Resumen del medio

Quiénes son
Una empresa de medios de comunicación y análisis de consumo digital que inspira a la mujer negra a darse cuenta de cómo puede cambiar su mundo a través de cada clic que hace y cada conversación que tiene.
CREACIÓN
2014
UBICACIÓN
Londres, Reino Unido
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
NÚMERO DE MIEMBROS
Unos 1000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
60 por ciento

Black Ballad tiene como objetivo ser el espacio digital y físico líder en crear empoderamiento económico para las mujeres negras británicas. Para lograrlo, publica notas sobre las experiencias de las mujeres negras, organiza eventos, tiene una comunidad dinámica en Slack exclusiva para miembros y encuesta a sus audiencias de manera formal e informal. Tiene una sólida relación con sus lectoras y miembros.

Todo esto ha ayudado a Black Ballad a posicionarse como una organización que llega, sirve y conoce a la mujer profesional negra británica de 25 a 45 años mejor que casi nadie. El medio tenía el presentimiento de que conocer a esta comunidad no sólo haría crecer su programa de membresía, sino que también desbloquearía otras oportunidades de ingresos.

En 2020, Black Ballad puso a prueba esa hipótesis al usar la información que tenía y su periodismo para dar forma a una campaña editorial sobre la maternidad negra. Se basó en el feedback informal del grupo de Slack para diseñar una encuesta sobre el tema, la distribuyó a más de 2000 mujeres y utilizó los resultados para orientar la cobertura editorial, agregar nuevos conocimientos al debate sobre la maternidad negra y consiguió una alianza pagada para llevar esa conversación a los principales medios de comunicación.

Por qué es importante esto

Cuando la gente habla de ingresos por membresía, se queda en los pagos. Pero si tienes un fuerte circuito de feedback con tus miembros, es posible generar otras oportunidades de ingresos alineadas con la misión.

“Aprender sobre lo que le interesa al público y lo que considera importante son datos más relevantes que las estadísticas superficiales que capturan el comportamiento general de la población”, dice el cofundador y editor Bola Awoniyi. “Si has hecho un buen trabajo al definir para quién es tu medio, entonces puedes crear un negocio menos basado en escala y más en la comprensión que tengas”.

Sin embargo, lograr el nivel necesario de relación con los miembros requiere confianza mutua. Una parte fundamental de la misión de Black Ballad es crear un espacio online donde las mujeres negras puedan sentirse seguras y prosperar. Cumpliendo con esto, el medio acumula la confianza que permite pedir a sus miembros que dediquen tiempo y energía para compartir sus opiniones personales.

Si bien pocas organizaciones tienen una audiencia tan definida, estos mismos principios se pueden aplicar a segmentos o grupos en organizaciones con audiencias más grandes.

Qué hicieron

Black Ballad sabía que la maternidad era un tema importante: sus miembros lo habían mencionado en la encuesta de incorporación, un formulario que llenan al unirse. Pero el disparador de la campaña editorial fueron unas nuevas y alarmantes estadísticas sobre las experiencias de las mujeres negras y las decisiones de Serena Williams y Beyoncé de compartir sus historias.

El medio ya tenía una idea de cómo se sentían sus miembros sobre el tema. En mayo de 2018 había creado el canal #motherhood (maternidad, en inglés) en su espacio de Slack exclusivo para miembros. Un año y medio después, utilizó las opiniones informales que aparecían allí para comenzar a diseñar una campaña editorial que lanzó en enero de 2020 con una carta de la jefa de redacción, Tobi Oredein. (Aclaración: MPP apoyó esta campaña editorial con fondos de su Membership in News Fund.)

Todo se inició con una encuesta de más de 100 preguntas, entre ellas:

  • Si eres madre biológica, ¿qué tan preparada te sentías para la llegada de tu niño más reciente?
  • ¿De qué manera averiguaste sobre tu fertilidad y la de tu pareja antes del embarazo? 
  • ¿Durante cuánto tiempo intentaste concebir a tu primer hijo?
  • Durante tu embarazo actual, ¿cómo calificarías la atención que recibes de los siguientes profesionales de la salud del NHS (Servicio Nacional de Salud del Reino Unido)?
  • Si eres madre de crianza, ¿cuánto tiempo tomó el proceso de evaluación para adopción/crianza adoptiva desde el inicio hasta la llegada del niño?
  • ¿Qué tan diferente ha sido la realidad de la maternidad comparada con tus expectativas?
  • En general, ¿cómo calificarías el apoyo que has recibido después del parto?
  • Si eres madrastra, ¿qué tan involucrada dirías que estás en las decisiones relacionadas con la educación de tus hijastros?
  • ¿De qué formas prevés que convertirte en madre impactará en tu carrera o cómo ya la ha impactado?
  • ¿Hasta qué punto el dinero figura como un factor a la hora de pensar en tener una familia y el tamaño que debería tener?

Black Ballad utilizó datos sobre la experiencia de la maternidad negra para difundir la encuesta en las redes sociales e ir más allá de sus audiencias. 

La encuesta tuvo una tasa de finalización del 60 por ciento y la respondieron 2600 personas, el 40 por ciento desde fuera de Londres, donde Black Ballad apenas empezaba a desarrollar su membresía. 

Durante los siguientes meses, publicó artículos sobre el tema de manera continua. Recurrió a los datos de la encuesta para agregar cercanía y profundidad en temas como la infertilidad. Continuó alentando la conversación y reuniendo información adicional durante meses, al hacer resurgir datos y citas a través de publicaciones con impacto en las redes sociales.

Los resultados

Durante las protestas del verano boreal ligadas al movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan), el medio se asoció con HuffPost UK para hablar sobre maternidad negra. En una semana de agosto de 2020, se hizo cargo de la sección de estilo de vida de HuffPost, partes de su portada, su pódcast sobre política y algunos espacios más. Esa organización también pagó a freelancers de Black Ballad que hicieron artículos. Black Ballad también consiguió un acuerdo con la empresa de pódcast Acast a partir de los resultados de la encuesta sobre maternidad y de su trabajo editorial.

El medio recibió una consulta de una universidad que quería acceder a los datos de la encuesta sobre maternidad negra para usarlos en su programa de sociología y conversó con varias marcas sobre posibles alianzas. Aunque la pandemia interrumpió ambas iniciativas, Black Ballad las veía como oportunidades futuras.

Awoniyi piensa en el proyecto sobre maternidad negra como un estudio de caso que puede utilizar para lanzar proyectos futuros, ve posibilidades de monetización a través de patrocinios y subvenciones, alianzas pagas con otros medios, campañas de membresía y asociaciones con el mundo académico y otras instituciones interesadas en este tipo de datos. Black Ballad utilizará el flujo constante de feedback que obtiene gracias a su encuesta de incorporación y al espacio de Slack para identificar más temas de alto interés que merezcan este nivel de cobertura.

Es probable que cada “paquete” tenga los siguientes elementos:

  • Una encuesta inicial detallada para recopilar información cuantitativa y cualitativa de las mujeres negras.
  • Encargos periodísticos basados en los resultados de la encuesta. (En algunos casos, un resultado específico fue la génesis de una historia, pero lo más común fue que las respuestas indicaran algo interesante en relación con los datos, para que Black Ballad lo explorara de manera más amplia, dice Awoniyi).
  • Eventos.
  • Alianzas con medios y adquisiciones.
  • El empaquetado de datos para que los usen otras organizaciones.

Basado en su experiencia con el proyecto sobre maternidad negra, en mayo de 2020 Black Ballad lanzó la Gran Encuesta para Mujeres Negras Británicas, unas 100 preguntas cuyo objetivo fue descubrir qué problemas tienen más influencia en la vida de las mujeres negras. “No queremos repetir los errores de los principales medios de comunicación que tienen una voz demasiado dominante, sino que representamos a todo un grupo demográfico de personas”, dijo el medio. 

Awoniyi anticipa que las oportunidades de ingresos conectadas con la información que obtienen de sus audiencias “constituirán la mayor parte de los ingresos de Black Ballad” en un par de años. “Es mucho más fácil depender de un acuerdo de 35 000 libras al año con una universidad que quiere los datos que de los miles de miembros que se necesitan para llegar a ese monto”, dice.

