Resumen del medio

Quiénes son
Una empresa de medios de comunicación y análisis de consumo digital que inspira a la mujer negra a darse cuenta de cómo puede cambiar su mundo a través de cada clic que hace y cada conversación que tiene.
CREACIÓN
2014
UBICACIÓN
Londres, Reino Unido
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
NÚMERO DE MIEMBROS
Unos 1000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
60 por ciento

Black Ballad tiene como objetivo ser el espacio digital y físico líder en crear empoderamiento económico para las mujeres negras británicas. Para lograrlo, publica notas sobre las experiencias de las mujeres negras, organiza eventos, tiene una comunidad dinámica en Slack exclusiva para miembros y encuesta a sus audiencias de manera formal e informal. Tiene una sólida relación con sus lectoras y miembros.

Todo esto ha ayudado a Black Ballad a posicionarse como una organización que llega, sirve y conoce a la mujer profesional negra británica de 25 a 45 años mejor que casi nadie. El medio tenía el presentimiento de que conocer a esta comunidad no sólo haría crecer su programa de membresía, sino que también desbloquearía otras oportunidades de ingresos.

En 2020, Black Ballad puso a prueba esa hipótesis al usar la información que tenía y su periodismo para dar forma a una campaña editorial sobre la maternidad negra. Se basó en el feedback informal del grupo de Slack para diseñar una encuesta sobre el tema, la distribuyó a más de 2000 mujeres y utilizó los resultados para orientar la cobertura editorial, agregar nuevos conocimientos al debate sobre la maternidad negra y consiguió una alianza pagada para llevar esa conversación a los principales medios de comunicación.

Por qué es importante esto

Cuando la gente habla de ingresos por membresía, se queda en los pagos. Pero si tienes un fuerte circuito de feedback con tus miembros, es posible generar otras oportunidades de ingresos alineadas con la misión.

“Aprender sobre lo que le interesa al público y lo que considera importante son datos más relevantes que las estadísticas superficiales que capturan el comportamiento general de la población”, dice el cofundador y editor Bola Awoniyi. “Si has hecho un buen trabajo al definir para quién es tu medio, entonces puedes crear un negocio menos basado en escala y más en la comprensión que tengas”.

Sin embargo, lograr el nivel necesario de relación con los miembros requiere confianza mutua. Una parte fundamental de la misión de Black Ballad es crear un espacio online donde las mujeres negras puedan sentirse seguras y prosperar. Cumpliendo con esto, el medio acumula la confianza que permite pedir a sus miembros que dediquen tiempo y energía para compartir sus opiniones personales.

Si bien pocas organizaciones tienen una audiencia tan definida, estos mismos principios se pueden aplicar a segmentos o grupos en organizaciones con audiencias más grandes.

Qué hicieron

Black Ballad sabía que la maternidad era un tema importante: sus miembros lo habían mencionado en la encuesta de incorporación, un formulario que llenan al unirse. Pero el disparador de la campaña editorial fueron unas nuevas y alarmantes estadísticas sobre las experiencias de las mujeres negras y las decisiones de Serena Williams y Beyoncé de compartir sus historias.

El medio ya tenía una idea de cómo se sentían sus miembros sobre el tema. En mayo de 2018 había creado el canal #motherhood (maternidad, en inglés) en su espacio de Slack exclusivo para miembros. Un año y medio después, utilizó las opiniones informales que aparecían allí para comenzar a diseñar una campaña editorial que lanzó en enero de 2020 con una carta de la jefa de redacción, Tobi Oredein. (Aclaración: MPP apoyó esta campaña editorial con fondos de su Membership in News Fund.)

Todo se inició con una encuesta de más de 100 preguntas, entre ellas:

  • Si eres madre biológica, ¿qué tan preparada te sentías para la llegada de tu niño más reciente?
  • ¿De qué manera averiguaste sobre tu fertilidad y la de tu pareja antes del embarazo? 
  • ¿Durante cuánto tiempo intentaste concebir a tu primer hijo?
  • Durante tu embarazo actual, ¿cómo calificarías la atención que recibes de los siguientes profesionales de la salud del NHS (Servicio Nacional de Salud del Reino Unido)?
  • Si eres madre de crianza, ¿cuánto tiempo tomó el proceso de evaluación para adopción/crianza adoptiva desde el inicio hasta la llegada del niño?
  • ¿Qué tan diferente ha sido la realidad de la maternidad comparada con tus expectativas?
  • En general, ¿cómo calificarías el apoyo que has recibido después del parto?
  • Si eres madrastra, ¿qué tan involucrada dirías que estás en las decisiones relacionadas con la educación de tus hijastros?
  • ¿De qué formas prevés que convertirte en madre impactará en tu carrera o cómo ya la ha impactado?
  • ¿Hasta qué punto el dinero figura como un factor a la hora de pensar en tener una familia y el tamaño que debería tener?

Black Ballad utilizó datos sobre la experiencia de la maternidad negra para difundir la encuesta en las redes sociales e ir más allá de sus audiencias. 

La encuesta tuvo una tasa de finalización del 60 por ciento y la respondieron 2600 personas, el 40 por ciento desde fuera de Londres, donde Black Ballad apenas empezaba a desarrollar su membresía. 

Durante los siguientes meses, publicó artículos sobre el tema de manera continua. Recurrió a los datos de la encuesta para agregar cercanía y profundidad en temas como la infertilidad. Continuó alentando la conversación y reuniendo información adicional durante meses, al hacer resurgir datos y citas a través de publicaciones con impacto en las redes sociales.

Los resultados

Durante las protestas del verano boreal ligadas al movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan), el medio se asoció con HuffPost UK para hablar sobre maternidad negra. En una semana de agosto de 2020, se hizo cargo de la sección de estilo de vida de HuffPost, partes de su portada, su pódcast sobre política y algunos espacios más. Esa organización también pagó a freelancers de Black Ballad que hicieron artículos. Black Ballad también consiguió un acuerdo con la empresa de pódcast Acast a partir de los resultados de la encuesta sobre maternidad y de su trabajo editorial.

El medio recibió una consulta de una universidad que quería acceder a los datos de la encuesta sobre maternidad negra para usarlos en su programa de sociología y conversó con varias marcas sobre posibles alianzas. Aunque la pandemia interrumpió ambas iniciativas, Black Ballad las veía como oportunidades futuras.

Awoniyi piensa en el proyecto sobre maternidad negra como un estudio de caso que puede utilizar para lanzar proyectos futuros, ve posibilidades de monetización a través de patrocinios y subvenciones, alianzas pagas con otros medios, campañas de membresía y asociaciones con el mundo académico y otras instituciones interesadas en este tipo de datos. Black Ballad utilizará el flujo constante de feedback que obtiene gracias a su encuesta de incorporación y al espacio de Slack para identificar más temas de alto interés que merezcan este nivel de cobertura.

Es probable que cada “paquete” tenga los siguientes elementos:

  • Una encuesta inicial detallada para recopilar información cuantitativa y cualitativa de las mujeres negras.
  • Encargos periodísticos basados en los resultados de la encuesta. (En algunos casos, un resultado específico fue la génesis de una historia, pero lo más común fue que las respuestas indicaran algo interesante en relación con los datos, para que Black Ballad lo explorara de manera más amplia, dice Awoniyi).
  • Eventos.
  • Alianzas con medios y adquisiciones.
  • El empaquetado de datos para que los usen otras organizaciones.

Basado en su experiencia con el proyecto sobre maternidad negra, en mayo de 2020 Black Ballad lanzó la Gran Encuesta para Mujeres Negras Británicas, unas 100 preguntas cuyo objetivo fue descubrir qué problemas tienen más influencia en la vida de las mujeres negras. “No queremos repetir los errores de los principales medios de comunicación que tienen una voz demasiado dominante, sino que representamos a todo un grupo demográfico de personas”, dijo el medio. 

Awoniyi anticipa que las oportunidades de ingresos conectadas con la información que obtienen de sus audiencias “constituirán la mayor parte de los ingresos de Black Ballad” en un par de años. “Es mucho más fácil depender de un acuerdo de 35 000 libras al año con una universidad que quiere los datos que de los miles de miembros que se necesitan para llegar a ese monto”, dice.

Eso no significa que los miembros sean menos importantes para su misión. Aunque otras fuentes de ingresos eliminan parte de la presión económica para hacer crecer el programa de membresía sin cesar, Black Ballad todavía ve el crecimiento de los miembros como un indicador clave de que continúa creando contenido y experiencias por las que vale la pena pagar. Y sabe que debe seguir prestando buenos servicios a sus miembros para que este modelo funcione.

