Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
Ubicación
Sudáfrica
Creación
2009
Lanzamiento de membresía
2018
Visitantes únicos mensuales
Más de 10 millones
Cantidad de miembros
19 356
Porcentaje de ingresos de la membresía
Entre 30% y 35%

Con 19 356 miembros activos en noviembre de 2022, Maverick Insider, el programa de membresía del Daily Maverick de Sudáfrica, está entre los más grandes del mundo. Los ingresos que genera han permitido, en los dos últimos años, el lanzamiento de una edición impresa los fines de semana, la publicación de libros y el desarrollo de su plantilla, que creció más del doble.

Pero el Daily Maverick suele lidiar con miles de membresías caducadas por distintos inconvenientes con las tarjetas de crédito, sobre todo debido a los altos índices de fraude y a un mercado que carece de buenos procesadores de pago. Y ambas situaciones están fuera del control del medio.

Por tal motivo, el gerente de retención, Tinashe Munyuki, se ha centrado casi exclusivamente en esos miembros caducados, y desde 2020 ha logrado recuperar alrededor de 10 000. Para contextualizar: el Daily Maverick ha tenido un promedio de 1100 miembros caducados.

“Si no se hubiera hecho ese trabajo, no habríamos tenido el crecimiento que hemos tenido… y desde luego, no nos sentiríamos tan llenos de confianza”, afirma el gerente general Fran Beighton.

Este estudio de caso te guiará a través de las tácticas que Munyuki ha empleado para recuperar a esos miembros. No abordaremos aquí acciones de retención como la recepción y la orientación, la gestión y el involucramiento de los miembros, ya que las puedes consultar en la sección “La retención de miembros” de nuestro manual.

Por qué es importante esto

El crecimiento es relativamente sencillo en los primeros años de una membresía. Pero a medida que el programa se acerca a la madurez, como el Maverick Insider, crecer puede convertirse en un reto: especialmente, si en el camino vas perdiendo una cantidad considerable de miembros.

Como dice Beighton: “La retención lo es todo: es más fácil retener que captar”. 

Una combinación de dificultades económicas, fraude con tarjetas de crédito y deficientes procesadores de pago hace que el Daily Maverick a menudo enfrente miles de inconvenientes con los pagos de sus miembros. Y miles en pérdidas de ingresos.

Nuestro equipo de investigación ha escuchado problemas similares por todo el mundo. Los consejos de retención suelen centrarse en cómo evitar que los miembros se den de baja. Pero recuperar a la gente cuyas tarjetas de crédito presentaron algún inconveniente requiere de una estrategia diferente. En realidad, de varias: como verás, no existe una sola forma de recuperar cientos de miembros a la vez. Es necesario hacer esfuerzos casi a diario, que se traducen en un goteo de pequeñas victorias.

Qué hicieron

La estrategia de recuperación del Daily Maverick cuenta con cuatro vertientes.

  1. Envían frecuentes correos electrónicos pidiendo a la gente que actualice los datos de sus tarjetas de crédito.

La mayoría de los medios hacen esto (una práctica que en inglés se denomina dunning). No obstante, el Daily Maverick actúa más intensamente que la mayoría. A veces, Munyuki manda tres recordatorios por semana. Prueban constantemente cambios en el asunto, en la longitud del texto, en el nombre del remitente, en los incentivos y más, a fin de aumentar las tasas de apertura. La clave está en mantener frescos tanto el tono como el contenido de los mensajes, de modo que no se conviertan en mero ruido de fondo. 

De vez en cuando, añaden un aviso especial en sus boletines para informar al destinatario que su membresía está suspendida. Esto produce entre tres y siete conversiones cada vez que se incluye.

Una captura de pantalla del mensaje que envían en “First Thing”, su boletín insignia.

  1. Procesan las transacciones otra vez.

A veces, las tarjetas de crédito fallan por falta de fondos o por problemas de conexión bancaria. De esta manera, el medio procura ahuyentar esos errores. 

  1. Utilizan el teléfono.

En agosto de 2022, un equipo integrado por dos trabajadores del Maverick Insider y tres reporteros estuvieron dos horas llamando y enviando mensajes de WhatsApp a 194 miembros suspendidos, y lograron contactar a 93. 

Cualquier lector que tiene una cuenta en el Daily Maverick puede optar por seguir a determinados periodistas y recibir una alerta cuando esos reporteros publican algo. Gracias a estos datos, identificaron a los periodistas con más seguidores para que llamen a esos miembros y tengan más posibilidades de éxito.

La directora del Maverick Insider, Julia Harris, escribió un guión común para todos, pero después de un par de llamadas cambiaron a conversaciones más naturales.

Munyuki envió un correo electrónico a los miembros de la lista justo antes de empezar a llamar, así quien quería renovar la membresía ya tenía las instrucciones en su bandeja de entrada y no era necesario dar detalles del pago por teléfono. La mayoría de las llamadas duraban 30 o 40 segundos, aunque algunas llegaron a 10 minutos. 

Cuenta Beighton que utilizaron teléfonos desechables, pero un periodista comenzó a enviar mensajes de WhatsApp desde su móvil personal: lo asumió como un reto que quería ganar, y acabó llevándose su lista a casa para comunicarse con todos los miembros.

  1. Les muestran decoro. 

El Daily Maverick permite que la gente pause su membresía durante un tiempo, cuando no puede pagarla. Y manda recordatorios periódicos de este estilo: “Si aún no puedes pagar, no hay problema. Pero si puedes volver a hacerlo, por favor actualiza tu cuenta.”

Los resultados

Los correos electrónicos periódicos pidiendo a la gente que actualice sus datos de pago constituyen la táctica más eficaz del Daily Maverick. Estos envíos han permitido recuperar a la mayoría de los miembros caducados en 2022. 

A partir de numerosas pruebas realizadas, han aprendido lo siguiente: 

  • los mensajes cortos y contundentes son más exitosos, al igual que los asuntos directos como “Tu membresía ha vencido”;
  • los envíos de Munyuki marcan la diferencia, con un índice de apertura más bajo y una conversión más alta, dado que no los abren las personas que ya no quieren ser miembros pero sí quienes no saben que existe un problema con su membresía;
  • los mensajes de los reporteros pueden ser contraproducentes: un email que mandó un reconocido periodista tuvo una apertura más alta, pero también fue mucho mayor la tasa de cancelación cuando la gente se dio cuenta de qué se trataba;
  • los incentivos no funcionan: Munyuki probó con vales de descuento para la tienda online del Daily Maverick, que no sólo incluye artículos de marca sino también libros, y las tasas de conversión resultaron “significativamente bajas”, dice. En junio de 2022, hicieron esta oferta a 909 personas y recuperaron 70. En octubre de 2022, hicieron esta oferta a 799 personas y recuperaron 54. Se trata de tasas de conversión similares a las de aquellas iniciativas sin incentivos, pero en este caso son más costosas debido a los descuentos. Una vez al trimestre, el Daily Maverick también ofrece a sus miembros en pausa voluntaria la oportunidad de reanudar los pagos con un precio menor y los beneficios del nivel superior de la membresía, pero esto tampoco produce una conversión significativa. 