Eso no significa que los miembros sean menos importantes para su misión. Aunque otras fuentes de ingresos eliminan parte de la presión económica para hacer crecer el programa de membresía sin cesar, Black Ballad todavía ve el crecimiento de los miembros como un indicador clave de que continúa creando contenido y experiencias por las que vale la pena pagar. Y sabe que debe seguir prestando buenos servicios a sus miembros para que este modelo funcione.

Awoniyi prevé que Black Ballad recopile una amplia gama de datos a través de encuestas, desde cuánto gastan las mujeres negras en un determinado artículo al mes hasta qué piensan en diferentes partes de Gran Bretaña sobre la contratación de niñeras. Su objetivo es crear una base de datos (sin información personal) a la que las personas y las empresas puedan suscribirse, una iniciativa particularmente atractiva cuando cobran más valor los datos de primera mano.

Qué aprendieron

Lo que necesitas saber sobre sus miembros va más allá de la tasa de apertura de boletines. Black Ballad tiene una idea profunda de quién es miembro y eso hace que sea mucho más fácil diseñar campañas de alto interés y gran impacto. El perfil es:

  • Mujer negra, por lo general de 25 a 45 años.
  • Una “inquilina joven que socializa” o una madre con una familia joven.
  • Probablemente proviene de una familia educada (el 85 por ciento de su audiencia que paga tiene un título universitario, el 45 por ciento tiene una maestría y el 10 por ciento tiene más de una maestría). 
  • Pasa mucho tiempo en internet, especialmente en su celular.
  • Muy social, probablemente activa en Black Twitter.
“¿Qué impacto quieres tener en el mundo?”: una de las preguntas formuladas en la encuesta de incorporación de Black Ballad. (Cortesía de Black Ballad)

“La llamamos profesionalmente ambiciosa, culturalmente curiosa y socialmente consciente… Quiere experimentar la plenitud de la vida y descubrir la mejor manera de evitar las trampas que el racismo sistémico y el sexismo sistémico le han puesto por delante. El trabajo de Black Ballad es ayudarla a descubrir cómo vivir la mejor vida y cómo maximizar su vida con cada clic que hace y cada conversación que tiene”, dice Awoniyi. “Es una mujer que busca su mejor versión”.

Las conversaciones también son datos. El espacio de Slack comenzó como un lugar seguro para que las mujeres negras se reunieran y construyeran una comunidad. Ese sigue siendo su objetivo principal. Pero, dice Awoniyi, también se ha convertido en “una vía de datos para las mujeres negras que quieren hablar sobre los temas más importantes para ellas”. Aunque son anecdóticos, cuando se recopilan sistemáticamente esos datos se pueden usar para dar forma a encuestas, eventos y campañas editoriales con mayor tracción.

Monetizar estos conocimientos requiere una profunda confianza. Awoniyi sabe que estas campañas editoriales sólo son posibles porque el medio cuenta con la confianza de sus miembros. En su encuesta sobre maternidad negra, hizo preguntas profundamente personales sobre temas difíciles como la fertilidad y los abortos espontáneos. Si Black Ballad toma medidas para convertirse en una verdadera plataforma de información del consumidor, tendrá que ser explícito con sus usuarias sobre cómo usa sus datos.

Conclusiones clave y advertencias

Se trata de conocer a tu comunidad. “El superpoder de las empresas digitales es que pueden comprender realmente a sus audiencias. Más que nadie, a los medios les va muy bien cuando se centran en la comunidad a la que sirven y en los temas que se derivan de ella”, dice Awoniyi. “Definitivamente, animaría a otras marcas a volver a los primeros principios, a’¿Qué necesita esta audiencia para cumplir los objetivos que tiene y qué necesitan las personas que quieren llegar a esta audiencia para cumplir con los objetivos que tienen?’. Si eres capaz de hacer eso, tendrás varias oportunidades de ingresos relacionadas con las personas en las que eres experto”.

Y tener su confianza. La otra cosa que Awoniyi menciona como fundamental para el éxito de este enfoque es la confianza. Black Ballad pide a las mujeres que compartan sus experiencias vividas (aunque de manera agregada y anónima) para que puedan empaquetar esa información y monetizarla. “Debido a que construimos nuestra marca poniendo a las mujeres negras en el primer lugar, la confianza está implícita. Black Ballad no va a violar la confianza que la audiencia tiene en el medio. Queremos adoptar un enfoque más sólido en la forma en que aprobamos el uso de esos datos a medida que descubrimos cómo usarlos comercialmente. Pero no se trata sólo de que la gente pague por la membresía y confíe en nosotros. Para que tenga éxito, la confianza no sólo es necesaria: está en juego”.

Haz que tu encuesta de incorporación funcione para ti. Muchas de las ideas de Black Ballad se originan en su encuesta de incorporación, que incluye la pregunta “¿Cuáles son los tres temas que más te interesan?”. Esa encuesta tiene una tasa de finalización del 55 por ciento, con un pequeño incentivo para fomentar la participación: debes completarla para obtener un codiciado pin de miembro de Black Ballad. El medio utiliza los datos de la encuesta para decidir todo, desde qué canales ofrecer en su grupo de Slack exclusivo para miembros hasta los temas en los que debería centrarse en futuras campañas editoriales. Y como su distribución está automatizada, es una forma de investigación de audiencia siempre activa.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio progresista argentino centrado en la política y los derechos humanos.
UBICACIÓN
Buenos Aires, Argentina
CREACIÓN
1987
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
15 millones
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
10 por ciento

Cuando Página/12 fue creado en 1987, cuatro años después de que Argentina saliera de su última dictadura, se presentó como el diario de la democracia y los derechos humanos. Con la esperanza de ofrecer una perspectiva diferente a los lectores, propuso una mezcla de noticias, periodismo de investigación, opinión y análisis en profundidad, todo con un toque de ironía, que se convirtió en su firma.

Pero hacia 2016 Página/12 enfrentaba dos desafíos existenciales: hacer que el periodismo digital fuera rentable y un cambio de gobierno que lo había puesto en una posición de desventaja en la distribución del dinero de la propaganda gubernamental, una fuente de ingresos clave para los medios en Argentina. (Cada administración tiende a favorecer a las organizaciones con las que se siente más cómoda. Cuando el gobierno conservador de Mauricio Macri llegó al poder, en 2015, colocó la mayor parte de su publicidad en otros medios). 

Página/12 rediseñó su sitio web en 2016 y aprovechó su lema “La otra mirada”, un guiño a su condición de periódico de “oposición”. El nuevo lema fue parte de su esfuerzo por construir una mayor identificación con los lectores que buscaban un lugar para una cobertura crítica del Gobierno de Macri. 

El medio halló sus primeros miembros entre esos lectores. Este estudio de caso muestra cómo, a partir de la sección de comentarios, Página/12 aprovechó los lectores intelectualmente comprometidos para cultivar una comunidad online. A fines de 2020 tenía un promedio de 3000 comentarios semanales. Aunque no compartió sus números exactos de membresía, el director digital Mariano Blejman confirmó que el modelo aporta más ingresos que cualquier contrato de publicidad digital. En otras palabras, “el programa de membresía es el principal anunciante digital”.

Por qué es importante esto

Cuando Página/12 lanzó su nuevo sitio, decidió no implementar un muro de pago porque no quería limitar el acceso al contenido. Eso significaba que tenía que descubrir cómo hacer que la membresía fuera valiosa de otras maneras. Decidió concentrarse en construir una comunidad a la que mereciera la pena pagar para unirse.

Los medios se centran cada vez más en crear comunidades, pero a menudo lo hacen fuera de su plataforma, en lugares como grupos de Facebook o espacios de Slack. Eso es arriesgado, porque esas empresas pueden cambiar las reglas en cualquier momento. 

Construir una comunidad en el sitio propio, como lo ha hecho Página/12, brinda a los medios una imagen más acabada de quiénes son los miembros leales de sus audiencias porque pueden ver conexiones entre el comportamiento de lectura y los comentarios, así como otros factores como las suscripciones a boletines. También reduce el riesgo de que un cambio de algoritmo pueda romper la relación.

Pero un programa de membresía sólo puede prosperar cuando un medio llega a conocer a sus miembros lo suficientemente bien como para ofrecer los beneficios que ellos desean y una comunidad sólo puede desarrollarse cuando inviertes en ella. Página/12 hizo ambas cosas.