Awoniyi prevé que Black Ballad recopile una amplia gama de datos a través de encuestas, desde cuánto gastan las mujeres negras en un determinado artículo al mes hasta qué piensan en diferentes partes de Gran Bretaña sobre la contratación de niñeras. Su objetivo es crear una base de datos (sin información personal) a la que las personas y las empresas puedan suscribirse, una iniciativa particularmente atractiva cuando cobran más valor los datos de primera mano.

Qué aprendieron

Lo que necesitas saber sobre sus miembros va más allá de la tasa de apertura de boletines. Black Ballad tiene una idea profunda de quién es miembro y eso hace que sea mucho más fácil diseñar campañas de alto interés y gran impacto. El perfil es:

  • Mujer negra, por lo general de 25 a 45 años.
  • Una “inquilina joven que socializa” o una madre con una familia joven.
  • Probablemente proviene de una familia educada (el 85 por ciento de su audiencia que paga tiene un título universitario, el 45 por ciento tiene una maestría y el 10 por ciento tiene más de una maestría). 
  • Pasa mucho tiempo en internet, especialmente en su celular.
  • Muy social, probablemente activa en Black Twitter.
“¿Qué impacto quieres tener en el mundo?”: una de las preguntas formuladas en la encuesta de incorporación de Black Ballad. (Cortesía de Black Ballad)

“La llamamos profesionalmente ambiciosa, culturalmente curiosa y socialmente consciente… Quiere experimentar la plenitud de la vida y descubrir la mejor manera de evitar las trampas que el racismo sistémico y el sexismo sistémico le han puesto por delante. El trabajo de Black Ballad es ayudarla a descubrir cómo vivir la mejor vida y cómo maximizar su vida con cada clic que hace y cada conversación que tiene”, dice Awoniyi. “Es una mujer que busca su mejor versión”.

Las conversaciones también son datos. El espacio de Slack comenzó como un lugar seguro para que las mujeres negras se reunieran y construyeran una comunidad. Ese sigue siendo su objetivo principal. Pero, dice Awoniyi, también se ha convertido en “una vía de datos para las mujeres negras que quieren hablar sobre los temas más importantes para ellas”. Aunque son anecdóticos, cuando se recopilan sistemáticamente esos datos se pueden usar para dar forma a encuestas, eventos y campañas editoriales con mayor tracción.

Monetizar estos conocimientos requiere una profunda confianza. Awoniyi sabe que estas campañas editoriales sólo son posibles porque el medio cuenta con la confianza de sus miembros. En su encuesta sobre maternidad negra, hizo preguntas profundamente personales sobre temas difíciles como la fertilidad y los abortos espontáneos. Si Black Ballad toma medidas para convertirse en una verdadera plataforma de información del consumidor, tendrá que ser explícito con sus usuarias sobre cómo usa sus datos.

Conclusiones clave y advertencias

Se trata de conocer a tu comunidad. “El superpoder de las empresas digitales es que pueden comprender realmente a sus audiencias. Más que nadie, a los medios les va muy bien cuando se centran en la comunidad a la que sirven y en los temas que se derivan de ella”, dice Awoniyi. “Definitivamente, animaría a otras marcas a volver a los primeros principios, a’¿Qué necesita esta audiencia para cumplir los objetivos que tiene y qué necesitan las personas que quieren llegar a esta audiencia para cumplir con los objetivos que tienen?’. Si eres capaz de hacer eso, tendrás varias oportunidades de ingresos relacionadas con las personas en las que eres experto”.

Y tener su confianza. La otra cosa que Awoniyi menciona como fundamental para el éxito de este enfoque es la confianza. Black Ballad pide a las mujeres que compartan sus experiencias vividas (aunque de manera agregada y anónima) para que puedan empaquetar esa información y monetizarla. “Debido a que construimos nuestra marca poniendo a las mujeres negras en el primer lugar, la confianza está implícita. Black Ballad no va a violar la confianza que la audiencia tiene en el medio. Queremos adoptar un enfoque más sólido en la forma en que aprobamos el uso de esos datos a medida que descubrimos cómo usarlos comercialmente. Pero no se trata sólo de que la gente pague por la membresía y confíe en nosotros. Para que tenga éxito, la confianza no sólo es necesaria: está en juego”.

Haz que tu encuesta de incorporación funcione para ti. Muchas de las ideas de Black Ballad se originan en su encuesta de incorporación, que incluye la pregunta “¿Cuáles son los tres temas que más te interesan?”. Esa encuesta tiene una tasa de finalización del 55 por ciento, con un pequeño incentivo para fomentar la participación: debes completarla para obtener un codiciado pin de miembro de Black Ballad. El medio utiliza los datos de la encuesta para decidir todo, desde qué canales ofrecer en su grupo de Slack exclusivo para miembros hasta los temas en los que debería centrarse en futuras campañas editoriales. Y como su distribución está automatizada, es una forma de investigación de audiencia siempre activa.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio progresista argentino centrado en la política y los derechos humanos.
UBICACIÓN
Buenos Aires, Argentina
CREACIÓN
1987
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
15 millones
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
10 por ciento

Cuando Página/12 fue creado en 1987, cuatro años después de que Argentina saliera de su última dictadura, se presentó como el diario de la democracia y los derechos humanos. Con la esperanza de ofrecer una perspectiva diferente a los lectores, propuso una mezcla de noticias, periodismo de investigación, opinión y análisis en profundidad, todo con un toque de ironía, que se convirtió en su firma.

Pero hacia 2016 Página/12 enfrentaba dos desafíos existenciales: hacer que el periodismo digital fuera rentable y un cambio de gobierno que lo había puesto en una posición de desventaja en la distribución del dinero de la propaganda gubernamental, una fuente de ingresos clave para los medios en Argentina. (Cada administración tiende a favorecer a las organizaciones con las que se siente más cómoda. Cuando el gobierno conservador de Mauricio Macri llegó al poder, en 2015, colocó la mayor parte de su publicidad en otros medios). 

Página/12 rediseñó su sitio web en 2016 y aprovechó su lema “La otra mirada”, un guiño a su condición de periódico de “oposición”. El nuevo lema fue parte de su esfuerzo por construir una mayor identificación con los lectores que buscaban un lugar para una cobertura crítica del Gobierno de Macri. 

El medio halló sus primeros miembros entre esos lectores. Este estudio de caso muestra cómo, a partir de la sección de comentarios, Página/12 aprovechó los lectores intelectualmente comprometidos para cultivar una comunidad online. A fines de 2020 tenía un promedio de 3000 comentarios semanales. Aunque no compartió sus números exactos de membresía, el director digital Mariano Blejman confirmó que el modelo aporta más ingresos que cualquier contrato de publicidad digital. En otras palabras, “el programa de membresía es el principal anunciante digital”.

Por qué es importante esto

Cuando Página/12 lanzó su nuevo sitio, decidió no implementar un muro de pago porque no quería limitar el acceso al contenido. Eso significaba que tenía que descubrir cómo hacer que la membresía fuera valiosa de otras maneras. Decidió concentrarse en construir una comunidad a la que mereciera la pena pagar para unirse.

Los medios se centran cada vez más en crear comunidades, pero a menudo lo hacen fuera de su plataforma, en lugares como grupos de Facebook o espacios de Slack. Eso es arriesgado, porque esas empresas pueden cambiar las reglas en cualquier momento. 

Construir una comunidad en el sitio propio, como lo ha hecho Página/12, brinda a los medios una imagen más acabada de quiénes son los miembros leales de sus audiencias porque pueden ver conexiones entre el comportamiento de lectura y los comentarios, así como otros factores como las suscripciones a boletines. También reduce el riesgo de que un cambio de algoritmo pueda romper la relación.

Pero un programa de membresía sólo puede prosperar cuando un medio llega a conocer a sus miembros lo suficientemente bien como para ofrecer los beneficios que ellos desean y una comunidad sólo puede desarrollarse cuando inviertes en ella. Página/12 hizo ambas cosas.

Qué hicieron

Antes de lanzar su membresía, el medio encuestó a sus audiencias con preguntas sobre la frecuencia con la que visitaban el sitio, si leían la edición impresa y si estaban dispuestos a apoyar económicamente para ayudar a asegurar su independencia editorial y económica. El 73 por ciento de los miembros encuestados dijo “Sí” a la pregunta sobre el apoyo económico.

Cuando se consultó por qué tipo de beneficios pagarían, los miembros eligieron opciones como descuentos en eventos culturales y educativos, contenido audiovisual exclusivo y la posibilidad de contribuir con las notas. Página/12 también vio que, por lo general, sus audiencias tenían un nivel educativo alto y que muchos de sus integrantes eran académicos o tenían trabajos “intelectuales” similares.

Entonces decidió ofrecer dos beneficios: un abanico de ofertas culturales, como charlas con reporteros y clases en línea, y una membresía que diera acceso a un espacio digital en el que los integrantes pudieran interactuar entre sí y aportar sus conocimientos.