La táctica de procesar otra vez las transacciones con tarjeta de crédito arroja un porcentaje de éxito que va del 8% al 10%, según Munyuki. De diciembre de 2021 a noviembre de 2022, lo han hecho 3700 veces y recuperaron cerca de 300 miembros.

La jornada de “banca telefónica” les dejó muchas enseñanzas, no sólo sobre esta táctica sino sobre otras que podrían funcionar. Llamaron a 194 personas, lograron dialogar con 93 y de ellas, 78 dijeron que actualizarían sus datos y 11 lo hicieron. No pudieron efectuar un seguimiento tan preciso de la conversión mediante WhatsApp, pero sí notaron que la gente con la que se comunicaban era más amable y estaba más involucrada. Ya que la “banca telefónica” mostró resultados parecidos a otras tácticas de menor esfuerzo, decidieron invertir más recursos en la estrategia del WhatsApp. 

Planean sumarse al Whatsapp Business (para empresas) y en octubre de 2022 utilizaron la aplicación de mensajería para informar sobre la entrega a domicilio del DM 168, su periódico de fin de semana. Harris tiene la hipótesis de que esto funciona porque es más probable que la gente ignore una llamada de un número desconocido que un mensaje de WhatsApp. Pero le prestan la mayor atención a otro dato: la gente se muestra mucho más receptiva en WhatsApp que por correo electrónico. 

Harris cuenta que poco después recurrieron a WhatsApp para notificar que había problemas con la entrega y el periódico se retrasaría; la gente vio el mensaje y respondió rápidamente.

La próxima medida es sumar notificaciones en pantalla para los miembros caducados que navegan por el sitio. 

El Daily Maverick no tiene muro de pago. Y eso no va a cambiar, aunque complica los esfuerzos de retención. La persona cuya membresía venció puede no darse cuenta porque su acceso a la información publicada se mantiene igual.

Sin embargo, hace poco han puesto en marcha un muro de registro: ahora, la gente debe iniciar sesión para leer y así puede recibir recordatorios de renovación en otro lugar que no sea una bandeja de entrada abarrotada de emails. Pronto empezarán a experimentar con notificaciones en la parte superior de la página y un enlace para efectuar el pago.

Una prueba de la notificación en la parte superior del sitio. Imagen: cortesía DM.

Qué aprendieron

Los incentivos no convierten. Los beneficios y los descuentos nunca han desempeñado un papel importante en el crecimiento de su membresía, y tampoco sirven de mucho a la hora de recuperar miembros. Los incentivos para volver a sumarse tienen poco impacto: quienes actualizan sus datos de pago lo hacen porque quieren apoyar al Daily Maverick, subraya Munyuki. Y lo mismo ocurre con la conversión de miembros. 

Los emails no duran tanto como los números de teléfono. Las llamadas mostraron que muchos miembros caducados habían cambiado de trabajo y perdieron el acceso a su antiguo correo electrónico. De todos modos, la gente tiende a dar su número personal y esto dura mucho más que las direcciones de email.

En algún momento, debes dejar de intentarlo. El Daily Maverick constató que, pasado un año, resulta poco probable recuperar a un miembro. Entonces dejan de invertir recursos y le dan de baja con un mensaje final: “Todavía te necesitamos, pero creemos que no vas a volver”.

Conclusiones clave y advertencias

Con la frecuencia de los recordatorios por email puedes ser más insistente de lo que crees. Si alguien quiere ser miembro, tendrás su atención. Si alguien no quiere ser miembro, puede finalmente darse de baja… pero de todos modos era poco probable que lo reconquistaras.

Recuperar miembros se da mediante una rutina. No podrás reconquistar cientos de miembros con un mensaje o dos al año: necesitarás varias tácticas, ejecutarlas con regularidad y prestando especial atención a los datos. 

El email es eficaz, pero esto significa que las bandejas de entrada suelen estar abarrotadas. Tal vez necesites decenas de envíos para lograr lo mismo que consigues con un mensaje de WhatsApp, debido a que tus correos pueden quedar enterrados en las casillas de la gente. Una estrategia exitosa requiere una experimentación constante para hacer que tus emails se destaquen. 

Otros recursos 

Nota: el Membership Puzzle Project apoyó el programa de membresía del Daily Maverick en 2019, con una subvención del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. En tanto cooperativa, los propietarios son los miembros y no el personal o una empresa. Y en tanto propietarios, los miembros son accionistas legales: por lo tanto, deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización.

No obstante, el mero hecho de que los miembros puedan opinar no implica que lo harán. El equipo del medio dedica mucho tiempo y esfuerzo para que el proceso de participación en las decisiones estratégicas sea fácil de entender, accesible y agradable.

Al principio, The Bristol Cable involucraba a los miembros-propietarios principalmente mediante su Asamblea General Anual, donde se reúnen todos y se informa sobre los logros y los desafíos del año pasado, se revisan las finanzas, se debaten cuestiones clave, se define la estrategia para el año siguiente y se elige a los voluntarios para integrar la junta directiva no ejecutiva.

Con el tiempo, basándose en los comentarios de los miembros-propietarios, también añadieron otras formas más frecuentes y menos complicadas para intervenir en las decisiones, lo que ha permitido a más gente sumar su aporte. 

Este estudio de caso te mostrará cómo hacen para involucrar a los miembros en diferentes etapas, según el nivel de participación que cada quien desee.

Por qué es importante esto

La Asamblea General Anual constituye la principal vía para que los miembros influyan en la estrategia y la política del medio. Aunque es reducida la cantidad de organizaciones periodísticas cuyos propietarios son los miembros de la comunidad, cada vez hay más explorando distintos modos de involucrarlos en la toma de decisiones. La asamblea de The Bristol Cable es uno de ellos.

Este encuentro también permite al personal compartir lo que piensa sobre el trabajo del medio y responder a los comentarios de los miembros de manera regular, manejable y respetuosa del tiempo ajeno.

Pero si sólo ofreces una forma de involucramiento en la toma de decisiones, excluirás a muchos de tus miembros. Con el tiempo, The Bristol Cable desarrolló una escalera de participación que amplió la oferta y dispuso opciones en función del interés de cada miembro. 

Qué hicieron

Como se trata de una cooperativa, cualquier miembro tiene voz y voto en la dirección que toma la organización. Cada año se elige una junta directiva no ejecutiva, que desempeña un rol consultivo mientras que el personal del medio se encarga de las operaciones cotidianas. 