Qué hicieron

Antes de lanzar su membresía, el medio encuestó a sus audiencias con preguntas sobre la frecuencia con la que visitaban el sitio, si leían la edición impresa y si estaban dispuestos a apoyar económicamente para ayudar a asegurar su independencia editorial y económica. El 73 por ciento de los miembros encuestados dijo “Sí” a la pregunta sobre el apoyo económico.

Cuando se consultó por qué tipo de beneficios pagarían, los miembros eligieron opciones como descuentos en eventos culturales y educativos, contenido audiovisual exclusivo y la posibilidad de contribuir con las notas. Página/12 también vio que, por lo general, sus audiencias tenían un nivel educativo alto y que muchos de sus integrantes eran académicos o tenían trabajos “intelectuales” similares.

Entonces decidió ofrecer dos beneficios: un abanico de ofertas culturales, como charlas con reporteros y clases en línea, y una membresía que diera acceso a un espacio digital en el que los integrantes pudieran interactuar entre sí y aportar sus conocimientos.

La oportunidad de que sus voces sean escuchadas es el núcleo de la propuesta de valor de la membresía de Página/12. Cuando el medio lanzó el programa con la herramienta de Coral para moderar y gestionar los comentarios, hizo que los comentarios solo estuvieran disponibles para los miembros y llamaron a los lectores leales a unirse para “defender” su voz en el ecosistema mediático argentino, según cuenta Celeste González, la editora de Participación del diario.

Para actuar en consecuencia, Página/12 ofreció a los miembros, a quienes llaman “soci@s”, la oportunidad de hacer valer su voz en su plataforma. Los comentarios se denominan “contribuciones” y los “me gusta” se llaman “respetos”. 

Pero ofrecer la posibilidad de comentar y crear una comunidad son dos cosas diferentes. Cuando Página/12 lanzó su programa de membresía, no había una persona concentrada en nutrir a la comunidad. Eso cambió cuando González se incorporó como editora de Participación un año más tarde.

Su primer desafío fue poner orden para que el medio pudiera cumplir la promesa que había hecho a los miembros. En ese momento, no había entrega regular de newsletters, charlas mensuales con periodistas ni alguien que respondiera sistemáticamente a los comentarios. 

González rápidamente dio algunos pasos clave: 

  • Durante los primeros meses, leyó y respondió a cada comentario. Si comentaban sobre errores tipográficos o gramaticales o hacían alguna pregunta, los miembros obtenían un agradecimiento de Página/12.
  • Para alentar la conversación e identificar oportunidades de participación, marcó a los periodistas qué artículos tenían una gran cantidad de comentarios relevantes y los animó a responder. 
  • Escribió y publicó perfiles mensuales de los miembros y los invitó a compartir la historia sobre cómo se habían convertido en lectores del diario y su motivación para ser “soci@s”. Su objetivo era mostrar quiénes eran las personas que estaban detrás de los nombres de usuario. Para ello, eligió a las que más participaban, con el objetivo de ofrecer una variedad de perfiles y mantener también un equilibrio de género. 
  • Alentó a los miembros a compartir su conocimiento y experiencia en diferentes temas, algo que ayuda a alimentar la cobertura periodística de esos temas.

Los resultados

González emprendió todos esos pasos porque no sólo quería comentarios de los mismos miembros una y otra vez. También quería que más personas comentaran y quería que se sintieran parte de una comunidad real. A medida que el número de miembros aumentó, también lo hizo la cantidad de comentarios.

Hoy los miembros se reconocen en los comentarios. Según González, ya se imaginan lo que otras personas podrían comentar o incluso anticipar si a un miembro le gustará una determinada nota o artículo. Aquí hay un ejemplo de dos miembros (“canaria” y “liliana47”): 

En diciembre de 2019, los miembros usaron los comentarios para pedir una reunión presencial, por lo que Página/12 organizó una fiesta. Para González, fue un gran éxito ver celebrar en persona a quienes se habían conocido en la sección de comentarios.

Este esfuerzo por construir una comunidad online valió la pena especialmente cuando Buenos Aires entró en un confinamiento al comienzo de la pandemia, uno de los cierres más estrictos del mundo en ese momento. Mientras algunos medios intentaban adaptarse a la construcción de comunidades online, Página/12 ya llevaba un par de años de experiencia.

Daniel Paz, un ilustrador del periódico, comenzó a publicar ilustraciones de la vida en cuarentena. Los miembros comenzaron a comentar, por lo que él empezó a responder. Se convirtió en una rutina diaria: subía una nueva entrada todos los días y luego comenzaba una conversación con los miembros sobre su experiencia del encierro.

La pandemia también permitió al medio expandir la forma en la que trabajaba con los miembros. Después de leer un comentario de un lector que preguntaba cómo se propagaba el coronavirus, un miembro se ofreció a analizar para Página/12 cómo hacía el virus para esparcirse en cada país

Algunos de los colegas de ese miembro se unieron al trabajo. Ya se conocían de la comunidad científica de la ciudad de Bariloche, en la región patagónica del sur del país, y estaban acostumbrados a la comunicación científica. A través de WhatsApp y Google Docs, elaboraron un análisis comparativo sobre cómo los diferentes países respondieron a la crisis. El resultado fue un artículo colaborativo que el diario publicó y recibió más de 130 000 visitas únicas. Como explica González, “el intercambio mutuo es el eje del programa de membresía y lo que lo hace diferente”.

González también alienta a periodistas del medio a ser parte de estas conversaciones, pero, a pesar de algunas sesiones de capacitación interna, por lo general todavía es ella la que tiene que iniciar la participación de los periodistas en los comentarios.

Qué aprendieron

Los indicadores correctos son fundamentales. Cuando Página/12 comenzó a monitorear las métricas de los comentarios, lo hizo en números absolutos: el número total de “contribuciones” y “respetos”, independientemente de quién comentaba o reaccionaba a las publicaciones de otros miembros. Pero González no sólo quería aumentar la cantidad de comentarios: quería aumentar la cantidad de personas que los hacían. Entonces cambió la forma en la que prestaba atención a la actividad de la sección. Ahora realiza un seguimiento del número de comentaristas activos en un mes determinado, así como del número total de comentarios, a fin de evaluar si crece la cantidad de comentarios y el número de participantes que los dejan. Por ejemplo, en abril de 2020, tuvieron 1256 comentaristas activos que dejaron 25 487 comentarios.

Cortesía de Página/12.

Una persona no puede hacer todo. Un editor o una editora de participación puede hacer mucho para dar vida a una comunidad en línea, pero el resto de la sala de redacción también tiene que involucrarse. Para fomentar esto, González presta atención para identificar qué artículos generan conversaciones y se acerca directamente a los periodistas para pedir que participen. Lo común es que no sepan cómo empezar, por lo que ella sugiere posibles respuestas. Ha aprendido que los comentarios más fáciles para que los reporteros interactúen son aquellos en los que hay preguntas específicas sobre el artículo.

Conclusiones clave y advertencias

Un equipo dedicado especialmente a este tema resulta esencial para que funcione la construcción de una comunidad online. Incluso cuando un medio utiliza una herramienta como Coral, que está diseñada para la gestión comunitaria, necesita saber cómo utilizarla bien. Es indispensable tener una persona a cargo del área de participación, que pueda identificar oportunidades para generar conversaciones. Esa persona no sólo puede alimentar el debate, sino también compartir ideas con la sala de redacción para fomentar su participación.

La tecnología adecuada también es fundamental. Para Página/12, que en cuatro años pasó de tener simplemente una versión online de la edición impresa a crear una comunidad en la plataforma, ese ha sido un gran desafío. Aunque la sección de comentarios está cubierta, otros aspectos de la membresía digital no están resueltos. Por ejemplo, necesita tener una página principal para miembros. “Todavía estamos resolviendo una deuda tecnológica, que, en términos de experiencia de usuario (UX), significa que Página/12 aún no brinda lo que nos gustaría brindar”, dijo González.

No es fácil desterrar las viejas costumbres. Los miembros y los periodistas necesitan ayuda para comprender esta nueva forma de interactuar. González ha tenido que invertir tiempo para alentar a los miembros a participar y para enseñar a los reporteros cuál es la forma más efectiva de participar y cómo incorporar eso en su flujo de trabajo.