La oportunidad de que sus voces sean escuchadas es el núcleo de la propuesta de valor de la membresía de Página/12. Cuando el medio lanzó el programa con la herramienta de Coral para moderar y gestionar los comentarios, hizo que los comentarios solo estuvieran disponibles para los miembros y llamaron a los lectores leales a unirse para “defender” su voz en el ecosistema mediático argentino, según cuenta Celeste González, la editora de Participación del diario.

Para actuar en consecuencia, Página/12 ofreció a los miembros, a quienes llaman “soci@s”, la oportunidad de hacer valer su voz en su plataforma. Los comentarios se denominan “contribuciones” y los “me gusta” se llaman “respetos”. 

Pero ofrecer la posibilidad de comentar y crear una comunidad son dos cosas diferentes. Cuando Página/12 lanzó su programa de membresía, no había una persona concentrada en nutrir a la comunidad. Eso cambió cuando González se incorporó como editora de Participación un año más tarde.

Su primer desafío fue poner orden para que el medio pudiera cumplir la promesa que había hecho a los miembros. En ese momento, no había entrega regular de newsletters, charlas mensuales con periodistas ni alguien que respondiera sistemáticamente a los comentarios. 

González rápidamente dio algunos pasos clave: 

  • Durante los primeros meses, leyó y respondió a cada comentario. Si comentaban sobre errores tipográficos o gramaticales o hacían alguna pregunta, los miembros obtenían un agradecimiento de Página/12.
  • Para alentar la conversación e identificar oportunidades de participación, marcó a los periodistas qué artículos tenían una gran cantidad de comentarios relevantes y los animó a responder. 
  • Escribió y publicó perfiles mensuales de los miembros y los invitó a compartir la historia sobre cómo se habían convertido en lectores del diario y su motivación para ser “soci@s”. Su objetivo era mostrar quiénes eran las personas que estaban detrás de los nombres de usuario. Para ello, eligió a las que más participaban, con el objetivo de ofrecer una variedad de perfiles y mantener también un equilibrio de género. 
  • Alentó a los miembros a compartir su conocimiento y experiencia en diferentes temas, algo que ayuda a alimentar la cobertura periodística de esos temas.

Los resultados

González emprendió todos esos pasos porque no sólo quería comentarios de los mismos miembros una y otra vez. También quería que más personas comentaran y quería que se sintieran parte de una comunidad real. A medida que el número de miembros aumentó, también lo hizo la cantidad de comentarios.

Hoy los miembros se reconocen en los comentarios. Según González, ya se imaginan lo que otras personas podrían comentar o incluso anticipar si a un miembro le gustará una determinada nota o artículo. Aquí hay un ejemplo de dos miembros (“canaria” y “liliana47”): 

En diciembre de 2019, los miembros usaron los comentarios para pedir una reunión presencial, por lo que Página/12 organizó una fiesta. Para González, fue un gran éxito ver celebrar en persona a quienes se habían conocido en la sección de comentarios.

Este esfuerzo por construir una comunidad online valió la pena especialmente cuando Buenos Aires entró en un confinamiento al comienzo de la pandemia, uno de los cierres más estrictos del mundo en ese momento. Mientras algunos medios intentaban adaptarse a la construcción de comunidades online, Página/12 ya llevaba un par de años de experiencia.

Daniel Paz, un ilustrador del periódico, comenzó a publicar ilustraciones de la vida en cuarentena. Los miembros comenzaron a comentar, por lo que él empezó a responder. Se convirtió en una rutina diaria: subía una nueva entrada todos los días y luego comenzaba una conversación con los miembros sobre su experiencia del encierro.

La pandemia también permitió al medio expandir la forma en la que trabajaba con los miembros. Después de leer un comentario de un lector que preguntaba cómo se propagaba el coronavirus, un miembro se ofreció a analizar para Página/12 cómo hacía el virus para esparcirse en cada país

Algunos de los colegas de ese miembro se unieron al trabajo. Ya se conocían de la comunidad científica de la ciudad de Bariloche, en la región patagónica del sur del país, y estaban acostumbrados a la comunicación científica. A través de WhatsApp y Google Docs, elaboraron un análisis comparativo sobre cómo los diferentes países respondieron a la crisis. El resultado fue un artículo colaborativo que el diario publicó y recibió más de 130 000 visitas únicas. Como explica González, “el intercambio mutuo es el eje del programa de membresía y lo que lo hace diferente”.

González también alienta a periodistas del medio a ser parte de estas conversaciones, pero, a pesar de algunas sesiones de capacitación interna, por lo general todavía es ella la que tiene que iniciar la participación de los periodistas en los comentarios.

Qué aprendieron

Los indicadores correctos son fundamentales. Cuando Página/12 comenzó a monitorear las métricas de los comentarios, lo hizo en números absolutos: el número total de “contribuciones” y “respetos”, independientemente de quién comentaba o reaccionaba a las publicaciones de otros miembros. Pero González no sólo quería aumentar la cantidad de comentarios: quería aumentar la cantidad de personas que los hacían. Entonces cambió la forma en la que prestaba atención a la actividad de la sección. Ahora realiza un seguimiento del número de comentaristas activos en un mes determinado, así como del número total de comentarios, a fin de evaluar si crece la cantidad de comentarios y el número de participantes que los dejan. Por ejemplo, en abril de 2020, tuvieron 1256 comentaristas activos que dejaron 25 487 comentarios.

Cortesía de Página/12.

Una persona no puede hacer todo. Un editor o una editora de participación puede hacer mucho para dar vida a una comunidad en línea, pero el resto de la sala de redacción también tiene que involucrarse. Para fomentar esto, González presta atención para identificar qué artículos generan conversaciones y se acerca directamente a los periodistas para pedir que participen. Lo común es que no sepan cómo empezar, por lo que ella sugiere posibles respuestas. Ha aprendido que los comentarios más fáciles para que los reporteros interactúen son aquellos en los que hay preguntas específicas sobre el artículo.

Conclusiones clave y advertencias

Un equipo dedicado especialmente a este tema resulta esencial para que funcione la construcción de una comunidad online. Incluso cuando un medio utiliza una herramienta como Coral, que está diseñada para la gestión comunitaria, necesita saber cómo utilizarla bien. Es indispensable tener una persona a cargo del área de participación, que pueda identificar oportunidades para generar conversaciones. Esa persona no sólo puede alimentar el debate, sino también compartir ideas con la sala de redacción para fomentar su participación.

La tecnología adecuada también es fundamental. Para Página/12, que en cuatro años pasó de tener simplemente una versión online de la edición impresa a crear una comunidad en la plataforma, ese ha sido un gran desafío. Aunque la sección de comentarios está cubierta, otros aspectos de la membresía digital no están resueltos. Por ejemplo, necesita tener una página principal para miembros. “Todavía estamos resolviendo una deuda tecnológica, que, en términos de experiencia de usuario (UX), significa que Página/12 aún no brinda lo que nos gustaría brindar”, dijo González.

No es fácil desterrar las viejas costumbres. Los miembros y los periodistas necesitan ayuda para comprender esta nueva forma de interactuar. González ha tenido que invertir tiempo para alentar a los miembros a participar y para enseñar a los reporteros cuál es la forma más efectiva de participar y cómo incorporar eso en su flujo de trabajo.

Para construir una comunidad, necesitas saber quiénes son los miembros que la integran. Los miembros de Página/12 comparten una afinidad ideológica y muchos de ellos vienen de mundos intelectuales o académicos. Las oportunidades para compartir ese conocimiento los motivan. Por eso, el medio desarrolló un beneficio para los miembros (la posibilidad de ofrecer comentarios) que satisface su deseo de interactuar intelectualmente con los demás. Cuanto más comprendas lo que tus miembros valoran, más fácil será desarrollar un programa de membresía que tenga efecto.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo a Página/12 a través del Membership in News Fund. La autora de este informe colabora ocasionalmente con el medio.

Resumen del medio

Quiénes son
The Compass Experiment es un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google. Publican Mahoning Matters y Longmont Leader.
UBICACIÓN
Youngstown, Ohio, Estados Unidos
CREACIÓN
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
190 000

The Compass Experiment, un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google News Initiative, lanzó Mahoning Matters en 2019 en Youngstown, estado de Ohio. Fue inmediatamente después del cierre del antiguo periódico local, The Vindicator.

Aunque los medios del Compass Experiment reciben fondos para empezar, tienen el objetivo de volverse financieramente sostenibles en los siguientes años, por lo que cuando el equipo del laboratorio realizó su primer estudio de audiencias ya tenía en mente los ingresos que podía aportar el público.

