:

  • Posibilidad de interactuar con los periodistas.
  • Acceso exclusivo.
  • Eventos y otras oportunidades donde conectar con gente.
  • Productos con la marca del medio.
  • Una buena experiencia de usuario, por ejemplo un sitio con navegabilidad sencilla.

Esas son apenas cinco de las características que nuestro equipo ha visto más seguido, pero no es una lista definitiva sobre cómo generar valor para los miembros. Al igual que con las motivaciones, hacer investigación de audiencia con tus lectores más fieles te ayudará a armar tu propio listado.

Por ejemplo, si tu propuesta de valor para la membresía es “Nuestro programa ayuda a que los lectores fieles sientan pertenencia al conectarlos directamente con el periodista que trabaja en el tema que les importa”, puedes implementarla ofreciendo esa posibilidad entre los beneficios de la membresía, participando de reuniones editoriales o colaborando con el enfoque en determinada cobertura de un reportero.

Puedes testear si tus beneficios crean valor para tus miembros midiendo el nivel de actividad y los resultados del beneficio. ¿El llamado a la acción que resaltaba este beneficio generó algún miembro nuevo? ¿Tus miembros aprovecharon para conectarse con los periodistas? También puedes sondear a los miembros que aprovecharon el beneficio para averiguar si con ello aumentó su sensación de pertenencia.

Mira cómo Sarah Glen, la directora de los programas de lealtad del Texas Tribune, ensambló todo usando la plantilla de Strategyzer, durante un taller con MPP:

Nuestro programa de membresía ayuda a los texanos interesados en la política que desean profundizar su comprensión del escenario político en nuestro estado, reduciendo el tiempo que demanda hallar noticias estatales importantes y proporcionando acceso a expertos (incluidos nuestros periodistas), conectándolos con texanos de ideas afines y posibilitando compartir ampliamente información confiable.

Puedes ver que cada respuesta de la sección “cómo funciona” no llega a definir los beneficios que el medio ofrecerá, pero deja una sensación clara del valor que cada beneficio debe aportar a los miembros.

El Texas Tribune identificó dos maneras de brindar acceso a expertos: 1) las sesiones de preguntas y respuestas con sus periodistas y 2) los eventos exclusivos para miembros con conocedores de la política y colegas de la industria. Mientras tanto, aprovechan su festival anual y otros eventos para conectar a sus miembros con texanos de ideas afines.

Si quieres materiales de ayuda para encuestar a tus potenciales miembros y armar tu propia propuesta de valor para la membresía, échale un vistazo a la hoja de trabajo sobre la propuesta de valor para la membresía:

Hoja de trabajo propuesta de valor para la membresía
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Mientras emparejas las motivaciones de los lectores con las características de tu membresía que abordan esas necesidades, ten en cuenta los siguientes principios:

Concéntrate en satisfacer las necesidades de tus lectores haciendo lo que haces bien. Repasa la lista de tus aptitudes especiales. Prolongar lo que haces bien a tu membresía ayudará a integrar más fácilmente en tu redacción a tus miembros y a las rutinas que los involucran. También hará que tu experiencia de membresía se sienta como una continuidad de tu periodismo. Y también, simplemente, será más fácil de cumplir que algo por encima de tus aptitudes.

Evita la jerga periodística y las palabras de moda. No recurras a conceptos basados en la premisa de que el periodismo es intrínsecamente valioso ni a los términos en boga en la profesión como “periodismo participativo”, “salvar a la democracia” o “necesidades informativas”.

Busca un equilibrio entre dar respuesta a las necesidades individuales y a las necesidades de propósito compartido. La gente se entusiasma tanto por los valores que defiende como por las recompensas. La propuesta de valor de tu membresía se basará en las motivaciones de valores cuando apelas a un propósito superior (“Apoya la libertad de prensa”). La propuesta de valor de tu membresía se basará en las recompensas cuando explicas cómo tu programa satisface esa motivación (“Obtén acceso a contenido exclusivo”). MPP ha detectado que los medios poderosos impulsados por membresía recurren a su propuesta de valor tanto para los valores como para las recompensas.

Esto es lo especial cuando la propuesta de valor de una membresía funciona: los programas de membresía exitosos buscan más que responder a las pasiones y motivaciones individuales. En nuestras investigaciones sobre organizaciones con membresía fuera de la industria periodística, hallamos que las entidades más inspiradoras y sostenibles conectan a los individuos con un propósito superior compartido. Enmarcan a su membresía como una vía para reparar algo que no funciona en el mundo. Ofrecen su membresía como una base creíble para el optimismo. Y brindan a los miembros una forma para sentirse parte de la solución.

También resulta importante entender qué motivaciones y necesidades unen a tus lectores. El medio New Naratif del sudeste asiático publica en varios países e idiomas, con lo cual no puede apelar al sentido de pertenencia a un lugar. En cambio, apela a las inquietudes de las audiencias sobre libertad de prensa y democracia, que en la región se hallan bajo amenaza.En su sección “Sobre nosotros” dicen: “Un concepto muy repetido en todo el sudeste asiático es que el ciudadano común no puede hacer la diferencia: ‘¿Qué puedo hacer’. New Naratif se fundó en 2017 como una respuesta. Construimos un sudeste asiático mejor, empoderando a sus habitantes con el conocimiento y las habilidades necesarias para abordar nuestros desafíos compartidos e impulsar la acción colectiva”. Eso es una propuesta de valor.