Para construir una comunidad, necesitas saber quiénes son los miembros que la integran. Los miembros de Página/12 comparten una afinidad ideológica y muchos de ellos vienen de mundos intelectuales o académicos. Las oportunidades para compartir ese conocimiento los motivan. Por eso, el medio desarrolló un beneficio para los miembros (la posibilidad de ofrecer comentarios) que satisface su deseo de interactuar intelectualmente con los demás. Cuanto más comprendas lo que tus miembros valoran, más fácil será desarrollar un programa de membresía que tenga efecto.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo a Página/12 a través del Membership in News Fund. La autora de este informe colabora ocasionalmente con el medio.

Resumen del medio

Quiénes son
WTF Just Happened Today es un boletín, blog y comunidad que narra el "impacto y estupor cotidianos de la política nacional" de los Estados Unidos.
UBICACIÓN
Seattle, Washington
CREACIÓN
2017
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
100 por ciento

Cuando Matt Kiser lanzó WTF Just Happened Today en enero de 2017, lo hizo como un proyecto paralelo para informar sobre los primeros 100 días de la presidencia de Donald Trump. Al principio, Kiser gastaba unos 500 dólares por mes (principalmente en Mailchimp) para publicar el newsletter y manejar el blog. 

Después de dirigir el sitio por un mes, aproximadamente, Kiser decidió pedir dinero a sus audiencias para compensar los gastos. Sabía que necesitaba recaudar alrededor de 4000 dólares por mes para cubrir los primeros 100 días de su trabajo, por lo que recurrió a la lista de distribución de su boletín y solicitó donaciones. En solo unos días, 415 personas se inscribieron para apoyar el sitio. A mediados de febrero de 2017 ya se habían sumado 540 personas y Kiser recibía hasta 3100 dólares por mes en aportes recurrentes de sus lectores.

Fue entonces cuando decidió canalizar ese apoyo en un programa de membresía y renunció al trabajo que tenía para ocuparse de WTFJHT a tiempo completo. También fue ese el momento en el que se dio cuenta de que necesitaba hacer un presupuesto real. 

Por qué es importante esto

Lo que, en definitiva, determina la longevidad de un medio impulsado por miembros son los costos y los ingresos que hay al administrarlo. Pero identificarlos, especialmente al principio, es un poco difícil. Kiser recién pudo comprometerse con WTFJHT una vez que logró recaudar el dinero suficiente y se sintió seguro para abandonar el trabajo que tenía. 

Ahora tiene un sentido más preciso de lo que puede esperar cada mes en términos de costos e ingresos (y ha comenzado a pagar por ayuda freelance y otro tipo de personal de apoyo), pero en sus primeros días tuvo que tomar decisiones estratégicas mes a mes basándose en sus proyecciones de ingresos.

Qué hizo

Tres años después de lanzar WTFJHT, Kiser acumuló algunos costos mensuales más, incluido su nuevo salario, un presupuesto para trabajadores freelance más software y herramientas adicionales. Es extremadamente transparente sobre los costos mensuales asociados con el funcionamiento del medio. Su método para administrar el presupuesto sigue siendo bastante sencillo. 

Para ser completamente claro con sus lectores y miembros, Kiser enumera sus costos mensuales en el sitio. Puedes ver esos números a continuación, clasificados de mayor a menor. En total, e incluyendo otros costos que cambian mes a mes, es poco más de 16 000 dólares mensuales. 

Costos mensuales (en dólares): 

  • Salario de Kiser:  $ 7385 
  • Ajuste de riesgos por ser contratista a tiempo completo: $ 2089, o el 15 por ciento del costo total (impuestos trimestrales, atención médica, otros gastos inesperados)
  • Trabajadores freelance: $ 3000
  • Pódcast y hosting: $ 2000 (Amazon Web Services S3 para alojar el pódcast diario y almacenamiento de los archivos con AWS CloudFront, más un estipendio mensual para el productor de pódcast)
  • Servicio de Mailchimp: al menos $ 900 (con un descuento del 15 por ciento aplicado)
  • Otras herramientas: $ 320 (incluye una suscripción a GitHub para el código, Yellow Brim para optimizar los correos, Cloudflare para varios temas de seguridad, Buffer para publicación en redes sociales, Canva para crear rápidamente imágenes para las redes y Zapier para automatizar tareas aburridas, entre otras).
  • Hosting a través de Amazon S3 y CloudFlare para administrar DNS, certificado SSL y almacenamiento en caché: $125
  • NewsWhip Spike, una herramienta de noticias diarias (con descuento aplicado): $ 100
  • Suscripciones al New York Times, Washington Post, Wall Street Journal, Bloomberg, The Atlantic y otros medios: $ 100

WTFJHT está financiado 100% por los miembros. Kiser no acepta dólares de publicidad o patrocinio, por lo que se alarmó cuando perdió 150 seguidores netos durante 2019. Vio esa caída como parte del ciclo natural de vida de sus miembros, pero también se quedaba sin unos 900 dólares al mes en ingresos. Entonces había llegado el momento de solicitar apoyo a sus miembros, otra vez.

A Kiser no le gusta hacer campañas de recaudación de fondos (se siente incómodo pidiendo dinero). Pero, en definitiva, este es su trabajo a tiempo completo y sabe que debe hacerlo. Así, en julio de 2019 Kiser lanzó otra campaña de membresía con el objetivo de sumar a 200 personas. Esto es lo que dijo en un correo a los lectores: 

“Necesito recaudar fondos para asegurarme que WTFJHT pueda continuar operando con éxito”. Convocatoria del boletín. (Cortesía de WTFJHT)

Los resultados 

Tres días después, luego de enviar solo dos recordatorios a su lista de correos, la campaña de membresía de Kiser estaba a una docena de personas de alcanzar su objetivo de 200 nuevos miembros. 

Puedes ver a continuación la actualización que envió: 

“Si todavía no lo has hecho, considera invertir en que continúe la producción de WTF Just Happened Today”: la actualización del newsletter sobre la campaña de membresía. (Cortesía de WTFJHT)

Gracias a esta iniciativa, Kiser retornó al umbral financiero que le permite continuar publicando sin preocuparse por la sostenibilidad. 

A lo largo de los años y después de algunas campañas de membresía, Kiser ha podido entender mejor los ingresos que provienen de su base de miembros. Este método más claro le tomó tiempo, años de recopilar datos y observar el comportamiento de los miembros.

Kiser identificó tres métricas fundamentales para desarrollar proyecciones de ingresos más sólidas:

1. Tasa de conversión de miembros: ~1-2% (un porcentaje aproximado de las audiencias de WTF -newsletter y sitio combinados- que se convierten en miembros)

2. Contribución mensual promedio por miembro: 6,17 dólares

3. Tasa anual de cancelación: 5,8 por ciento

Estos tres números ayudan a Kiser a determinar si está bien encaminado y cuánto puede pagar cada mes. Así es como lo explica: “He descripto mis costos y lo que quiero ganar en el blog. Todo lo que me importa es un presupuesto equilibrado: de ese modo sé que estoy creando suficiente valor”.

Qué aprendió 

Siempre debes establecer un objetivo (justificado) para tus campañas de recaudación de fondos y comunicarlo a lectores y miembros. En el pasado, Kiser realizaba campañas de membresía de una semana de duración, sin un objetivo específico. Al final, sintió que sus audiencias estaban agotadas (y él también estaba agotado por llevar a cabo su propia campaña durante una semana, además de publicar contenidos todos los días). Ahora ofrece siempre una explicación a sus lectores sobre los propósitos de la campaña (como el caso mencionado, tras perder miembros) y establece un objetivo claro. Una vez que Kiser alcanza la meta, termina la campaña y comienza a concentrarse en cómo puede retener a sus nuevos miembros. 

Siendo un medio unipersonal, no te abrumes con las métricas. Kiser no está muy concentrado en todos los datos de audiencia que hay a su disposición. Así lo explica: “Es más importante enfocarse en la contabilidad básica de ingresos y gastos que en cualquier herramienta o aplicación”. Observa las tasas de conversión de boletines y membresía, las contribuciones promedio por miembro y la tasa anual de cancelación como sus principales piezas de “evidencia orientadora” para determinar, esencialmente, si algo funciona o no. Al fin y al cabo, todo se resume en garantizar que los ingresos superen a los gastos. Mientras pueda predecir cuándo se encamina a zona de riesgo y pueda corregir el rumbo, no necesita más.