Este caso muestra cómo llevaron a cabo focus groups sin una audiencia propia para evaluar la viabilidad de la membresía. También muestra cómo cambiaron la estrategia cuando la pandemia hizo que sus planes descarrilaran, qué comentarios recibieron de sus primeros seguidores y cómo han aplicado los aprendizajes en el lanzamiento de su segundo medio en el estado de Colorado.

Por qué es importante esto

La investigación de audiencia puede evitar que cometas errores costosos, especialmente en la fase previa al lanzamiento cuando aún no conoces a quienes la integran. Sin un sprint de investigación de audiencia, los equipos de Mahoning Matters y Compass Experiment no habrían tenido una idea clara de quién era su público, qué quería y si tenía algún interés en apoyar económicamente la misión del medio. 

Pero puede ser difícil reclutar participantes para la investigación cuando no tienes una audiencia. The Compass Experiment se asoció con otras organizaciones locales para hacer correr la voz: una estrategia inteligente para un medio de cualquier tamaño, especialmente si evalúas necesidades informativas o diseñas un producto para llegar a nuevas audiencias.

Los primeros resultados de la investigación indicaron que los residentes de Youngstown no apoyarían una publicación con un muro de pago, lo que empujó al equipo hacia el modelo de membresía. Los análisis también indicaron que debían enfatizar su situación financiera ante sus primeros lectores como forma de prepararlos para luego pedir contribuciones y para futuras solicitudes de membresía. También les dio una misión: ser a la vez periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) y periodismo de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown). 

Qué hicieron

El verano boreal anterior al lanzamiento de Mahoning Matters en octubre de 2019, el equipo del Compass Experiment se dirigió a Youngstown para averiguar qué querían los residentes para un medio, si tuvieran la oportunidad de comenzar desde cero. También quería saber si estarían dispuestos a apoyar económicamente una iniciativa así. El único periódico de la ciudad, The Vindicator, cerró en agosto de 2019 y el Compass Experiment buscaba saber si se comprendía la relación del acontecimiento con la necesidad de tener ingresos de parte de las audiencias. Decidió hacer focus groups porque quería recopilar opiniones, sentimientos y conversaciones auténticas de esta nueva comunidad a la que estaba conociendo.

“¿Qué información te ayudaría en tu vida cotidiana?”: una de las preguntas que hizo el Compass Experiment en su investigación. Cortesía del Compass Experiment, septiembre de 2019

Organizó una serie de focus groups en las sucursales de la biblioteca local de Youngstown. La institución ayudó a reclutar participantes colgando folletos y compartiendo la información en sus redes sociales.

A lo largo de tres sesiones, el Compass Experiment pudo hablar con 60 residentes de Youngstown, bajo la conducción de Abby Reimer, gerenta sénior de experiencia de usuario y proyectos estratégicos en McClatchy. Documentó los focus groups en este artículo de Medium.

Reimer enfocó los grupos en preguntas guías como “¿Qué historias deben ser contadas en Mahoning?” o “¿Qué información mejoraría tu día a día?”. La síntesis que elaboró Reimer se centró en lo que los residentes querían mucho, lo que no querían y lo que más les apasionaba.

Ese invierno boreal, la gerenta general del Compass Experiment, Mandy Jenkins, comenzó a buscar a quién contratar para lanzar un programa de membresía. Había grandes planes: contenido exclusivo, eventos en vivo en cervecerías y ferias de verano y productos promocionales.

Entonces llegó la pandemia. 

El equipo del Compass decidió revisar sus planes de lanzamiento. Se dio cuenta de que era casi imposible encontrar alternativas. Por supuesto, los eventos estaban descartados. El contenido exclusivo se sentía cruel y alejado de la misión del Mahoning Matters si se ofrecía justo cuando alcanzaban sus picos de 2020 tanto el coronavirus como las protestas del movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan).

En cambio, definieron insistir con la investigación de audiencia. Como no se podían hacer focus groups en persona, recurrieron a una encuesta para los lectores del boletín. La enviaron a 50 personas que durante el año anterior habían contribuido económicamente. Preguntaron: “¿Qué es lo que más te gusta de lo que estamos ofreciendo hasta ahora? ¿Qué podemos mejorar?”. Consulta aquí la encuesta de Mahoning Matters

“¿Qué temas te interesarían más para un futuro foro (presencial cuando sea seguro o virtual)?”: una pregunta de la encuesta de Mahoning Matters.

Los resultados

El proceso de focus groups de agosto de 2019 ayudó al equipo a determinar qué cosas exactamente cubriría el medio. Quienes habían asistido dijeron que querían acceder fácilmente a recursos públicos y comprenderlos. Por ejemplo, búsquedas de trabajo, recursos para veteranos y viviendas accesibles. En general, el Compass Experiment escuchó de parte de los asistentes que Mahoning Matters tendría que ser tanto periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) como de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown).

También escuchó claramente a los participantes cuando dijeron, esencialmente: “Si tu medio tiene un muro de pago, no cuentes con nosotros”. Las notas de Reimer mostraron que la mayoría pensaba que el contenido local debía ser accesible para la mayor cantidad de personas posible. Esto le indicó al Compass Experiment que la membresía era el mejor camino a seguir.

El equipo recibió 20 respuestas a la encuesta: fue menos de lo que esperaba y por eso planeó hacer un focus group virtual, pero sólo cuatro personas indicaron interés.

Aún así, recopilaron información interesante, incluyendo lo que motivó el apoyo de la gente: el boletín, un periodismo que controle al poder y las noticias hiperlocales. Muchos eran suscriptores del Vindicator. Uno dijo: “El cierre del Vindicator fue un golpe para mí y no quiero que eso vuelva a suceder”. Otro dijo: “Necesitamos un periodismo local independiente dedicado a Youngstown”.

Para octubre de 2020, Mahoning Matters planificó una encuesta más amplia y un focus group en coincidencia con su primer aniversario, para verificar qué tan satisfechos estaban los lectores con su trabajo.

Qué aprendieron 

Es difícil realizar una investigación de audiencia sin lectores. El equipo del Compass Experiment se dio cuenta de que era complicado reclutar personas para sus focus groups sin una base de gente. Los primeros participantes fueron en su mayoría una mezcla de personas reclutadas a través de la publicación de Jenkins en julio de 2019, en la que anunciaba que el Compass Experiment llegaría a Youngstown (Jenkins había incluido una lista de correo de muestra para que las personas se registraran para recibir novedades) y personas que la biblioteca local había reclutado con afiches. Otra cosa que aprendió el equipo: si deseas atraer gente a tus focus groups, ¡ofrece un almuerzo! 

Especialmente en los primeros días del medio, considera formas creativas de llegar a la comunidad a la que buscas servir. Por ejemplo, asociarse con una biblioteca local que ayude a reclutar participantes o comprar una lista de correo a socios potenciales en medios comunitarios, de modo de tener un punto de partida. El equipo del Compass Experiment puso en práctica su propio aprendizaje al lanzar su segundo medio, The Longmont Leader, en Longmont, estado de Colorado.

Esa vez, el equipo sabía que necesitaba ayuda para encontrar un público objetivo inicial. Dado el confinamiento por el coronavirus, tuvo que hacer encuestas y debates en grupos pequeños virtuales. Entonces, en lugar de confiar en los anuncios para clientes potenciales de Facebook y los anuncios de Google para construir la lista de audiencia inicial, compró los activos digitales del Longmont Observer, un sitio de noticias comunitario sin fines de lucro, incluida su lista de correo electrónico de casi 1000 lectores.

Enviaron una encuesta y en unos días recibieron 128 respuestas. Esta vez, quienes optaron por participar de un focus groups fueron suficientes para organizar tres grupos virtuales. De esa manera profundizaron en las opiniones sobre las noticias locales en el área, sus necesidades informativas y lo que les gustaba (y no les gustaba) sobre vivir en Longmont.  

Conclusiones clave y advertencias

Sé claro acerca de tu situación económica. Casi al mismo tiempo que el Compass Experiment lanzaba un sitio local en Youngstown, el periódico de la ciudad (The Vindicator) estaba cerrando sus puertas.

El Compass Experiment aprendió en los primeros focus groups que la gente no tenía idea de que el Vindicator estaba tan mal. El Compass Experiment se aseguró de que sus medios digan al público: “Esta es nuestra situación económica, tenemos estos recursos con Google pero se acabarán. No ingresa más dinero de publicidad. Necesitamos tu ayuda”. Y planeaban reiterar este mensaje mientras se preparaban para un eventual lanzamiento de membresía.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio danés impulsado por miembros, que busca agregar complejidad y curiosidad a las noticias.
UBICACIÓN
Copenhague, Dinamarca
CREACIÓN
2016
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 17 000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
83 por ciento

Un mes después de que comenzara el confinamiento en Dinamarca a raíz de la pandemia,  Zetland supo que iba a ser un momento difícil para muchos de sus miembros: el medio escuchaba que perdían sus trabajos, que había reducción de horas o que no podían trabajar. Zetland quería encontrar una manera de conservar a esos miembros a pesar de las dificultades. Al mismo tiempo, otros miembros estaban en mejor posición y quizá podían ayudar durante la crisis.