Además de integrar la junta directiva, asistir a la Asamblea General Anual resulta la principal vía de participación en la toma de decisiones estratégicas: cada año, se vota el presupuesto de The Bristol Cable, se elige la junta directiva y se brindan opiniones sobre dos o tres decisiones estratégicas planteadas por el personal. 

Por ejemplo, en 2020 debatieron un plan estratégico quinquenal centrado en temas como la posibilidad de ampliar el rango de cobertura a los alrededores de Bristol y crear más alianzas con entidades locales. El objetivo es mantener un diálogo amplio que genere una idea de los valores de sus miembros y cómo reciben las decisiones que se toman.

“La mayoría de las veces tratamos de obtener una comprensión más profunda y detallada: comprobar la temperatura, tener una orientación sobre las cosas que el equipo puede convertir en proyectos, en lugar de quedarnos con el concepto bastante limitado de votar por sí o por no”, dice Adam Cantwell-Corn, cofundador y coordinador del medio. 

La asamblea general, que dura entre dos horas y dos horas y media, es esencial para la misión del medio, de modo que pasan meses preparándola. Históricamente, se celebra en un centro comunitario o en un pabellón deportivo local, aunque la de 2020 se hizo por Zoom debido a la pandemia.

Un par de meses antes de la asamblea anual, el personal del medio pule los temas sobre los que quiere pedir la opinión de los miembros. La intención es enfocarse en asuntos estratégicos de mayor envergadura que proporcionen información clave para ayudar en la toma de decisiones cotidianas, como el Código Ético Publicitario que surgió del encuentro llevado a cabo en 2016. Los temas se comparten con los miembros antes de la reunión.

A continuación, el personal se ocupa de la logística: por ejemplo, el alquiler de mesas y sillas y la contratación de un catering elaborado por un restorán local. Además, reclutan miembros para que colaboren en tareas como registrar a los asistentes y verificar que se trata de personas con derecho a voto.

El equipo de The Bristol Cable también desarrolla una campaña de promoción que se extiende durante un mes: mediante su boletín informativo y las redes sociales, animan a quienes no son miembros a unirse para poder asistir y alientan a quienes ya son miembros para que concurran.

Ya en la reunión, el equipo pone música, ofrece comida y bebida, y organiza actividades para romper el hielo, a fin de que la gente se sienta bienvenida y participe. “Uno de los comentarios más poderosos que recibimos fue que no parecía una asamblea general, sino un encuentro comunitario”, cuenta Cantwell-Corn. 

Los asistentes se sientan en grupos pequeños en torno a mesas y el personal del medio y los voluntarios facilitan los debates sobre los temas principales de la noche. Documentan las conversaciones en grandes trozos de papel dispuestos en el centro de cada mesa, de modo que el proceso sea más accesible para todos.

Foto: gentileza The Bristol Cable.

La Asamblea General Anual se desarrolló online en 2020 debido a la pandemia, pero incluso antes, a medida que crecía su membresía, el medio fue tomando medidas para garantizar mayor accesibilidad: por ejemplo, permitiendo que la gente votara e hiciera preguntas y comentarios de forma asincrónica y virtual.

The Bristol Cable ha invertido en un programa personalizado para gestionar las relaciones con la comunidad (el llamado CRM); gracias a este software, con el mismo inicio de sesión cada miembro puede responder encuestas, participar en ejercicios y manejar su membresía. (Este producto se denomina Beabee y se desarrolla en conjunto con el medio alemán Correctiv). Permitir la participación online hizo más accesible el proceso de toma de decisiones, dado que no todos los miembros pueden concurrir a un evento que se realiza una noche de la semana. 

Los resultados

The Bristol Cable cuenta con unos 2.700 miembros, y más de 90 asistieron a la Asamblea General Anual que se llevó a cabo virtualmente, en noviembre de 2020. Pero también, más de 270 participaron de forma asincrónica votando a la junta directiva o enviando preguntas para el personal. En años anteriores, alrededor de 100 miembros participaron en las reuniones presenciales.

Los debates estratégicos de estos encuentros ya no son el principio y el final de las decisiones colaborativas: ahora representan el comienzo de una serie de decisiones más pequeñas.

Por ejemplo, en la reunión de 2017 se generó un intercambio sobre los límites entre defender algunas causas y ejercer el periodismo, y se planteó si los miembros querían que The Bristol Cable adoptara una posición en determinados temas locales. Dispusieron mesas de unas seis personas e hicieron ejercicios como la “puntocracia” (dotmocracy, un método para priorizar opciones utilizando una votación por puntos) a fin de recabar opiniones, como qué representaba para los miembros defender una causa. A continuación, se votó si el medio tenía que hacer campaña sobre ciertos asuntos. Y la mayoría consideró que sí, que debía dedicarse al periodismo de campaña. (Aquí tienes los resultados completos, en inglés).

Una vez registrado el voto afirmativo, el personal comenzó a detectar temas sobre los que podía tomar una postura y crear una campaña.  

Luego se llevaron algunas ideas a las reuniones mensuales de membresía (que en parte constituyen un evento social) para que los miembros debatieran en profundidad. 

“Bueno: esto es lo que ha dicho la organización, representada por la Asamblea General Anual, sobre cómo tenemos que hacer periodismo de campaña como concepto. Ahora pasamos a otro nivel: ¿Qué deberíamos hacer en términos temáticos? ¿Qué es relevante en la ciudad y cómo podemos interactuar con ello siendo una organización periodística?”, resume Cantwell-Corn.  

En colaboración con los miembros, identificaron dos asuntos posibles para ese año: la contaminación del aire en Bristol y las salas de consumo supervisado para personas que luchan contra las adicciones. Luego, presentaron ambos temas a los miembros a través de un foro virtual e invitaron a todos a votar cuál querían impulsar como campaña. 

Más de 600 miembros votaron y participaron en la conversación online, en comparación con los 30 que asistieron a la reunión donde se definió el posible temario y las 120 personas que acudieron a la asamblea general donde se decidió que el medio debía dedicarse al periodismo que defiende ciertas causas. La contaminación del aire fue la más votada y en enero de 2019 se lanzó la campaña editorial Fight for Fair Air (“lucha por el buen aire”), con investigaciones, editoriales y otras piezas. 

“Pasó de la Asamblea General Anual a concretarse realmente como un producto periodístico”, dice Cantwell-Corn.

Qué aprendieron

Debes evolucionar a medida que creces. En 2015, cuando The Bristol Cable celebró su primera Asamblea General Anual, tenía menos de 200 miembros. 

“Es mucho más fácil gestionar las decisiones de la cooperativa cuando hay 30 personas en la sala que cuando tienes 2.000 miembros”, subraya Lucas Batt, coordinador de membresía. Por eso, recurrieron primero a Loomi y después desarrollaron su propio sistema CRM.