Unos consejos sobre presupuesto para medios unipersonales. Kiser prefiere utilizar la versión para autónomos de Quickbooks para monitorear sus gastos. Le gusta que Quickbooks tenga una aplicación y un sitio, que se conecte con la tarjeta de crédito y con la información bancaria  de su empresa y que le permita categorizar y crear “reglas” fácilmente en relación con los gastos. Además de una “elaboración propia” para los presupuestos, Kiser también utiliza un contador una vez al año para presentar su declaración de impuestos. Como es una “entidad excluida” (figura impositiva en los Estados Unidos para las compañías de responsabilidad limitada con dueño único), su estatus fiscal lo lleva a preferir ayuda profesional cada marzo, para asegurarse de que declara los impuestos correctamente.

Conclusiones clave y advertencias 

Sé honesto con tu público. Es útil compartir tu situación financiera con tus lectores y miembros, incluso si estás a punto de compartir información de más. Kiser cree que ser radicalmente honesto sobre su contabilidad alivia sus dudas al momento de pedir dinero a sus lectores. Así lo explica: “Como puedes ver, ¡nadie se está haciendo rico aquí!”. Ser transparente también es una forma de generar confianza cuando solicitas que apoyen tu trabajo.

Identifica el momento de parar. Kiser no sabe cuánto durará este modelo y está preparado para tomar una decisión en función de cómo vea los cambios en su programa de miembros. Va a seguir monitoreando las métricas clave que usa para pronosticar los ingresos y analizando si necesita o no pedir más ayuda. Sabe que no conoce su techo. “Hace mucho que tengo un pacto con las audiencias: seguiré haciendo esto mientras sigan apoyándome. Así se mantiene la honestidad de ambos lados. Y sin duda llegará un momento en que WTFJHT deje de ser relevante y sea hora de parar”, dice. 

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio danés impulsado por miembros, que busca agregar complejidad y curiosidad a las noticias.
UBICACIÓN
Copenhague, Dinamarca
CREACIÓN
2016
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 17 000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
83 por ciento

Un mes después de que comenzara el confinamiento en Dinamarca a raíz de la pandemia,  Zetland supo que iba a ser un momento difícil para muchos de sus miembros: el medio escuchaba que perdían sus trabajos, que había reducción de horas o que no podían trabajar. Zetland quería encontrar una manera de conservar a esos miembros a pesar de las dificultades. Al mismo tiempo, otros miembros estaban en mejor posición y quizá podían ayudar durante la crisis.

Entonces, Zetland implementó una serie de ajustes de precios y duplicó sus esfuerzos de retención. Ofreció flexibilidad de precios a quienes solicitaron cancelar su membresía, pidieron que pagaran más quienes podían y experimentaron con una propuesta nueva para hacer más valiosa su membresía.

Por qué es importante esto

Es importante invertir en retener a tus miembros, especialmente durante una recesión. Reclutar a un nuevo miembro es una tarea costosa, probablemente más costosa que dar a quienes ya son miembros cierta flexibilidad en el pago por un determinado tiempo. Concéntrate en retener a las personas que ya conocen y les gusta lo que haces. 

Pero ofrecer descuentos o rebajas en la membresía presenta un equilibrio delicado. Si descuentas demasiado o comunicas el descuento de forma deficiente, corres el riesgo de devaluar tu membresía. Zetland ha tenido cuidado de enviar el mensaje de que no se está convirtiendo en una empresa del tipo “paga lo que quieras”; en cambio, quiere ser percibida como una compañía con un valor fijo pero con empatía y dispuesta a ser flexible con sus miembros. 

Si bien la pandemia es (de mínima) un ejemplo extremo de dificultades económicas repentinas, el enfoque de Zetland para mantener a sus miembros es útil para cualquier medio situado dentro de una comunidad que enfrenta problemas, sea por un virus, un desastre natural o una crisis del mercado.

Qué hicieron

Zetland sabía que la mayoría de los miembros se enfrentaba a uno de estos dos escenarios: o se había convertido de repente en un bien de lujo para las personas más afectadas por la recesión, o bien la gente estaba estable económicamente y quería hacer su parte para garantizar la supervivencia del medio.

Entonces, a partir del 15 de abril de 2020 Zetland agregó algo en la página para darse de baja: un texto junto al botón de cancelación que decía, esencialmente, “Si todo esto te ha impactado negativamente, no nos abandones. Dinos cómo es tu situación y te reduciremos el precio de la membresía”.

La página invitaba a quienes estaban a punto de darse de baja a que pagaran lo que pudieran. Informaron a los miembros el cambio por correo electrónico: “Si te encuentras en la situación afortunada de no verte afectado por esta pandemia, por favor considera pagar más”.

Y así fueron redoblando sus esfuerzos para retener a los miembros.

Durante la campaña de embajadores de 2019 y durante su gira de febrero (una serie de visitas a cinco ciudades de Dinamarca para reunirse con sus miembros), Zetland escuchó que la gente quería una mejor manera de expresar el valor del medio y lo que el medio significaba para cada quien. Sobre todo, escuchó que los miembros querían comunicar este valor con artículos de Zetland

El medio, que tiene muro de pago, ya había dado a los “embajadores” (o a cualquiera que hubiera reclutado a un nuevo miembro) la oportunidad de enviar a sus contactos un conjunto de artículos como forma de atraerlos a unirse. Zetland decidió intentar que este paquete periodístico fuese un beneficio para cualquier miembro nuevo y pasó de tratarlo como un argumento de venta a considerarlo una parte clave del paquete de bienvenida. Lanzaron esta función el 24 de agosto de 2020.

Cortesía de Zetland, agosto de 2020.

Funciona así: los miembros y embajadores actuales crean un “paquete” que contiene sus tres artículos favoritos de Zetland. Luego, se alienta a los miembros actuales a compartir su URL personalizada con sus amigos y familiares. Cuando estas personas se unen a Zetland, se les presenta inmediatamente un paquete de orientación personalizado, que incluye los tres artículos de “lectura obligatoria” de parte del contacto que los refirió. (Nota: los miembros de Zetland aún pueden compartir artículos individuales con amigos más allá de este paquete, pero el equipo ve este proceso como una forma intencional de saludar a los nuevos miembros).

El equipo de Zetland dejó que fuesen los miembros los encargados de seleccionar el paquete de historias en lugar de hacer sugerencias, porque sabían que la fuerza de un amigo que recomienda un artículo sería más fuerte que algo recomendado por un algoritmo.

Los resultados

Hasta septiembre de 2020, 283 miembros habían aceptado la oferta de Zetland para pagar lo que quisieran en la página de cancelación. Estos miembros ahora pagan, en promedio, 45 coronas danesas al mes (alrededor de 7 dólares). Es un poco más de un tercio del precio general promedio de 113 coronas danesas (unos 18 dólares). 

Por otro lado, 233 miembros decidieron donar un promedio de 65 coronas danesas extras al mes (10 dólares). Así se compensa en gran medida el costo para Zetland de los 283 miembros que pidieron pagar menos por su membresía.

Zetland también comenzó a analizar sus métricas para obtener información más amplia sobre la retención en esta época. Notó que si un miembro deja de leer al menos una vez a la semana es un fuerte indicador de que probablemente cancele su membresía. Una parte clave de la retención es desarrollar hábitos. Por lo tanto, la otra cara de la moneda también es cierta: cuando el hábito de alguien comienza a desvanecerse, es más probable que lo pierdas.

El nuevo paquete de incorporación se acababa de lanzar cuando se escribió esta publicación, por lo que MPP aún no tiene resultados. Zetland planea comparar la diferencia en la retención en las primeras semanas después de que alguien se convierte en miembro desde la implementación de esta nueva función, así como la retención a largo plazo uno o dos años después de que alguien da de alta su membresía.

Qué aprendieron

Mantén la empatía con tus miembros más allá de la crisis inicial. Zetland recién quitó el mensaje junto al botón para cancelar el 18 de agosto de 2020. Decidieron extenderlo hasta después de la primavera boreal para brindar esta opción explícita a las personas que podrían verse afectadas por dificultades financieras durante el verano. A pesar de haber eliminado el mensaje, Zetland aún permite a los miembros pausar sus pagos desde una semana hasta 90 días. Esto permite al medio mantener el precio que ha definido para su programa de membresía, mientras las personas toman descansos cuando necesitan.