Entonces, Zetland implementó una serie de ajustes de precios y duplicó sus esfuerzos de retención. Ofreció flexibilidad de precios a quienes solicitaron cancelar su membresía, pidieron que pagaran más quienes podían y experimentaron con una propuesta nueva para hacer más valiosa su membresía.

Por qué es importante esto

Es importante invertir en retener a tus miembros, especialmente durante una recesión. Reclutar a un nuevo miembro es una tarea costosa, probablemente más costosa que dar a quienes ya son miembros cierta flexibilidad en el pago por un determinado tiempo. Concéntrate en retener a las personas que ya conocen y les gusta lo que haces. 

Pero ofrecer descuentos o rebajas en la membresía presenta un equilibrio delicado. Si descuentas demasiado o comunicas el descuento de forma deficiente, corres el riesgo de devaluar tu membresía. Zetland ha tenido cuidado de enviar el mensaje de que no se está convirtiendo en una empresa del tipo “paga lo que quieras”; en cambio, quiere ser percibida como una compañía con un valor fijo pero con empatía y dispuesta a ser flexible con sus miembros. 

Si bien la pandemia es (de mínima) un ejemplo extremo de dificultades económicas repentinas, el enfoque de Zetland para mantener a sus miembros es útil para cualquier medio situado dentro de una comunidad que enfrenta problemas, sea por un virus, un desastre natural o una crisis del mercado.

Qué hicieron

Zetland sabía que la mayoría de los miembros se enfrentaba a uno de estos dos escenarios: o se había convertido de repente en un bien de lujo para las personas más afectadas por la recesión, o bien la gente estaba estable económicamente y quería hacer su parte para garantizar la supervivencia del medio.

Entonces, a partir del 15 de abril de 2020 Zetland agregó algo en la página para darse de baja: un texto junto al botón de cancelación que decía, esencialmente, “Si todo esto te ha impactado negativamente, no nos abandones. Dinos cómo es tu situación y te reduciremos el precio de la membresía”.

La página invitaba a quienes estaban a punto de darse de baja a que pagaran lo que pudieran. Informaron a los miembros el cambio por correo electrónico: “Si te encuentras en la situación afortunada de no verte afectado por esta pandemia, por favor considera pagar más”.

Y así fueron redoblando sus esfuerzos para retener a los miembros.

Durante la campaña de embajadores de 2019 y durante su gira de febrero (una serie de visitas a cinco ciudades de Dinamarca para reunirse con sus miembros), Zetland escuchó que la gente quería una mejor manera de expresar el valor del medio y lo que el medio significaba para cada quien. Sobre todo, escuchó que los miembros querían comunicar este valor con artículos de Zetland

El medio, que tiene muro de pago, ya había dado a los “embajadores” (o a cualquiera que hubiera reclutado a un nuevo miembro) la oportunidad de enviar a sus contactos un conjunto de artículos como forma de atraerlos a unirse. Zetland decidió intentar que este paquete periodístico fuese un beneficio para cualquier miembro nuevo y pasó de tratarlo como un argumento de venta a considerarlo una parte clave del paquete de bienvenida. Lanzaron esta función el 24 de agosto de 2020.

Cortesía de Zetland, agosto de 2020.

Funciona así: los miembros y embajadores actuales crean un “paquete” que contiene sus tres artículos favoritos de Zetland. Luego, se alienta a los miembros actuales a compartir su URL personalizada con sus amigos y familiares. Cuando estas personas se unen a Zetland, se les presenta inmediatamente un paquete de orientación personalizado, que incluye los tres artículos de “lectura obligatoria” de parte del contacto que los refirió. (Nota: los miembros de Zetland aún pueden compartir artículos individuales con amigos más allá de este paquete, pero el equipo ve este proceso como una forma intencional de saludar a los nuevos miembros).

El equipo de Zetland dejó que fuesen los miembros los encargados de seleccionar el paquete de historias en lugar de hacer sugerencias, porque sabían que la fuerza de un amigo que recomienda un artículo sería más fuerte que algo recomendado por un algoritmo.

Los resultados

Hasta septiembre de 2020, 283 miembros habían aceptado la oferta de Zetland para pagar lo que quisieran en la página de cancelación. Estos miembros ahora pagan, en promedio, 45 coronas danesas al mes (alrededor de 7 dólares). Es un poco más de un tercio del precio general promedio de 113 coronas danesas (unos 18 dólares). 

Por otro lado, 233 miembros decidieron donar un promedio de 65 coronas danesas extras al mes (10 dólares). Así se compensa en gran medida el costo para Zetland de los 283 miembros que pidieron pagar menos por su membresía.

Zetland también comenzó a analizar sus métricas para obtener información más amplia sobre la retención en esta época. Notó que si un miembro deja de leer al menos una vez a la semana es un fuerte indicador de que probablemente cancele su membresía. Una parte clave de la retención es desarrollar hábitos. Por lo tanto, la otra cara de la moneda también es cierta: cuando el hábito de alguien comienza a desvanecerse, es más probable que lo pierdas.

El nuevo paquete de incorporación se acababa de lanzar cuando se escribió esta publicación, por lo que MPP aún no tiene resultados. Zetland planea comparar la diferencia en la retención en las primeras semanas después de que alguien se convierte en miembro desde la implementación de esta nueva función, así como la retención a largo plazo uno o dos años después de que alguien da de alta su membresía.

Qué aprendieron

Mantén la empatía con tus miembros más allá de la crisis inicial. Zetland recién quitó el mensaje junto al botón para cancelar el 18 de agosto de 2020. Decidieron extenderlo hasta después de la primavera boreal para brindar esta opción explícita a las personas que podrían verse afectadas por dificultades financieras durante el verano. A pesar de haber eliminado el mensaje, Zetland aún permite a los miembros pausar sus pagos desde una semana hasta 90 días. Esto permite al medio mantener el precio que ha definido para su programa de membresía, mientras las personas toman descansos cuando necesitan.

Aprovecha a tus lectores y miembros más leales para obtener ideas sobre cómo mejorar tu programa de membresía. La gira que el equipo de Zetland realizó en febrero de 2020 para hablar con lectores y miembros de cinco ciudades danesas permitió al equipo hablar con lo que el director ejecutivo, Tav Klitgaard, llama la “cebolla caliente”: el pequeño y poderoso segmento de miembros de Zetland constituido por los más leales.

En gran parte son los “embajadores” de Zetland, que tienen su propia lista de correo electrónico y su grupo de Facebook, y han optado por recibir comunicaciones adicionales de parte del equipo del medio. Las conversaciones con las aproximadamente 200 personas del grupo “cebolla caliente” durante la gira plantaron la idea de la función del paquete de historias. Después Zetland envió una encuesta a todos sus miembros para verificar que esta característica era algo que otros también querían. Recibieron 1600 respuestas que validaron lo que escucharon en persona.

Conclusiones clave y advertencias

Mantén tu propuesta de valor clara cuando realices cambios en tus estructuras de pago y descuentos. Zetland deja en claro que es un medio que espera que los miembros paguen un precio fijo por mes (129 coronas danesas, o alrededor de 20 dólares). No quiere ser ni quiere que lo conozcan como una empresa que permite pagar lo que cada uno quiera. En cambio, quiere ser conocido como una empresa con un valor fijo que es empática y está dispuesta a ser flexible con sus miembros. Esta distinción es clave y Zetland tiene cuidado de enfatizar este punto en su marketing con los miembros y en el contenido de los formularios de inscripción en su sitio.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio neerlandés impulsado por miembros que aporta contexto a las noticias, rechaza el ciclo de información diario y colabora con sus lectores.
UBICACIÓN
Ámsterdam, Países Bajos
CREACIÓN
2013
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2013
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
550 000
NÚMERO DE MIEMBROS
68 944
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
53,8 por ciento *

En el verano boreal de 2017, integrantes del equipo del Membership Puzzle Project viajaron a Ámsterdam, Rotterdam y Utrecht, en los Países Bajos, para entrevistar a gente que pagaba la membresía del medio De Correspondent. Entrevistaron a 30 personas con diversas ocupaciones, antigüedad y razones para apoyar a la organización, con el objetivo de recopilar información para iterar sobre el programa de membresía. En el proceso, ayudaron a sentar las bases para el programa de lo que fue la versión en inglés, The Correspondent.