Las primeras asambleas generales se centraron en la fundación constitucional y en los principios y las normas clave; por ejemplo, si debían aceptar publicidad y cómo. Pero, tras esas decisiones, el interés de los miembros por participar no disminuyó y The Bristol Cable continuó involucrándolos. Las asambleas más recientes se han enfocado en asuntos como la manera de llegar a nuevos lectores y qué hacer para transformarse en un medio antirracismo. Las plataformas y los temas evolucionaron para adaptarse a las necesidades de la organización a medida que ella maduraba. 

El nivel de participación que desean los miembros es variable. Y también deben variar las opciones para que participen. Incluso siendo cooperativistas comprometidos, habrá diferencias en cuanto al grado de involucramiento; a menudo, los miembros tienen otras obligaciones y prioridades, y no cuentan con tanta disponibilidad.

The Bristol Cable ha facilitado la participación con votaciones online, actualizaciones periódicas a sus miembros más allá de la Asamblea General Anual y haciendo menos solicitudes abiertas, como pedir opinión sobre el modo de abordar decisiones editoriales. (No hay un único editor: en el día a día, el equipo periodístico del medio funciona de forma democrática pero independientemente de la membresía). 

“Ahora trabajamos mucho más en la elaboración de opciones genuinas para que se involucren los miembros: este es el escenario, aquí tienes un par de opciones y estos son los pros y contras”, señala Cantwell-Corn.

También han especificado más para qué sirve cada vía de participación.

La asamblea anual se dedica a los debates estratégicos generales y al inicio del intercambio participativo con los miembros, como hemos detallado: por ejemplo, el tipo de publicidad aceptable y si deben adoptarse posturas con respecto a ciertas cuestiones locales.

Las reuniones mensuales de membresía cuentan con menos involucramiento. Si bien al principio se utilizaban para tomar decisiones más concretas en conjunto con los miembros, ellos mismos dijeron que no necesitaban tal nivel de participación. Entonces, estos encuentros ahora sirven para mantener a los miembros al día sobre la implementación de las decisiones tomadas en la asamblea anual, para involucrarlos en determinados proyectos editoriales, para ayudar a preparar las próximas asambleas y para celebrar eventos sociales. (Estas reuniones mensuales estuvieron en pausa durante la pandemia).

Y cuando The Bristol Cable necesita que los miembros opinen sobre un tema en desarrollo, llevan el debate y/o la votación a una plataforma online para maximizar la participación. 

En cada etapa, el medio toma la precaución de enmarcar adecuadamente los debates y dar a los miembros una idea clara del alcance de la decisión que se les pide tomar. 

Conclusiones clave y advertencias

No todos quieren estar muy involucrados. Cuando The Bristol Cable empezó a ofrecer la posibilidad de votar online, se incrementó la cantidad de miembros que participaron en la toma de decisiones: pasó de unas 100 personas en la Asamblea General Anual a centenares en modo virtual. Y si bien los miembros valoran el compromiso de tomar decisiones cooperativamente, esto no implica que todos quieran dedicar varias horas a una asamblea. Las distintas etapas de involucramiento que ofrece el medio británico resultan un gran ejemplo de lo que MPP denomina “escalera de participación”; si deseas que participe un grupo diverso, debes brindar vías flexibles de participación.

Cierra siempre el círculo. Si solicitas a los miembros que se tomen el tiempo de opinar sobre decisiones importantes, debes mostrarles qué has hecho con sus aportaciones. Si no lo haces, es menos probable que participen la próxima vez. Cuando The Bristol Cable elaboró su campaña editorial sobre la contaminación del aire, les probó a quienes asistieron y aprobaron la idea que no sólo los habían escuchado, sino que además hacían algo al respecto. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2.700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. Como propietarios, los miembros son accionistas legales y por lo tanto deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización. Una de ellas es qué tipo de publicidad es aceptable.

Inicialmente, definieron abordar esta cuestión con un “Código Ético Publicitario” en el que aparecían los tipos de empresas y entidades de las que podían aceptar publicidad. Pero la iniciativa terminó siendo demasiado restrictiva; por tal motivo, en 2017 trabajaron en conjunto con los miembros para modificar el documento. Se centraron en los criterios sobre qué clase de publicidad era aceptable y cómo presentarla para garantizar que se alineara con los valores del medio. 

El Código Ético revisado ayudó a equilibrar la necesidad de incluir a los miembros en el proceso de toma de decisiones con la necesidad de tomar decisiones operativas diarias de una manera eficiente, sin que represente una carga para los miembros. Este estudio de caso detalla cómo se elaboró el documento y cómo se aplica en las decisiones publicitarias.

Por qué es importante esto

Como cualquier medio, The Bristol Cable quiere garantizarse una diversificación de las fuentes de ingresos para apoyar y sostener su periodismo. Y dado que cuenta con una audiencia local comprometida con su periódico impreso, la publicidad es una parte necesaria del pastel.

Pero se trata de una cooperativa, y sus miembros-propietarios deben tener voz en la toma de decisiones; entre ellas, verificar que la publicidad esté en sintonía con los valores de la organización y cuente con respaldo mayoritario. 

Al principio, elaboraron una lista de los tipos de organizaciones aprobadas por los miembros-propietarios. Pero se dieron cuenta de que resultaba demasiado limitante y prescriptiva, y no captaba la totalidad de los factores.

Entonces, el Código Ético Publicitario se modificó para establecer pautas generales aplicables a cada caso individual.

Si bien pocos medios son propiedad de sus miembros y por lo tanto deben invitarlos a tomar decisiones, cada vez hay más organizaciones periodísticas que eligen este camino y convocan a participar. La solución que implementó The Bristol Cable para decidir con rapidez y al mismo tiempo respetando los valores de sus miembros-propietarios es instructiva para cualquiera. 

Qué hicieron

Desde el comienzo, el medio británico reconoció la importancia de diversificar sus fuentes de ingresos y por ello decidió aceptar publicidad.

Sin embargo, establecieron pautas estrictas. Los anuncios sólo se colocaban en el periódico impreso trimestral: es decir, no se publicaban en ninguna plataforma digital. Y además, se limitaban a cinco páginas por cada 40 que se imprimían. 

Actualmente, la mayor parte de la financiación de The Bristol Cable procede de subvenciones, pero alrededor del 35% de sus ingresos proviene de la membresía y aproximadamente un 5% de la publicidad, según detalla el cofundador y coordinador Adam Cantwell-Corn.