¿Cómo es la propuesta de valor para una membresía en un ámbito local?

Si la comunidad a la que sirves en parte se define por un lugar, como suele suceder con los medios locales, no puedes ofrecer solamente contenido distintivo y oportunidades de participación: debes abrazar las cualidades especiales de ese lugar y posicionar tu membresía como un camino para hacer una comunidad mejor para todos.

Debes usar las palabras “nosotros” y “nuestro”, a fin de situarte como parte de la comunidad a la que sirves en vez de permanecer distante.

La sensación de ser de un lugar es una de las fuentes más poderosas de afiliación y pertenencia para la gente. Cuando recurres al carácter distintivo de un lugar para crear valor en tu programa de membresía, ayudas a dar respuesta a las necesidades de afiliación y pertenencia de tus lectores.

Usando la plantilla de Strategyzer en un taller con el Membership Puzzle Project, el Richland Source de Mansfield (Ohio, Estados Unidos) identificó así su propuesta de valor para el medio:

Nuestro periodismo local enfocado en soluciones colabora con los lectores que desean comprender la historia completa de la comunidad, eliminando la fatiga informativa que implica leer sólo lo que está mal y reemplazando eso con una experiencia más holística y estimulante que ayude a que nuestra ciudad alcance todo su potencial.

Luego establecieron la propuesta de valor de su membresía:

Nuestro programa de membresía ayuda a los miembros que desean hacer de su ciudad un sitio mejor tendiendo un puente entre ellos y nuestra redacción que cubre sus vidas y conformando una sociedad vital que fomenta la confianza, la unión y el crecimiento mediante un periodismo solventado por la comunidad.

Así es como luce en la declaración de su misión y en su programa de membresía. Su posición sobre la cobertura de casos policiales y judiciales es un ejemplo potente de cómo su trabajo “reduce el sacrificio” para las audiencias. Según las estadísticas, más del 90% de la población no se involucra en delitos, por lo tanto decidieron no excederse con artículos relacionados con esa temática: pueden dar más tráfico, pero no reflejan a su comunidad.

Cortesía de Richland Source

Obtén más detalles sobre el Richland Source mediante su taller con MPP de noviembre de 2020 (diapositivas 22 a 47).

En la vecina Akron (también en el estado de Ohio) va aún más lejos The Devil Strip, un medio cooperativo cuya dueña es la audiencia. En una publicación en Medium, el editor Chris Horne presentó los ocho valores, que incluyen:

Nuestro trabajo es para Akron. No es una mera decisión editorial: es nuestra razón de existir. Defendemos a la ciudad de Akron y somos aliados de su gente. Por lo tanto, podemos ser fans de la ciudad pero no por ello dejaremos de señalar las fallas que existen. ¿Qué sentido tiene ser parte de una comunidad si no podemos colaborar para que sea un mejor lugar para vivir?

Nuestro trabajo debe hacerse con Akron. Preferimos construir confianza mediante la cooperación y la colaboración antes que recurriendo a la autoridad. Nuestro lugar en la comunidad es junto a ella. No tenemos la mirada del forastero ni tratamos de ponernos por encima para mirar hacia abajo.

Nos importas tú, no sólo tu atención. A veces nos gusta una buena pelea con el statu quo, pero el conflicto y el antagonismo nunca serán nuestra forma de vida, especialmente si se usa para generar clics, visitas, comentarios, compartidos y “atención”. Somos un perro guardián para que nuestros líderes rindan cuentas, no para desvelar a los vecinos con nuestros ladridos. 

Amamos a nuestros vecinos. Nuestras historias humanizan a la gente de nuestra ciudad. No sólo queremos contrarrestar el periodismo sensacionalista y alarmista: queremos dejarlo obsoleto. Defendemos la justicia, la libertad y la igualdad porque esas cualidades hacen que esta ciudad y nuestras vidas sean mejores.Esta declaración de valores toca todos los aspectos del sistema de Strategyzer y sentó la base para la presentación que hizo Devil Strip a los vecinos de Akron cuando los invitó a ser miembros-dueños de la cooperativa:

Cortesía del Devil Strip

Cuanto más claro tengas a quiénes sirves y cuanto más los conozcas, más fácil resultará definir la propuesta de valor de tu membresía. Y con audiencias y propuesta de valor claramente definidas, se torna más sencillo hablar a tu comunidad en momentos complicados. Esto sucedió en la primavera y el verano boreales de 2020 a WURD Radio de Filadelfia (EE.UU.).

“Muchísima gente depende de nosotros para socializar. Y con los confinamientos, yo sabía que reinaba la incertidumbre. Sabía que era muy importante tener la consistencia de las voces en las que la gente confía… Pusimos el foco en brindar información sanitaria confiable. Muchos de nuestros oyentes son adultos mayores, sufren necesidades económicas y problemas de salud preexistentes. Era LA población vulnerable para el COVID-19”, explicó la presidenta de la emisora, Sara Lomax-Reese.

La combinación del impacto del coronavirus en la comunidad negra y la ola de protestas por justicia racial durante la pandemia ayudó a cristalizar los motivos por los que muchos oyentes necesitaban a WURD. Lomax-Reese logró apoyarse en el servicio que la radio proveía a su comunidad para elaborar un poderoso pedido de apoyo. Escribió un ensayo personal para la campaña de membresía del verano para explicar lo que haría WURD para continuar sirviendo a su comunidad y por qué la emisora necesitaba el apoyo de sus oyentes.