El personal de De Correspondent participó en las entrevistas. Era el principal interesado en la síntesis que resultó del proceso. Tres años más tarde, MPP preguntó a los miembros y al personal periodístico qué ideas de ese ejercicio habían “quedado”.

*El 95 por ciento de los ingresos de De Correspondent en 2019 fue vía lectores. El resto provino de la venta de libros y donaciones.

Por qué es importante esto

Lo que sirve a tus miembros durante el primer año de tu programa de membresía puede que no funcione tan bien unos años más tarde. Las organizaciones más exitosas impulsadas por miembros tienen una gran capacidad de flexibilidad y continuamente están recopilando comentarios formales e informales sobre cómo deben adaptarse a medida que su base de miembros crece y cambia.

Muchos medios llevan a cabo un riguroso proceso de investigación de audiencia antes de lanzar su programa de membresía y luego “lo implementan y se olvidan”. El proceso realizado por De Correspondent ofrece un plan para evaluar las fortalezas y debilidades de tu programa de membresía cuando ya no es reciente.

Qué hicieron

De Correspondent publicó una convocatoria para que los miembros participaran de la investigación (aquí está el mensaje en inglés) y,  junto con el equipo de MPP, seleccionó a 30 personas. Los equipos trabajaron para ser minuciosos al involucrar las voces de personas que representaran:

  • distintas formas de participación en De Correspondent, incluidos lectores, comentaristas y especialistas que habían ofrecido ayuda a los corresponsales con sus artículos;
  • diversidad en términos de edad, género, profesión y nivel de interacción con otros medios.

Luego, los miembros participantes agendaron un momento según su disponibilidad y ubicación. Todos respondieron las mismas preguntas (que están incluidas al final de este documento en inglés) tanto en las entrevistas individuales como en sesiones más largas con grupos de ocho miembros.

Inmediatamente después de cada conversación, el personal de MPP y de De Correspondent que facilitaba y observaba las sesiones enumeraron lo que consideraban confirmaciones y sorpresas, un ejercicio que se detalla en el paso 14 de este artículo (en inglés) de Poynter. Luego, el equipo de MPP llevó a cabo una revisión más profunda de las notas y un mapeo de temas que culminó con una presentación al personal de De Correspondent al final de esa semana de escucha.

Los resultados

A través de las entrevistas, obtuvieron la siguiente información clave:

Los miembros quieren apoyar a De Correspondent, no sólo utilizar el producto. La jefa de engagement y campañas, Lena Bril, quien participó en las entrevistas originales con los miembros en 2017, dijo: “En general, fue una manera fantástica de escuchar que nuestros ideales llegaban a nuestros miembros… Casi todas sus opiniones se han convertido en parte de nuestro ADN. Es importante saber que los miembros quieren apoyarnos, no solo usar el producto”.

Comunica constantemente lo que representa tu organización. Mayke Blok, estratega de membresía de De Correspondent, dijo: “Creo que lo que aprendimos al realizar esas entrevistas fue lo bien informados que están nuestros miembros neerlandeses sobre los principios y sobre nuestra misión y lo importante que es comunicar continuamente qué es lo que defendemos”.

Las voces de los miembros necesitan una representación específica. A partir de 2019, De Correspondent creó un equipo de membresía a tiempo completo, que incluía a Blok como estratega, Daphne van der Kroft como directora de membresía y Daan Aerts como analista de datos para intentar incluir más voces de los miembros.

“Hacemos esto mirando los datos de nuestros miembros, con más encuestas y tratando de comunicar los deseos de nuestros miembros al resto de la organización. Creo que esto ayudó a que todo el medio, desde la redacción hasta el área de desarrollo, fuera más consciente de cómo los miembros ven nuestro periodismo, qué les gusta y qué no les gusta” más allá de la primera investigación con entrevistas, dijo Blok. (Para obtener información sobre esto, puedes ver el estudio de caso de MPP sobre el compromiso de recopilar la menor cantidad de datos).

La información que brindó la investigación no fue toda positiva, pero Blok dijo que el proceso de recopilación de opiniones resultó útil: “Demostró que los miembros podían identificar perfectamente las fallas que había dentro de la organización y cuán valiosa era su opinión para evitar los puntos ciegos en nuestra forma de operar”.

Qué aprendieron

Mostrar diferentes enfoques en los temas que cubren los corresponsales. “Una de las lecciones más útiles fue que nuestros miembros realmente aprecian cuando mostramos que no estamos de acuerdo entre nosotros. Desde que hicimos las entrevistas, lo destacamos más a menudo en nuestra plataforma y en nuestros boletines”, dijo Bril.

En la práctica, esto ha implicado la publicación de las diferentes perspectivas de dos corresponsales que cubren temas de clima, Eric Holthaus (que es algo pesimista sobre lo que se puede hacer sobre el cambio climático) y Jelmer Mommers (que a menudo escribe sobre cómo los humanos pueden conducir a un cambio mientras todavía hay esperanza para el planeta), y las conversaciones entre ellos. Otros ejemplos incluyen las discusiones entre el corresponsal de economía Jesse Frederik y el de educación Johannes Visser sobre si las fuerzas del mercado tienen una influencia en la educación y entre Frederik y el corresponsal de economía Rutger Bregman sobre la existencia de una pereza en los argumentos, algo de lo que hablan en este pódcast.

Invita a los miembros a pagar más que los costos de la membresía. Según Bril, la información de que muchos miembros estarían dispuestos a pagar más y se sentirían validados por el periodismo de De Correspondent ha sido y sigue siendo útil. Un ejemplo de cómo lo han hecho viable es la creación de una nueva fundación para facilitar que las personas y las instituciones donen más allá de la cuota anual de membresía. Cuando el personal compartió la idea de crear esta nueva Fundación Correspondent con los miembros, lo hizo invitándolos a “pensar junto con el equipo” la forma que podrían dar a esa organización y los alentaron a postular para un puesto de voluntario.

Haz que los miembros encuestados tengan una participación frecuente. Enviar encuestas digitales a los miembros ahora es una actividad común, aunque requiere mucho tiempo. Los nuevos miembros de De Correspondent reciben encuestas sobre sus expectativas dentro de los 30 días de unirse al medio. Luego, cada tres meses aproximadamente se los sondea sobre sus experiencias (con preguntas que solicitan reacciones al estilo editorial y consultas sobre qué cambios desearían ver en la plataforma). También reciben una encuesta cuando es el momento de la renovación anual. Más allá de esos aportes, “sería ventajoso volver a pasar por el proceso con un moderador o un investigador externo”, dijo Bril acerca de embarcarse en una gira de escucha más amplia.

Conclusiones clave y advertencias

A través de la escucha activa, tu organización puede aprender qué es lo que más valoran tus miembros actuales y potenciales. Los miembros no pagan a De Correspondent por el acceso digital: pagan para contribuir con lo que consideran un bien público. El cofundador y director ejecutivo del medio, Ernst Pfauth, dijo que después de las entrevistas a miembros en 2017 se encontró repitiendo una de las ideas sobre lo que hace que una membresía de De Correspondent sea más valiosa para quienes la tienen. “Aprecian el aspecto constructivo de lo que estamos haciendo”,  dice Pfauth. También agrega que el proceso de conocer mejor a los miembros ha sido “como una terapia” para la organización. 

Otros recursos

Aclaración: De Correspondent fue socio fundador del Membership Puzzle Project.

Resumen del medio

Quiénes son
Una revista digital con sede en Berlín, que se enfoca en el periodismo explicativo y en colaboraciones con los lectores.
UBICACIÓN
Berlín, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
474 755
NÚMERO DE MIEMBROS
13 676
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
86 por ciento

Al jefe de redacción de Krautreporter, Rico Grimm, y al director Leon Fryszer, a menudo les dicen “los chicos de las encuestas”. Se debe a que el método está integrado en casi todo lo que hace el medio, desde solicitar ideas para artículos hasta recopilar comentarios sobre un producto, obtener información con consultas abiertas y encontrar especialistas en ciertos temas. Todos en la sala de redacción son responsables de crear y usar encuestas y han sido capacitado para hacer síntesis básicas y segmentación que sirvan para el trabajo periodístico.

En 2019, Grimm y Fryszer confeccionaron todo el mapa de sus encuestas, desde qué tipos hacen hasta qué clase de resultados logran. Han investigado cómo se pueden utilizar los sondeos como táctica de crecimiento e incluso han identificado lo que las encuestas no pueden hacer por ellos. Y luego pusieron todo eso en una guía, que el Membership Puzzle Project analiza aquí.

Por qué es importante esto

Krautreporter ha eliminado las especulaciones al momento de diseñar encuestas.