Como se trata de un medio impulsado por una misión, querían anuncios alineados con sus valores editoriales. Por ello, en la Asamblea General Anual de 2016 los miembros-propietarios votaron para dar forma a una lista de categorías de organizaciones que les parecían aceptables a la hora de recibir publicidad. (En cada asamblea anual, los miembros-propietarios eligen una junta directiva, aprueban el presupuesto y opinan sobre las decisiones clave de la institución).

Pronto detectaron que la lista era demasiado rígida y no cumplía su objetivo. 

Entonces, volvieron a plantear el asunto en la asamblea del año siguiente, y en conjunto con los miembros decidieron elaborar una política publicitaria basada en principios, aplicable a cada caso que surgiera. Cantwell-Corn dice que el mensaje de los miembros fue claro: confiaban en que el equipo operativo aplicaría esos principios tal como pretendían.

El resultado de este proceso es el Código Ético Publicitario, que explica públicamente cómo es la política de The Bristol Cable en materia de publicidad. El documento cuenta con tres secciones principales: integridad editorial, anuncios y toma de decisiones. 

En “integridad editorial” se especifica que toda la publicidad debe estar claramente etiquetada y separada de la cobertura periodística. Y señala que el medio “garantizará que su contenido editorial no esté influenciado por los anunciantes”. 

En “anuncios” se detalla qué tipo de publicidades son aceptables y se especifica que The Bristol Cable busca:

  • promocionar eventos y actividades sociales y culturales que puedan ser de interés para sus lectores en general;
  • promocionar productos y servicios que beneficien directamente a los ciudadanos locales y a la economía y el medio ambiente de la ciudad;
  • otros anuncios acordes con las posturas éticas del medio, especialmente los de empresas locales independientes y organizaciones del tercer sector.

Y en “toma de decisiones” se explicita que las determinaciones son delegadas al equipo de publicidad para que resuelva de acuerdo con las pautas que aprobaron los miembros. 

Los resultados

Para el personal de The Bristol Cable, aplicar el código ha resultado sencillo, incluso en situaciones complejas. 

A principios de 2020, Bristol Water, la empresa pública que suministra el agua de la ciudad, se puso en contacto para publicar un anuncio. El coordinador de publicidad del medio elevó el tema al equipo directivo, debido a que la compañía presentaba “excesiva remuneración de los ejecutivos, dudosas prácticas fiscales e inaceptables subidas de precios”. E hicieron la evaluación según el Código Ético Publicitario. 

Los periodistas pusieron la lupa sobre Bristol Water: obtuvieron los informes financieros anuales y las declaraciones de impuestos. Y consideraron que las elevadas retribuciones del personal jerárquico y los repetidos intentos de elevar los precios del agua violaban los valores cooperativos de The Bristol Cable y, por tanto, entraban en conflicto con las pautas éticas. 

“Creímos que nos comprometería”, resume Lucas Batt, coordinador de la membresía. 

Y se sintieron cómodos tomando la decisión sin consultar a los miembros, porque para guiarse allí estaban los principios esbozados en el código. 

Luego, en noviembre de 2020, Cantwell-Corn publicó un artículo sobre los reiterados intentos de la empresa pública de subir los precios del agua en Bristol. 

Además, el medio contó a los lectores que había rechazado un anuncio de Bristol Water. El código estipula que “cada vez que corresponda” se debe explicar por qué se desestima una publicidad, tanto al anunciante como a las audiencias. 

Y aprovecharon el episodio para promocionar su membresía.

El mensaje promocional apela a la independencia del medio.

Según Cantwell-Corn, gracias a esta acción se sumaron “muchas personas”, aunque pone de relieve que “formó parte de las iniciativas generales de comunicación para tratar de persuadir a la gente de convertirse en miembros”.

Desde 2017, rara vez The Bristol Cable ha tenido que invocar su código; Cantwell-Corn lo atribuye a dos razones clave: 

  1. el Código Ético Publicitario está disponible en el sitio web del medio y ayuda a filtrar organizaciones que no encajarían;
  2. las entidades locales cuentan con varios lugares donde publicitar sus productos o servicios: como saben bien todos los medios, a menudo es más barato y más eficaz anunciar en Facebook o en Google, donde puedes dirigirte a un público específico.

Los miembros apoyan a The Bristol Cable porque creen en lo que el medio representa. Y de acuerdo con Cantwell-Corn, en general respaldan las decisiones que se toman, como por ejemplo aceptar solamente publicidades alineadas con sus valores. 

 “Vivimos en un mundo imperfecto”, dice. “Debemos tener fuertes principios éticos, pero también hacemos los acuerdos que necesitamos”.

Qué aprendieron

Los principios pueden funcionar mejor. El Código Ético Publicitario de 2016 era simplemente una lista de categorías de organizaciones de las que el medio podía aceptar publicidad. Pero esto era ineficaz cuando se acercaba una empresa que no estaba en la lista o se encontraba en una zona gris. En cambio, el documento enmendado esboza “principios y parámetros” que pueden aplicarse a cualquier entidad, lo que brinda una aplicabilidad mucho más amplia y elimina la necesidad de contactar reiteradamente a los miembros por el mismo tema.

El código puede transformarse en un gancho comercial. Si bien limita algunas oportunidades de ingresos, el documento también es una “marca de calidad”, dice Cantwell-Corn. Y el medio apela a su misión cuando se dirige a los potenciales anunciantes.

The Bristol Cable se ha convertido en la opción preferible para empresas y organizaciones que intentan presentarse como más éticas, por ejemplo los proveedores de energía verde, las ONG y los comercios locales.

“Eso significa que podemos plantear como propuesta de valor que, dentro de los límites que hemos establecido, tu anuncio tendrá prominencia y a su alrededor habrá artículos periodísticos de calidad. Y estando en The Bristol Cable, las demás publicidades presentes también validan la calidad y el valor de tu marca”, sostiene Cantwell-Corn. 

Conclusiones clave y advertencias

Los valores que defiendes pueden limitar las oportunidades de ingresos, pero si te apoyas en ellos también te pueden abrir otras posibilidades. Es muy probable que haya empresas y organizaciones con valores similares a los tuyos y que deseen orientar su dinero para publicitar en entidades con ideas afines. Si centras tu propuesta en aquello que defiendes y en los motivos por los que hay un beneficio al alinearse contigo, podrás atraer anunciantes a los que no seduce una propuesta más transaccional.