Aprovecha a tus lectores y miembros más leales para obtener ideas sobre cómo mejorar tu programa de membresía. La gira que el equipo de Zetland realizó en febrero de 2020 para hablar con lectores y miembros de cinco ciudades danesas permitió al equipo hablar con lo que el director ejecutivo, Tav Klitgaard, llama la “cebolla caliente”: el pequeño y poderoso segmento de miembros de Zetland constituido por los más leales.

En gran parte son los “embajadores” de Zetland, que tienen su propia lista de correo electrónico y su grupo de Facebook, y han optado por recibir comunicaciones adicionales de parte del equipo del medio. Las conversaciones con las aproximadamente 200 personas del grupo “cebolla caliente” durante la gira plantaron la idea de la función del paquete de historias. Después Zetland envió una encuesta a todos sus miembros para verificar que esta característica era algo que otros también querían. Recibieron 1600 respuestas que validaron lo que escucharon en persona.

Conclusiones clave y advertencias

Mantén tu propuesta de valor clara cuando realices cambios en tus estructuras de pago y descuentos. Zetland deja en claro que es un medio que espera que los miembros paguen un precio fijo por mes (129 coronas danesas, o alrededor de 20 dólares). No quiere ser ni quiere que lo conozcan como una empresa que permite pagar lo que cada uno quiera. En cambio, quiere ser conocido como una empresa con un valor fijo que es empática y está dispuesta a ser flexible con sus miembros. Esta distinción es clave y Zetland tiene cuidado de enfatizar este punto en su marketing con los miembros y en el contenido de los formularios de inscripción en su sitio.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio danés impulsado por miembros, que busca agregar complejidad y curiosidad a las noticias.
UBICACIÓN
Copenhague, Dinamarca
CREACIÓN
2016
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 17 000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
83 por ciento

En el verano boreal de 2019, unos tres años después del lanzamiento de Zetland, sus fundadores se enfrentaron a una dura verdad. A pesar de muchos éxitos, todavía no eran rentables y se les estaba acabando el tiempo. Sus gastos mensuales ascendían a 1 650 000 coronas danesas (unos 178 000 dólares), pero los ingresos mensuales solo alcanzaban las 1 300 000 (unos 140 000 dólares). El CEO y cofundador, Jakob Moll, analizó los números y descubrió que si podían aumentar su membresía de 10 500 personas a 14 000, alcanzarían el punto de equilibrio.

Con un objetivo claro en mente, sabían que necesitaban aumentar su membresía y que necesitaban hacerlo rápidamente. En lugar de recurrir a una campaña típica de marketing o de adquisición, se arriesgaron: si se sinceraban sobre su situación económica y apelaban a la pasión de los miembros por Zetland, ¿podrían reclutar a esos miembros para ayudar a cambiar su trayectoria financiera?

Lo que siguió fue una de las campañas más ambiciosas de miembros-embajadores que el Membership Puzzle Project haya visto. Superaron su objetivo en menos de un mes y a finales de 2019 alcanzaron un hito importante: la sostenibilidad económica. 

Por qué es importante esto

El marketing es un componente importante de tu estrategia de crecimiento de miembros, pero muchas salas de redacción se enfocan en eso y se olvidan por completo de una de las herramientas más poderosas que tienen: sus miembros más leales. MPP ve la membresía, entre muchas otras cosas, como una forma de identificar a tus seguidores más fieles e incorporarlos en tu búsqueda de sostenibilidad. 

Pocas iniciativas encarnan eso con mayor claridad que la campaña de Zetland “miembros que consiguen miembros”.

No fue llamativa. No incluía celebridades ni productos promocionales extravagantes. Tuvo éxito porque hallaron el punto de intersección entre la pasión de sus audiencias por Zetland y las necesidades de sostenibilidad del medio. Y estuvieron dispuestos a ofrecer transparencia total a cambio de la ayuda de los miembros. Es clave comprender qué motiva la participación y descubrir cómo se vincula a tus necesidades.

Qué hicieron

En junio de 2019, el cofundador y luego CEO de Zetland Jakob Moll publicó un artículo titulado: “Aquí están las cifras económicas clave de Zetland, que generalmente en un negocio como el nuestro se mantienen en secreto”. Revelaban los libros contables.

Moll fue franco: “Nuestros gastos son mayores que nuestros ingresos. En otras palabras, la cantidad de dinero en nuestra cuenta bancaria se reduce cada mes. Si estiramos la foto durante todo el año, tenemos un ingreso de 1 300 000 al mes y unos gastos de 1 650 000. Si tuviéramos 14 000 miembros que paguen en lugar de 10 500, nuestros gastos e ingresos se equilibrarían “. 

El artículo de Moll también presentó a los miembros una propuesta de solución: convertirse en embajadores de Zetland y reclutar nuevos miembros. Durante el primer mes, los miembros reclutados podrían pagar lo que quisieran, pero luego les correspondía la tarifa estándar de la membresía, de unos 14 dólares al mes. Así es como se vio este proceso en la práctica:

Reclutaron “embajadores” de la base de miembros que tenían. El reclutamiento comenzó oficialmente con el artículo de Moll, que incluía un formulario de registro para embajadores. Primero se verificaba que la persona ya fuera miembro. Después funcionaba como proceso de incorporación, preguntando cómo prefería reclutar a nuevos miembros. En las dos semanas siguientes, se inscribieron más de mil personas de toda Dinamarca para ser embajadoras.

Prepararon a sus embajadores para campañas de reclutamiento tanto digitales como impresas. Cuando una persona se convertía en embajadora, Zetland le daba la URL de una página de registros exclusiva, que incluía su nombre. La URL llevaba a los potenciales miembros al formulario de inscripción donde elegían pagar lo que quisieran. Zetland también dio a los embajadores la opción de enviar postales o carteles para hacer promoción fuera de internet. Enviaron más de 20 000 postales y 2000 carteles con los códigos personales de los embajadores para que ellos los compartieran al lanzarse la campaña.

Lanzaron oficialmente el 6 de agosto de 2019. Los embajadores comenzaron a reclutar nuevos miembros compartiendo un formulario con un video de Moll presentándose y hablando sobre la misión de Zetland. Luego se mostraba la principal llamada a la acción, que constaba de la casilla para pagar lo que cada persona quisiera.

Cortesía de Zetland

Cuando un nuevo miembro se inscribía, Zetland enviaba un correo electrónico de bienvenida largo y personal firmado por Lea Korsgaard, la jefa de redacción. “Esta es tu campaña, no la nuestra”, recordaban frecuentemente a sus lectores, miembros y embajadores.

MPP compartió detalles adicionales sobre la ejecución de esta campaña en un estudio de caso de 2019.

Los resultados

La campaña de embajadores de Zetland se lanzó el 6 de agosto de 2019 y terminó formalmente el 6 de septiembre. Su objetivo era sumar 1400 miembros a los 10 500 que ya tenían. Alcanzaron esa meta en una semana. En septiembre superaron los 2500 nuevos miembros (y alcanzaron un total de 13 000). Al final de la campaña tenían más de 14 000.

Con este número alcanzaron el punto de equilibrio y comenzaron a obtener una pequeña ganancia. Unos seis meses después de la campaña, Moll informó a MPP que avanzaban hacia los 15 000 miembros. De los embajadores que se apuntaron originalmente, 346 accedieron a seguir durante todo el año. 

El modelo de “paga lo que quieras” durante el primer mes también fue un éxito. Los nuevos miembros no optaron por el importe más bajo posible. (En promedio, decidieron pagar un poco menos del equivalente a 9 dólares, cuando el precio de base para el primer mes de membresía es de unos 6,50 dólares).

Además de ser voluntarios para reclutar, más de 500 miembros también se ofrecieron para ayudar en proyectos editoriales.

Qué aprendieron

Busca reclutar personas que estén dispuestas a pagar algo por la membresía. Zetland realizó su primera campaña de embajadores en 2018. Atrajo 700 nuevos miembros, pero muchas de esas personas no permanecieron. Apenas la mitad de ellos siquiera accedió al sitio de Zetland después de la campaña. Moll cree que dar acceso gratuito envió un mensaje equivocado a sus audiencias. En 2019 se concentraron en reclutar miembros que entendieran el valor del periodismo de alta calidad (personas que estaban dispuestas a pagar por eso) y funcionó. Los miembros reclutados en 2019 tienen una tasa de retención similar a la de la membresía general.