Cuando se hacen correctamente, las encuestas proporcionan una gran cantidad de conocimientos y recursos: pistas para historias, especialidades de los miembros y comentarios sobre los productos, por ejemplo.

Sin embargo, incorporar el feedback de los miembros de forma tan abarcativa como lo ha hecho Krautreporter puede abrumar rápidamente si no hay un esquema para este proceso. Las prácticas del medio son notables no sólo por la calidad de la información que brindan a sus reporteros, sino también por la forma sistemática y regular en que se hace. Como ha hallado MPP, lo que se transforma en rutina, se vuelve parte de la cultura. Si deseas enfocarte en los miembros, necesitas un proceso para atenderlos con regularidad.

Desde la perspectiva de los miembros, completar una encuesta es una de las formas más simples de participación. Es valiosa en sí, pero también puede ser el primer paso en el camino hacia una mayor participación. Siempre necesitas personas que te ayuden respondiendo una encuesta o participando en una entrevista. Si alguien te pregunta “¿Qué puedo hacer, más allá de dar dinero?”, la respuesta más sencilla suele ser “Dinos lo que piensas sobre esto” o “Completa esta encuesta”.

Qué hicieron

En un momento cualquiera, Krautreporter puede estar ejecutando de tres a cinco encuestas para recopilar desde comentarios sobre productos hasta el conocimiento de sus miembros sobre un tema específico. Tiene ocho reporteros contratados, lo que significa que la mitad de la sala de redacción suele estar haciendo preguntas a sus audiencias. El proceso se facilita con el uso de plantillas en Typeform. En 2019 hicieron el mapeo completo de las encuestas, identificando sus motivos y las formas. 

El resultado fue la Guía de periodismo participativo, apoyada por el Centro Europeo de Periodismo. Allí, Krautreporter comparte cómo hace desde el diseño de sus encuestas hasta la evaluación de los resultados. La herramienta que el medio prefiere es Typeform, principalmente porque se puede completar con facilidad en dispositivos móviles y se integra bien con otras herramientas, como Airtable. MPP ha extraído algunos de los aspectos más destacados y los comparte a continuación.

Votaciones sobre temas: utiliza encuestas para pedir a las audiencias el voto sobre el tema que más interesa. Los resultados ayudarán a orientar la cobertura y las tácticas de participación en torno al asunto más popular. Una encuesta de Krautreporter de “votación por tema” incluye cinco opciones para los tópicos que el medio puede cubrir e invita a las audiencias a decir cuál le interesa más. Cuando Krautreporter publica un artículo sobre el tema más popular, ya tiene incorporado un ciclo de participación: “Preguntamos, esto nos respondieron y esto es lo que entregamos”.

Un ejemplo: la reportera Susan Mücke escribe la columna “Un manual para la vida cotidiana”. Para cada una crea dos encuestas: en la primera recoge preguntas que los lectores hacen y en la segunda permite votar sobre las inquietudes recopiladas.

Pregunta sobre el foco: a veces, el medio simplemente plantea a los lectores: ¿Qué preguntas tienes sobre el tema X? Las respuestas ayudan a descubrir qué ángulo adoptar cuando se trata de un asunto amplio.

Un ejemplo: Grimm hizo esto cuando investigó Bitcoin. Recibió varias preguntas específicas de las audiencias, pero también comentarios como: “Ni siquiera sé por dónde empezar”, lo que mostró a Grimm que el tópico abrumaba y confundía. Este feedback dejó en claro que lo primero era escribir un artículo explicando la criptomoneda.

Pregunta sobre experiencias y conocimientos: los periodistas a menudo se esfuerzan por identificar a las personas que pueden humanizar una historia. Krautreporter pregunta a los miembros si han tenido alguna experiencia relacionada con determinado tema de cobertura. 

Un ejemplo: como respuesta a una publicación en el grupo de Facebook de Krautreporter para generar ideas, un miembro escribió: “Quiero entender por qué la gente come carne incluso sabiendo que los animales sufren”. La periodista Theresa Bäuerlein trasladó la pregunta a los suscriptores de su boletín (cada reportero de Krautreporter tiene su newsletter). Usó una encuesta de Typeform. Bäuerlein recibió alrededor de 200 respuestas y las categorizó, que es como el medio normalmente sintetiza las respuestas que recibe. Notó que se repetían cinco respuestas, por lo que, al escribir su artículo, se centró en ellas: las cinco razones para comer carne. (Puedes leer más sobre esta historia en el Nieman Lab). 

Usa el conocimiento de la gente: tus audiencias pueden comunicarse con el medio y pedir consejos sobre la mejor manera de hacer algo, como encontrar un trabajo o estudiar para un examen. Krautreporter solicita a sus miembros respuestas para las preguntas de otros miembros y luego reúne una lista verificada con las mejores respuestas. 

Un ejemplo: una lista de autoras seleccionadas por miembros

Pregunta qué es lo que importa: Krautreporter es honesto en cuanto a que no siempre sabe cuál es la información más relevante para sus lectores. A veces, encuesta a los miembros para averiguar si les interesa un tema en particular. 

Un ejemplo: antes de las elecciones de la Unión Europea de 2019, encuestó a los miembros para saber las cinco áreas de políticas públicas de las que querían conocer las posturas de los candidatos. Los resultados dieron una hoja de ruta clara para su cobertura electoral: analizar la posición de cada partido en los cinco temas principales. Y aclararon este proceso a los lectores.

Los resultados

Además de responder preguntas específicas y dar sustento a decisiones periodísticas, las encuestas también ayudan a Krautreporter a tener una idea general sobre los intereses de sus miembros y las razones por las que leen o brindan su apoyo. Esto colabora para comprenderlos en forma segmentada en lugar de considerarlos como un solo bloque.

Grimm y Fryszer describieron para MPP los segmentos de audiencias de esta manera: 

Muy participativos: el 1 por ciento superior. Son quienes “comentan el artículo, llenan todas las encuestas… Los conocemos por su nombre”.

Algo participativos: alrededor del 9 por ciento. “Se unen a una conversación cuando tienen algo que decir”. Grimm dijo que estos lectores rara vez comentan, porque “no quieren que sus nombres estén ahí… No tienen interés en pelear”. Pero cuando se encuentran en un espacio seguro como una encuesta y saben algo sobre el tema, se involucran.

El resto: el 90 por ciento. Las personas que tienen apego por la marca, pero son miembros principalmente para tener acceso al periodismo (Krautreporter tiene un muro de pago). También hay un grupo de miembros que rara vez leen y “sólo quieren estar cerca”.

Qué aprendieron

Las encuestas conducen a un aumento de la participación de los miembros. Krautreporter descubrió que en las cuatro semanas posteriores a la realización de una encuesta los miembros que habían participado tendían a aumentar su frecuencia de lectura. Esto superó el desempeño de otras acciones de participación.

Las encuestas son una táctica de retención. El medio detectó que los lectores que participan al menos en una encuesta permanecen como miembros durante aproximadamente cuatro meses más que quienes no responden. Otros puntos de contacto muestran patrones similares, pero más débiles. 

Las encuestas pueden llenar los vacíos de las métricas. Como bien saben muchos editores digitales, es difícil desarrollar una imagen integral de las audiencias sólo mediante el análisis de métricas. Las encuestas permiten tener una comprensión más acabada de los diferentes segmentos de las audiencias, al mismo tiempo que posibilitan que los reporteros pongan a prueba las suposiciones que tienen acerca de qué quieren esos segmentos.

Conclusiones clave y advertencias

Las encuestas se pueden incorporar en todas las etapas de un proceso periodístico. Antes de comenzar a trabajar en un artículo, Krautreporter pregunta a sus periodistas sobre los planes encuestar a los miembros.

Las encuestas son excelentes para atraer a los más tímidos. La mayoría de los miembros no quiere participar en comentarios o foros públicos, pero agradecerán las oportunidades de ser parte del proceso de una manera menos llamativa. No olvides diseñar también para los segmentos menos expresivos. 

Asume que con las encuestas no llegas a los miembros menos participativos. Es difícil encuestar a personas que aún no están involucradas contigo, al menos a través de tus propios canales. Krautreporter reconoce que esta es una brecha de información importante. Para resolver esta cuestión, debes ser creativo con la distribución: por ejemplo, solicitando a otra organización que comparta la encuesta o difundiéndola en otros foros públicos, como un grupo de vecinos.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project apoyó un proyecto independiente de Krautreporter en 2019 a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio regional sin fines de lucro que sigue de cerca las actividades del gobierno estatal de Vermont y cubre política, asuntos de los consumidores, negocios y políticas públicas.
UBICACIÓN
Vermont, Estados Unidos
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
725 000
NÚMERO DE MIEMBROS
8400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
22 por ciento

VTDigger es conocido por su fuerte periodismo de investigación y su modelo de negocios diversificado. Tienen en la plantilla alrededor de 25 empleados a tiempo completo. Florencio Terra, coordinador de membresía; más Libbie Pattison, coordinadora de campañas, y Stacey Peters, desarrolladora web full-stack; comandan el trabajo del medio en torno a la membresía y los datos de la audiencia.