La confianza no se genera con una única acción. Invitar a los miembros-propietarios a escribir en conjunto el Código Ético Publicitario fue una forma inteligente de establecer o reforzar la confianza en la toma de decisiones de The Bristol Cable. Pero si el medio no hubiera aplicado sistemáticamente esos criterios después de su aprobación, el papel de los miembros-propietarios no habría marcado ninguna diferencia. Cada vez que se aplica correctamente el código para tomar una decisión publicitaria, los miembros-propietarios tienen otro motivo para confiar. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio de investigación, sin fines de lucro, comprometido con informar a la sociedad sobre las injusticias y los abusos de poder mientras promueve la alfabetización mediática y los programas educativos.
UBICACIÓN
Berlín y Essen, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
670 000
NÚMERO DE MIEMBROS
10 400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
30 por ciento

En 2018, el medio de investigación alemán Correctiv se propuso hacer que el mercado inmobiliario de Hamburgo fuese más transparente y quiso averiguar a quiénes pertenecían las propiedades residenciales. En muchos países se trata de un proceso sencillo, pero la ley alemana sólo permite que las personas con un “interés legítimo” inspeccionen los registros inmuebles. Los periodistas no ingresan en esa definición. Pero los inquilinos sí.

Entonces, Correctiv recurrió a CrowdNewsroom, una plataforma que desarrollaron en 2015 para reclutar miembros de la comunidad para sus proyectos de investigación y recopilar conjuntos de datos. Para obtener la información que necesitaban para la iniciativa titulada “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, invitaron a los lectores a subir sus contratos de arrendamiento a la plataforma. Recopilaron más de 1000 documentos y crearon un registro importante que sirvió como punto de partida para las investigaciones sobre el mercado inmobiliario en Hamburgo.

Luego llevaron el proyecto a otras partes: Correctiv ahora tiene bases de datos de propiedades en distintas ciudades de Alemania. Han demostrado que invitar a los lectores a participar en la creación del periodismo no sólo es algo lindo: también puede generar investigaciones más impactantes.

Por qué es importante esto

Al identificar una manera para que las personas pudieran contribuir significativamente con su trabajo, Correctiv ha podido investigar temas que de otro modo no habría podido y los miembros de la comunidad tuvieron la oportunidad de cocrear periodismo. Armando su propia plataforma, el medio colabora con ellos de manera más completa. Y asociándose con otras organizaciones puede ampliar la cantidad de gente que contribuye.

La participación es más satisfactoria para las audiencias y tiene más impacto para los medios cuando se halla la intersección entre sus necesidades y las motivaciones de la gente. Correctiv tuvo éxito: necesitaba registros de propiedad y los residentes querían comprender el mercado inmobiliario en el que vivían.

Qué hicieron

Correctiv comenzó a desarrollar CrowdNewsroom en 2015 para permitir la participación de los lectores a gran escala en las investigaciones. En pocas palabras, CrowdNewsroom crea formularios que permiten recoger datos estructurados de parte de los usuarios. Primero, el medio lo usó para investigaciones sobre irregularidades financieras en bancos locales y para rastrear suspensiones de clases en las escuelas públicas. 

“CrowdNewsroom es como un sistema de Google para respuestas que nadie ha dado aún”, dijo el editor de Correctiv, David Schraven, a Solution Set.

Todas las investigaciones con CrowdNewsroom tienden a seguir el mismo proceso general y tardan unos meses en completarse.

A continuación, mostramos cómo funciona el proceso típico con algunos detalles sobre cómo fue en proyecto “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, realizado de 2018:

Hacer correr la voz. Correctiv se asocia con un medio y lanza una campaña que dura entre cuatro y seis semanas para difundir el proyecto, generar interés en la comunidad y fomentar la participación. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, se alió con el medio local Hamburger Abendblatt y la asociación de inquilinos de la ciudad ayudó a promoverlo. Correctiv y el medio asociado publican historias diarias sobre los problemas que el proyecto intenta descubrir, hacen promoción en las redes sociales y realizan eventos. Todo esto se hace con el objetivo de recopilar datos y concientizar a las personas sobre la investigación. 

“Antes de comenzar la campaña, tienes que colaborar con el periódico para dar una idea de lo que estás haciendo, por qué lo estás haciendo y por qué es importante”, dijo Schraven. “Se trata de una serie de artículos, entrevistas de radio, una serie de notas periodísticas reales”.

Recoger datos. A lo largo de la campaña, los miembros de la comunidad cargan datos e información en CrowdNewsroom. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?” subieron sus contratos de alquiler a la base de datos y luego dieron permiso a Correctiv para obtener en su nombre los datos del registro inmueble oficial. El medio también creó un sitio web para la investigación sobre Hamburgo, donde ofrecía novedades sobre el progreso y los inquilinos podían almacenar sus pruebas e información.

Para asegurarse de que los datos fueran creíbles, todo lo que se compartía debía respaldarse con documentación. Correctiv sólo publicaba información verificable. 

Procesar datos. Al finalizar la campaña, los periodistas de Correctiv y el medio aliado se dedicaron a procesar, comprobar y chequear los datos. Luego buscaban patrones que sirvan como punto de partida para las historias. Tanto Correctiv como sus aliados disponían de acceso completo a la base de datos. 

“Luego tomamos las historias más importantes y las reportamos”, dijo Schraven. “Pero mantenemos el resto de cosas en reserva porque se trata de datos privados y no vamos a publicar, como Wikileaks, todo lo que hemos encontrado”.

Las historias que salen de CrowdNewsroom se publican y se comparten en ambos medios. 

Los resultados

“¿Quién es el dueño de Hamburgo?” tardó seis meses en completarse. Al final de la campaña, alrededor de 1000 inquilinos habían subido los documentos sobre quién era el propietario de sus apartamentos. Esa información permitió a Correctiv relacionar más de 15 000 apartamentos con sus propietarios. Así descubrieron que el lavado de dinero estaba detrás de aproximadamente el 10 por ciento de las ventas de bienes raíces en Hamburgo. También determinaron que más de un tercio de los 707 000 apartamentos y casas que se alquilan en Hamburgo pertenecen a la asociación de viviendas urbanas de la ciudad o a una cooperativa. 

Correctiv también publicó 10 ejemplos de cómo la falta de transparencia perjudica a los inquilinos (y qué cosas podrían ayudar), lo que divulga más hallazgos de la investigación, como el hecho de que los inquilinos no siempre saben quién es el propietario del apartamento que rentan. Esto solo fue posible gracias a la plataforma CrowdNewsroom.

Correctiv gastó alrededor de 1 millón de euros para desarrollar CrowdNewsroom. La mitad provino de una subvención de tres años del Digital News Innovation Fund de Google.

“El resto surgió de nuestras otras fuentes de ingresos”, dijo Schraven. “Tenemos fundaciones que aportan, individuos que nos donan dinero porque somos una organización sin fines de lucro. Incluso tenemos una pequeña tienda con fines de lucro que publica libros”.

Qué aprendieron

Para que la gente participe, es clave hacer que el proyecto sea accesible. Las investigaciones con CrowdNewsroom no pueden suceder a menos que la gente se entere, por lo que Correctiv encara estas investigaciones casi como si se tratara de campañas políticas o de recaudación de fondos: prepara una ola de reportajes, promociones y eventos para hacer correr la voz sobre las investigaciones y alienta a las personas a participar. También hace que la propia plataforma CrowdNewsroom sea intuitiva y fácil de usar. Hasta febrero de 2019, más de 4000 personas habían contribuido a los proyectos con CrowdNewsroom.