Sé honesto acerca de tu situación financiera y de lo que necesitas de tus miembros. Zetland descubrió que sus embajadores estaban ansiosos por participar y ayudar al medio a alcanzar la sostenibilidad económica. Los artículos extremadamente honestos que se publicaron antes del lanzamiento de la campaña de embajadores (incluyendo cuántos miembros requerían para sobrevivir) movilizaron a sus miembros a la acción.

Prepara a tus embajadores para el éxito y agradece con frecuencia. El equipo de Zetland trabajó duro para que sus embajadores se sintieran especiales, lo que les permitió reclutar nuevos miembros tanto digitalmente, con sus URL personalizadas, o manualmente con postales. Los embajadores también recibieron pequeños obsequios como calcomanías y paquetitos con semillas. El equipo de Zetland se aseguró de dar las gracias a menudo a sus embajadores y los mantenía al tanto del progreso y éxito de la campaña.

Conclusiones clave y advertencias

Encuentra cómo aprovechar la pasión de los miembros por tu medio. La idea de ser embajador aprovecha la pasión de los miembros por tu trabajo, que es una de las seis motivaciones claves que MPP detectó en las respuestas de cientos de seguidores de medios cuando se les preguntaba por qué brindan su apoyo. Las personas motivadas por la oportunidad de demostrar algo de amor por tu misión están orgullosas de su afinidad con tu organización y quieren que los demás lo sepan. 

Aunque es probable que solo una pequeña porción de tus miembros responda a tu convocatoria para ser embajadores (la regla 90-10-1: 90% solo consume el producto, 10% interactúa con el medio y el 1% de ese 10% se transforma en colaborador habitual), igual puede generarse un impacto transformador.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa de membresía, el Maverick Insider, tenía dos objetivos: ser lo más inclusivos posible y facilitar el aporte económico de quienes podían. Por lo tanto, el medio evitó los niveles en su membresía e implementó el modelo “paga lo que puedas”, con un beneficio clave que incentivaba a contribuir más a quienes estaban en condiciones de hacerlo. 

Por qué es importante esto

La forma en que diseñas tu programa de membresía envía un mensaje claro sobre a quién se dirige. Disponer niveles puede agregar previsibilidad a tu modelo financiero, pero también puede provocar cierta exclusividad discordante respecto del compromiso de igualdad e inclusión. 

El Daily Maverick buscó resolver esta tensión utilizando un modelo “paga lo que puedas” para su programa de membresía llamado Maverick Insider. Beneficios y valores predeterminados bien diseñados incentivan a quienes pueden pagar más, lo cual colabora para que el medio consiga sus metas de ingresos por membresía. 

Qué hicieron

Al lanzar en agosto de 2018, el sistema “paga lo que puedas” contaba con una herramienta deslizable para escoger el monto. Y si bien los miembros podían seleccionar cualquier suma superior a los 75 rands (aproximadamente 4,50 dólares), el Daily Maverick decidió influir estableciendo un valor predeterminado de R150 (unos 10 dólares). Esta fue la selección más común entre los primeros miembros, seguida del mínimo de R75. (Era el monto más bajo que la compañía de pagos procesaba para pagos recurrentes.) 

Así luce la herramienta deslizable en la página de inicio del programa de membresía del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick) 

La resolución se tomó en función de la campaña de donaciones que habían hecho meses antes: el promedio de contribuciones dio 100 rands (unos 8 dólares). La hipótesis del Daily Maverick fue que pedir R150 (10 dólares) era razonable ofreciendo a cambio los beneficios y la comunidad de la membresía. 

Además de proporcionar un proceso de pago más sencillo, el Daily Maverick cree que su modelo “paga lo que puedas” ubica a su membresía en una categoría distinta y puede escapar a la fatiga de las suscripciones. Los niveles de aportes resultan menos comunes en el ámbito de las causas benéficas, y el Daily Maverick buscó enmarcar su membresía como un apoyo a la libertad de prensa y a un acceso igualitario a la información. 

“Se conecta con una parte diferente del cerebro… y con otro presupuesto”, escribió el CEO Styli Charalambous. “Algunas investigaciones muestran que el hogar estadounidense promedio tiene 30 dólares disponibles para suscripciones y sólo alcanza para una suscripción a medios. Y eso ocurre en los hogares estadounidenses más pudientes. Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”. 

Algunos meses después el Daily Maverick tuvo la posibilidad de reunirse con el jefe del desarrollo de negocios de Uber en África. Charalambous vendió la idea de utilizar vouchers de Uber para adquirir y retener miembros. Llegaron a un acuerdo: 100 rands de créditos en Uber por mes para cada miembro que aportara R150 o más por mes. 

No fue una decisión obvia. El Daily Maverick sabía que a sus miembros no les interesaba un programa corporativo de recompensas. Y el medio no quería que Maverick Insider se convirtiera en eso. Los demás beneficios estaban vinculados al periodismo, pero los eventos constituían una parte importante de su estrategia de membresía y esta oportunidad lucía valiosa para facilitar la llegada de los miembros. 

Para Uber representaba la posibilidad de conseguir más exposición de marca y usuarios mientras ingresaban en el mercado sudafricano. 

Los resultados 

Cuando el Daily Maverick lanzó su modelo “paga lo que puedas”, alrededor del 50 por ciento de sus miembros eligió la opción predeterminada de R150: un porcentaje que dejó contento al equipo. 

Pero añadir el beneficio de Uber lo cambió todo. Funcionó casi instantáneamente. Según el CEO Styli Charalambous, la cantidad de personas que aportaban por mes R150 o más subió al 90 por ciento gracias al voucher. Las inscripciones diarias también subieron alrededor de un 30 por ciento y las mensuales llegaron consistentemente a 300.

Si bien ofrecer este beneficio no fue una decisión obvia, sí fue obvia la decisión de sumarse para la mayoría de sus miembros. Usando Uber por lo menos una vez al mes, incrementando su contribución a R150 de hecho ahorrarían dinero. 

Qué aprendieron

Las personas no aportan el valor mínimo, incluso teniendo esa opción. Una de las suposiciones al diseñar una membresía con niveles es que la gente dará el mínimo aporte posible para obtener los beneficios del miembro, entonces es necesario fijar un piso. El hecho de que al menos la mitad de los primeros miembros del Daily Maverick optó por el valor predeterminado de R150 en lugar del mínimo R75 desmintió esa suposición, al menos en el caso de este medio. 

Conclusiones clave y advertencias 

Sé inteligente respecto de tus incentivos. Un beneficio o un descuento bien diseñado y orientado pueden impulsar a tus miembros a hacer el aporte que necesitas para ser sostenible, pero debes elegir cuidadosamente qué ofrecer.

“Hemos estado atentos para no ser arrastrados hacia el ámbito de las ofertas de descuentos”, dijo Charalambous. “Hicimos esta excepción y funcionó, pero no hemos ofrecido ningún otro beneficio de membresía que no esté relacionado de algún modo con la experiencia (del Daily Maverick). No somos un programa corporativo de recompensas: somos una causa y el programa de membresía debe reflejar eso”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

En los meses previos al lanzamiento de su programa de membresía, en agosto de 2018, el Daily Maverick migró “casi todo” lo que ejecutaba tecnológicamente, según escribe su director ejecutivo y editor, Styli Charalambous. En mayo de 2018 todo estaba listo para el lanzamiento de la membresía, con excepción de la infraestructura tecnológica fundamental.

En lugar de esperar a estar tecnológicamente listos, el equipo decidió lanzar un producto viable mínimo (MVP, en inglés) antes de la membresía. 

Tenían dos objetivos: comenzar a generar lo antes posible un muy necesario ingreso a partir de su audiencia y probar algunas de sus suposiciones acerca de si los lectores fieles apoyarían económicamente, cuánto y por qué, a fin de tener un lanzamiento oficial de membresía más impactante. 

Cuando lanzaron oficialmente su programa de membresía en agosto de 2018, se pusieron muy contentos con el entusiasmo generado, pero no se sorprendieron. La campaña de donaciones y las posteriores encuestas a los donantes ya les habían demostrado que estaban en el camino correcto.

Por qué es importante esto

Lanzar un programa de membresía requiere coordinar muchas cosas a la vez y no todo saldrá según lo planeado. El Daily Maverick convirtió hábilmente un retraso inesperado en una oportunidad para recopilar información adicional a fin de diseñar su programa de membresía y reducir las conjeturas.