La base del es el sistema que tienen para solicitar comentarios y aportes de parte de su público y cómo los usan para perfeccionar lo que ofrecen a lectores y miembros. Así lo explica Peters: “Nos enorgullecemos de pedir pequeños fragmentos de información siempre que podemos”.

Este estudio de caso muestra cómo puedes usar algunas encuestas sencillas, incluida una automatizada, para aumentar continuamente tu comprensión de los segmentos de audiencia y dar los pasos necesarios para servirlos mejor.

Por qué es importante esto

Las investigación de audiencia puede ser una encuesta grande y abrumadora… o puede aparecer como pequeñas solicitudes de opinión durante un breve momento en el que tengas toda la atención de tu audencia. No hay nada inusual en el enfoque de VTDigger para la investigación de audiencia, pero su conjunto de encuestas y su compromiso de hacer siempre un seguimiento a los encuestados brinda al equipo una imagen muy útil de las necesidades de sus audiencias y asegura a los miembros que son escuchados, lo cual los hace más propensos a responder otra vez en el futuro.

Membership Puzzle Project (MPP) ofrece este estudio de caso como un ejemplo de cómo un medio puede realizar una investigación de audiencia con poco esfuerzo y mucho impacto. 

Qué hicieron

El trabajo de VTDigger se puede dividir en tres partes: 

  • Su encuesta anual y completa, que se enfoca en las actitudes de los lectores hacia el medio y su cobertura.
  • Encuestas únicas que solicitan comentarios sobre productos específicos.
  • Oportunidades pequeñas y rápidas para que las audiencias brinden su aporte. 

Encuesta anual: VTDigger envía un sondeo anual en SurveyMonkey. Comenzó esta práctica en 2013, pocos años después de su lanzamiento. Publica la encuesta en su sitio y la comparte a través de su lista de distribución de boletines. Para aumentar la participación, reenvían el correo electrónico de la encuesta a las personas que no lo abrieron después de una semana. 

Sus objetivos para la encuesta anual más reciente fueron los siguientes: identificar otros canales y tipos de noticias que los lectores usan y por los que pagan, comprobar si entendían la información demográfica de las audiencias y ver cuánta satisfacción había con su cobertura y sus productos. En otras palabras, esta encuesta sirve principalmente para investigar el panorama de la competencia, lo que ayuda a VTDigger a identificar los agujeros en la cobertura y la distribución. El sondeo también incluye varias preguntas explícitas relacionadas con el programa de membresía. Aquí está su encuesta de 2019

“¿Qué te motivaría a unirte al programa de membresías de VTDigger? Este programa ayuda a cubrir el costo de nuestro periodismo original”. Cortesía de VTDigger

Encuesta para productos: cuando el medio ajusta o está a punto de lanzar un nuevo producto, busca la opinión de sus audiencias. Antes de publicar su Guía Electoral 2020 (un resumen para los vermonteses sobre los candidatos, cómo podían votar durante la pandemia y las últimas noticias electorales), VTDigger quiso saber cómo enfocar las entrevistas de los reporteros y las notas con los postulamnets. Envió una encuesta preguntando a los lectores qué querían saber de los candidatos y qué temas les importaban más. Aquí está su encuesta de lectores para la guía electoral

“Por favor, evalúa la importancia de obtener la opinión de tu candidato sobre cada uno de los siguientes temas”. Cortesía de VTDigger.

Encuestas pequeñas y rápidas: el medio da crédito por esto a Rebekah Monson, cofundadora y directora de operaciones de WhereBy.Us. Cuando la gente se da de baja de tus newsletters, pregúntales por qué. VTDigger agregó un campo en la página de la cancelación para averiguar los motivos. La intención es recopilar feedback en tiempo real. Dado que el boletín es uno de los principales impulsores del crecimiento y el engagement de la membresía, estos comentarios operan como un control de temperatura vital en su estrategia general de membresía.

“Si tienes un momento, por favor dinos por qué te diste de baja”. Cortesía de VTDigger.

Los resultados

Encuesta anual a los lectores: en total, en 2019 VTDigger recibió 1747 respuestas a la encuesta. Ese año la herramienta reveló un gran aumento en el interés de sus lectores por las noticias locales; antes eran las noticias estatales, especialmente el gobierno y la legislatura.

Basándose en dos cuestiones de la encuesta anual (el alto porcentaje de lectores que querían ver más boletines y los temas en los que la mayoría de esos lectores estaban interesados), VTDigger creó nuevos newsletters semanales enfocados en temas puntuales: educación, ambiente, justicia penal, salud y política. Luego, el equipo agregó llamados a la acción en los artículos de esos temas para pedir a las audiencias que se suscribieran al boletín relacionado. En cuatro meses, ganaron entre 5000 y 8000 suscriptores en cada una de las nuevas listas de distribución: un indicador claro de que incorporaron con éxito el feedback.

La encuesta de la “cancelación de la suscripción”: su consulta de una sola pregunta reveló que la razón más común para darse de baja era “Recibo demasiados correos electrónicos”. Los boletines son la mejor forma que tiene VTDigger para sumar miembros, por lo que quería mantenerlos de alguna manera. Actualizó la página de cancelación con una opción para recibir, en cambio, resúmenes semanales. Aún no ha medido el éxito de esta iniciativa.

Qué aprendieron

De su encuesta en la “cancelación”, el equipo recopiló datos que permitió priorizar preferencias de los lectores del newsletter. VTDigger se enteró de que tiene muchos residentes temporales y propietarios de segundas residencias, por lo que a menudo recibe mensajes para cancelar la suscripción como este: “¡Estoy fuera de Vermont por un tiempo y tengo muchos correos electrónicos!”. Con el tiempo, al medio le gustaría ofrecer una fecha para “reiniciar” el boletín, para permitir que estas personas congelen su suscripción durante un cierto período. Pero no ha llegado a un punto en el que el impacto potencial de este cambio valga el esfuerzo y el costo de implementarlo. Por ahora, está de acuerdo con perder suscriptores por este tipo de queja.

En su encuesta anual, VTDigger aprendió la importancia de ofrecer pequeños incentivos para atraer más respuestas de los lectores. El año anterior ofreció a los encuestados la oportunidad de participar en el sorteo de una tarjeta de regalo de 100 dólares para Bear Pond Books, una librería local con sede en Montpelier, Vermont. Esto ayudó a reclutar gran número de participantes. 

El medio aprendió la importancia de incorporar nuevos tipos de preguntas en su encuesta anual. En lugar de mantener el mismo formato, agrega preguntas según su producto y sus objetivos de membresía para el año siguiente. Por ejemplo, en 2021, consideraba lanzar un newsletter de pago o exclusivo para miembros. Planeó agregar algunas preguntas específicas a su Encuesta Anual de 2020 que los ayudarían a determinar si se trata de un producto viable para ofrecer y, de ser así, cómo puede satisfacer las necesidades de información de sus miembros y cuál sería la experiencia del usuario ideal.

Conclusiones clave y advertencias

Busca momentos de gran atención en los que puedas recoger pequeños comentarios. A pesar de que es una circunstancia negativa, preguntar a los lectores por qué cancelan la suscripción mientras se dan de baja funciona porque tienes toda su atención. Busca oportunidades similares cuando los lectores estén muy concentrados en tu sitio y puedas hacer preguntas relacionadas. 

La investigación de audiencia es una mentalidad cultural. VTDigger ha priorizado el feedback desde el principio. Cuando se lanzó, tenía un formulario para que los lectores enviaran un consejo, informaran un error o cargaran documentos al final de cada nota. Reciben entre 50 y 100 sugerencias cada mes y el equipo lee y hace un seguimiento de cada una. Algunas personas se quejan de que pasan demasiado tiempo en el Departamento de Vehículos, mientras que otras envían datos que se transforman en noticias de última hora. Obtener datos así requiere el compromiso cultural de estar siempre escuchando a los lectores, para que se sientan cómodos acudiendo a ti cuando tengan algo que compartir.

La investigación de audiencia necesita un flujo de trabajo claro para ser viable. A lo largo de los años, VTDigger ha desarrollado flujos de trabajo claros para crear y actuar a partir de los resultados de la investigación. Por ejemplo, cada dato que reciben se envía por correo electrónico a la mesa de edición, integrada por cuatro personas, y se anota en una planilla en la que se registran los seguimientos. La planilla también permite al equipo una descripción general para identificar patrones.

Otros recursos