Haz que las convocatorias tengan un foco. En sus primeras investigaciones con CrowdNewsroom, Correctiv hizo preguntas demasiado amplias a sus lectores. Las respuestas no fueron tan útiles. El medio se dio cuenta de que necesitaba crear una forma más concisa y comenzó a enfocarse en solicitar una sola cosa para cada investigación. Al pedir a los lectores que se involucren en la producción de periodismo, es importante dedicar tiempo para asegurar  claridad en las consultas y que estén configuradas para obtener respuestas procesables. 

La colaboración con otros medios es fundamental. Correctiv también se dio cuenta de que sus informes tendrían más impacto si generaba alianzas. Al asociarse con varios medios, pueden llegar a audiencias a las que no tendrían acceso de otro modo. Cuando cubrió las suspensiones de clases en las escuelas públicas, por ejemplo, uno de los socios fue un periódico estudiantil, lo cual permitió hacer consultas más concretas y también garantizó que la cobertura llegara a las comunidades relevantes.

Conclusiones clave y advertencias

Las investigaciones de Correctiv no serían posibles sin las personas que ayudan con las denuncias y contribuyen con su información. 

Los beneficios de la creación de periodismo con miembros de la comunidad van más allá de investigaciones puntuales. Correctiv puede utilizar la plataforma para identificar a algunas de las personas más comprometidas e invitarlas a participar del proceso de investigación. Pero Schraven también dijo que el proceso ha sido una poderosa herramienta de financiamiento colectivo y, de manera más amplia, ayuda a educar a la comunidad sobre la importancia del periodismo independiente y cómo funciona realmente el periodismo de investigación. 

“Pero para ser claros: las historias publicadas no son lo más importante del funcionamiento de CrowdNewsroom”, dijo Schraven por correo electrónico. “Lo más importante es el debate y la participación que hay dentro de la comunidad de medios que usamos CrowdNewsroom. Es como una campaña a favor del buen periodismo en una comunidad”.

“Cuando se trata de construir una comunidad, algo como esto es realmente importante”, dijo Schraven. “La gente entiende que nos preocupamos por sus problemas y no sólo hablamos del tema: nos ocupamos. Realmente nos esforzamos. Y entienden que si desean que algo así suceda, deben brindar apoyo. Funciona. CrowdNewsroom no es algo que haces sólo durante un mes, es por unos meses. Construyes una comunidad alrededor del medio. Cuando estás en el área local, es exactamente el área que estás cubriendo todos los días y todos estos lectores y colaboradores entienden por qué estás allí”.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
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CREACIÓN
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LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
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PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa de membresía, el Maverick Insider, tenía dos objetivos: ser lo más inclusivos posible y facilitar el aporte económico de quienes podían. Por lo tanto, el medio evitó los niveles en su membresía e implementó el modelo “paga lo que puedas”, con un beneficio clave que incentivaba a contribuir más a quienes estaban en condiciones de hacerlo. 

Por qué es importante esto

La forma en que diseñas tu programa de membresía envía un mensaje claro sobre a quién se dirige. Disponer niveles puede agregar previsibilidad a tu modelo financiero, pero también puede provocar cierta exclusividad discordante respecto del compromiso de igualdad e inclusión. 

El Daily Maverick buscó resolver esta tensión utilizando un modelo “paga lo que puedas” para su programa de membresía llamado Maverick Insider. Beneficios y valores predeterminados bien diseñados incentivan a quienes pueden pagar más, lo cual colabora para que el medio consiga sus metas de ingresos por membresía. 

Qué hicieron

Al lanzar en agosto de 2018, el sistema “paga lo que puedas” contaba con una herramienta deslizable para escoger el monto. Y si bien los miembros podían seleccionar cualquier suma superior a los 75 rands (aproximadamente 4,50 dólares), el Daily Maverick decidió influir estableciendo un valor predeterminado de R150 (unos 10 dólares). Esta fue la selección más común entre los primeros miembros, seguida del mínimo de R75. (Era el monto más bajo que la compañía de pagos procesaba para pagos recurrentes.) 

Así luce la herramienta deslizable en la página de inicio del programa de membresía del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick) 

La resolución se tomó en función de la campaña de donaciones que habían hecho meses antes: el promedio de contribuciones dio 100 rands (unos 8 dólares). La hipótesis del Daily Maverick fue que pedir R150 (10 dólares) era razonable ofreciendo a cambio los beneficios y la comunidad de la membresía. 

Además de proporcionar un proceso de pago más sencillo, el Daily Maverick cree que su modelo “paga lo que puedas” ubica a su membresía en una categoría distinta y puede escapar a la fatiga de las suscripciones. Los niveles de aportes resultan menos comunes en el ámbito de las causas benéficas, y el Daily Maverick buscó enmarcar su membresía como un apoyo a la libertad de prensa y a un acceso igualitario a la información. 

“Se conecta con una parte diferente del cerebro… y con otro presupuesto”, escribió el CEO Styli Charalambous. “Algunas investigaciones muestran que el hogar estadounidense promedio tiene 30 dólares disponibles para suscripciones y sólo alcanza para una suscripción a medios. Y eso ocurre en los hogares estadounidenses más pudientes. Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”. 

Algunos meses después el Daily Maverick tuvo la posibilidad de reunirse con el jefe del desarrollo de negocios de Uber en África. Charalambous vendió la idea de utilizar vouchers de Uber para adquirir y retener miembros. Llegaron a un acuerdo: 100 rands de créditos en Uber por mes para cada miembro que aportara R150 o más por mes. 

No fue una decisión obvia. El Daily Maverick sabía que a sus miembros no les interesaba un programa corporativo de recompensas. Y el medio no quería que Maverick Insider se convirtiera en eso. Los demás beneficios estaban vinculados al periodismo, pero los eventos constituían una parte importante de su estrategia de membresía y esta oportunidad lucía valiosa para facilitar la llegada de los miembros. 

Para Uber representaba la posibilidad de conseguir más exposición de marca y usuarios mientras ingresaban en el mercado sudafricano. 

Los resultados 

Cuando el Daily Maverick lanzó su modelo “paga lo que puedas”, alrededor del 50 por ciento de sus miembros eligió la opción predeterminada de R150: un porcentaje que dejó contento al equipo. 

Pero añadir el beneficio de Uber lo cambió todo. Funcionó casi instantáneamente. Según el CEO Styli Charalambous, la cantidad de personas que aportaban por mes R150 o más subió al 90 por ciento gracias al voucher. Las inscripciones diarias también subieron alrededor de un 30 por ciento y las mensuales llegaron consistentemente a 300.