Ofrecemos este estudio de caso también como ejemplo de una forma accesible y de baja inversión para probar algunas hipótesis antes de comprometerse con un lanzamiento de alto riesgo. MPP comparte el enfoque del Daily Maverick porque no requiere ninguna habilidad o tecnología, más allá de lo que la mayoría de los medios ya tiene.

Qué hicieron

Sólo pasó un par de días entre la decisión de iniciar la campaña de donaciones únicas y la puesta en marcha.

El 1 de junio de 2018, lanzaron una convocatoria de donaciones recurrentes del tipo “paga lo que puedas”, sin otros beneficios. Con esa campaña buscaron responder a las siguientes preguntas: 

  1. Si las personas apoyarían económicamente o no al Daily Maverick de manera continua.
  2. En qué lugar de sus propias plataformas encontrarían a sus lectores más comprometidos.
  3. Qué mensajes de membresía tuvieron más resonancia.
  4. Cómo la ubicación de los botones y los esquemas de colores influyen en las inscripciones.

Respondieron la primera pregunta al pedir simplemente donaciones. No se ofrecieron beneficios ni recompensas por donar.

Pusieron a prueba su segunda pregunta colocando una convocatoria de donaciones en la parte inferior de sus artículos largos y en sus boletines y estudiando las tasas de conversión de cada una. 

Aunque carecían de la tecnología para pruebas A/B de diferentes mensajes en su sitio, recopilaron datos para responder su tercera pregunta ejecutando diferentes mensajes en su boletín para evaluar qué motivaciones resonaban con más fuerza para unirse.

Para responder a la cuarta pregunta, modificaron la ubicación de los botones y los esquemas de colores durante la campaña de dos meses y estudiaron los datos para determinar cómo eso influía en las inscripciones.

Cuando concluyó la campaña de donaciones, encuestaron a los donantes y los trataron como un grupo de miembros experimental que podrían brindar información para el diseño de la membresía, llamada Maverick Insider. Hicieron las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto tiempo has leído el Daily Maverick antes de donar?
  • ¿Con qué frecuencia visitas nuestro sitio?
  • Anteriormente has donado dinero al Daily Maverick: ¿por qué? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué contenido influyó más en tu decisión de donar?
  • ¿Quién es tu autor favorito?
  • ¿Cuál fue tu principal razón para donar al Daily Maverick? (Elige una)
    • El periodismo de investigación creíble cuesta dinero y necesita apoyo público.
    • Merece la pena pagar por el periodismo independiente de calidad: es lo que hay que hacer.
    • Ya no compro periódicos y siento que debo pagar por las noticias.
    • El boletín representa un comienzo invaluable para mi día y merece la pena pagar por él.
    • Soy consciente de que la publicidad ya no cubre los costos de publicación de noticias.
    • Mi contribución ayuda a mantener el Daily Maverick gratis para otras personas que no pueden pagar.
    • Otra.
  • Estamos lanzando un plan de membresía para lectores que quieran colaborar con la causa e interactuar con el equipo del Daily Maverick y otros miembros en varias plataformas y eventos. ¿Te interesaría integrar una comunidad de esas características?
  • ¿Qué beneficios te motivarían a unirte a nuestro plan de membresía? 
  • ¿Qué otros beneficios potenciales influirían en tu decisión de unirte a nuestro plan de membresía? (Pregunta abierta)
  • ¿Influiría recibir merchandising gratuito de la marca Daily Maverick al registrarte para ser miembro?
  • ¿Qué merchandising de la marca Daily Maverick te atrae más? 
  • ¿Qué hacemos bien en tu opinión? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué crees que podríamos hacer mejor? (Pregunta abierta)
  • ¡Gracias! ¿Algo más que te gustaría compartir con nosotros? (Pregunta abierta)

Los resultados

Al final de la prueba de dos meses, el Daily Maverick tenía 314 donantes recurrentes que dieron un promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y 621 donantes únicos que daban desde el monto mínimo de 15 rands (alrededor de 1 dólar) hasta 25 000 rands (1670 dólares). Los donantes podían elegir cuánto contribuir.

Esto le dio al Daily Maverick un par de claves sobre sus audiencias, lo cual influyó en el diseño de su programa de membresía: 

-No necesitaban establecer un piso para las contribuciones de los miembros. Los seguidores dieron voluntariamente lo que pudieron en lugar de un mínimo requerido.

-Tenían un grupo comprometido de lectores dispuestos a brindar apoyo económico recurrente, incluso sin ningún beneficio.

-Encontrarían sus lectores fieles al final de los artículos y en sus boletines. Las convocatorias en otras partes del sitio fueron menos efectivas. Esto les permitió invertir su tiempo y recursos limitados en los lugares en los que sabían que serían más efectivos para convertir miembros.

-La ubicación y el color de los botones tendrían algún impacto en las inscripciones. Experimentaron con algunos arreglos y descubrieron que agregar un fondo intenso y preseleccionar el monto de contribución más deseada (150 rands) ayudó a cambiar los aportes recurrentes de un promedio de R75 a R150.

Este punto de referencia de R100 para el promedio de las contribuciones recurrentes posibilitó desarrollar unas proyecciones de ingresos con más información para su programa de membresía.

Recibieron 645 respuestas a la encuesta que enviaron a los donantes. Hubo cuestiones clave:

-Los beneficios alineados con la misión, como las oportunidades para conocer a los periodistas y un boletín exclusivo para miembros, tuvieron una resonancia mucho más fuerte que las ofertas especiales y los descuentos.

-Su periodismo de investigación motivó la mayoría de las contribuciones y también descubrieron qué periodistas tenían los seguidores más leales: dos datos valiosos para los esfuerzos de marketing.

-Un rotundo 92 por ciento de los encuestados dijo que el merchandising al registrarse no los motivaría a unirse.

La respuesta de la encuesta del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick)

El CEO Styli Charalambous dijo a MPP: “Por entonces estábamos debatiendo si un premio de alto valor atraería a los lectores. Quedó tan abajo en la lista que se terminó enfáticamente el debate”.

Qué aprendieron

De estos datos y los resultados de la encuesta, el Daily Maverick infirió lo siguiente:

-Su causa por sí sola era suficiente para motivar a los lectores a apoyar económicamente. Si más de 300 personas estaban dispuestas a aportar de forma recurrente sin recibir nada a cambio, entonces ofrecer beneficios y un sentido de comunidad a través de un programa de membresía conduciría a ingresos aún mayores.

-Era viable un modelo de “paga lo que puedas”, que haría la membresía económicamente accesible a más lectores. Podrían esperar razonablemente una contribución promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y quienes pudieran dar más, podrían hacerlo.

-No necesitaban implementar un muro de pago para incentivar apoyos. 

-Las convocatorias basadas en su causa tenían más fuerza que las vinculadas a los beneficios, particularmente los orientados a mantener el periodismo de acceso libre.

El experimento también cambió la forma en que el Daily Maverick pensaba acerca de probar nuevas ideas. El éxito animó a suprimir sus tendencias “perfeccionistas” para simplemente probar cosas.

Tal como Charalambous escribió en Medium: “Este fue un gran ejemplo para mostrarnos a nosotros mismos cómo podíamos lanzar algo lo suficientemente bueno, muy rápidamente, que pudiera probar múltiples hipótesis y proporcionar información y conocimientos valiosos que todavía se utilizan. Es justo decir que debido a eso nuestro lanzamiento de membresía fue más exitoso y cometimos menos errores en el camino. Los productos viables mínimos son útiles para centrarse más en la audiencia porque eliminan las conjeturas para tomar decisiones y se usa el comportamiento real del usuario”.

Conclusiones clave y advertencias

Si tienes claro lo que necesitas saber sobre tus audiencias, es fácil diseñar pruebas para averiguarlo. 

Al diseñar pruebas es útil volver al marco básico de un experimento científico. ¿Cuál es tu hipótesis? ¿Cómo puedes probarla? ¿Puedes diseñar la prueba de manera que sea posible aislar las variables y sacar conclusiones significativas de los resultados? Tus seguidores más fieles desean verte triunfar y pueden ser valiosos “probadores de producto” para grandes cambios estratégicos, como el lanzamiento de la membresía.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.