Si bien ofrecer este beneficio no fue una decisión obvia, sí fue obvia la decisión de sumarse para la mayoría de sus miembros. Usando Uber por lo menos una vez al mes, incrementando su contribución a R150 de hecho ahorrarían dinero. 

Qué aprendieron

Las personas no aportan el valor mínimo, incluso teniendo esa opción. Una de las suposiciones al diseñar una membresía con niveles es que la gente dará el mínimo aporte posible para obtener los beneficios del miembro, entonces es necesario fijar un piso. El hecho de que al menos la mitad de los primeros miembros del Daily Maverick optó por el valor predeterminado de R150 en lugar del mínimo R75 desmintió esa suposición, al menos en el caso de este medio. 

Conclusiones clave y advertencias 

Sé inteligente respecto de tus incentivos. Un beneficio o un descuento bien diseñado y orientado pueden impulsar a tus miembros a hacer el aporte que necesitas para ser sostenible, pero debes elegir cuidadosamente qué ofrecer.

“Hemos estado atentos para no ser arrastrados hacia el ámbito de las ofertas de descuentos”, dijo Charalambous. “Hicimos esta excepción y funcionó, pero no hemos ofrecido ningún otro beneficio de membresía que no esté relacionado de algún modo con la experiencia (del Daily Maverick). No somos un programa corporativo de recompensas: somos una causa y el programa de membresía debe reflejar eso”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
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25 por ciento

En los meses previos al lanzamiento de su programa de membresía, en agosto de 2018, el Daily Maverick migró “casi todo” lo que ejecutaba tecnológicamente, según escribe su director ejecutivo y editor, Styli Charalambous. En mayo de 2018 todo estaba listo para el lanzamiento de la membresía, con excepción de la infraestructura tecnológica fundamental.

En lugar de esperar a estar tecnológicamente listos, el equipo decidió lanzar un producto viable mínimo (MVP, en inglés) antes de la membresía. 

Tenían dos objetivos: comenzar a generar lo antes posible un muy necesario ingreso a partir de su audiencia y probar algunas de sus suposiciones acerca de si los lectores fieles apoyarían económicamente, cuánto y por qué, a fin de tener un lanzamiento oficial de membresía más impactante. 

Cuando lanzaron oficialmente su programa de membresía en agosto de 2018, se pusieron muy contentos con el entusiasmo generado, pero no se sorprendieron. La campaña de donaciones y las posteriores encuestas a los donantes ya les habían demostrado que estaban en el camino correcto.

Por qué es importante esto

Lanzar un programa de membresía requiere coordinar muchas cosas a la vez y no todo saldrá según lo planeado. El Daily Maverick convirtió hábilmente un retraso inesperado en una oportunidad para recopilar información adicional a fin de diseñar su programa de membresía y reducir las conjeturas.

Ofrecemos este estudio de caso también como ejemplo de una forma accesible y de baja inversión para probar algunas hipótesis antes de comprometerse con un lanzamiento de alto riesgo. MPP comparte el enfoque del Daily Maverick porque no requiere ninguna habilidad o tecnología, más allá de lo que la mayoría de los medios ya tiene.

Qué hicieron

Sólo pasó un par de días entre la decisión de iniciar la campaña de donaciones únicas y la puesta en marcha.

El 1 de junio de 2018, lanzaron una convocatoria de donaciones recurrentes del tipo “paga lo que puedas”, sin otros beneficios. Con esa campaña buscaron responder a las siguientes preguntas: 

  1. Si las personas apoyarían económicamente o no al Daily Maverick de manera continua.
  2. En qué lugar de sus propias plataformas encontrarían a sus lectores más comprometidos.
  3. Qué mensajes de membresía tuvieron más resonancia.
  4. Cómo la ubicación de los botones y los esquemas de colores influyen en las inscripciones.

Respondieron la primera pregunta al pedir simplemente donaciones. No se ofrecieron beneficios ni recompensas por donar.

Pusieron a prueba su segunda pregunta colocando una convocatoria de donaciones en la parte inferior de sus artículos largos y en sus boletines y estudiando las tasas de conversión de cada una. 

Aunque carecían de la tecnología para pruebas A/B de diferentes mensajes en su sitio, recopilaron datos para responder su tercera pregunta ejecutando diferentes mensajes en su boletín para evaluar qué motivaciones resonaban con más fuerza para unirse.

Para responder a la cuarta pregunta, modificaron la ubicación de los botones y los esquemas de colores durante la campaña de dos meses y estudiaron los datos para determinar cómo eso influía en las inscripciones.

Cuando concluyó la campaña de donaciones, encuestaron a los donantes y los trataron como un grupo de miembros experimental que podrían brindar información para el diseño de la membresía, llamada Maverick Insider. Hicieron las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto tiempo has leído el Daily Maverick antes de donar?
  • ¿Con qué frecuencia visitas nuestro sitio?
  • Anteriormente has donado dinero al Daily Maverick: ¿por qué? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué contenido influyó más en tu decisión de donar?
  • ¿Quién es tu autor favorito?
  • ¿Cuál fue tu principal razón para donar al Daily Maverick? (Elige una)
    • El periodismo de investigación creíble cuesta dinero y necesita apoyo público.
    • Merece la pena pagar por el periodismo independiente de calidad: es lo que hay que hacer.
    • Ya no compro periódicos y siento que debo pagar por las noticias.
    • El boletín representa un comienzo invaluable para mi día y merece la pena pagar por él.
    • Soy consciente de que la publicidad ya no cubre los costos de publicación de noticias.
    • Mi contribución ayuda a mantener el Daily Maverick gratis para otras personas que no pueden pagar.
    • Otra.
  • Estamos lanzando un plan de membresía para lectores que quieran colaborar con la causa e interactuar con el equipo del Daily Maverick y otros miembros en varias plataformas y eventos. ¿Te interesaría integrar una comunidad de esas características?
  • ¿Qué beneficios te motivarían a unirte a nuestro plan de membresía? 
  • ¿Qué otros beneficios potenciales influirían en tu decisión de unirte a nuestro plan de membresía? (Pregunta abierta)
  • ¿Influiría recibir merchandising gratuito de la marca Daily Maverick al registrarte para ser miembro?
  • ¿Qué merchandising de la marca Daily Maverick te atrae más? 
  • ¿Qué hacemos bien en tu opinión? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué crees que podríamos hacer mejor? (Pregunta abierta)
  • ¡Gracias! ¿Algo más que te gustaría compartir con nosotros? (Pregunta abierta)

Los resultados

Al final de la prueba de dos meses, el Daily Maverick tenía 314 donantes recurrentes que dieron un promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y 621 donantes únicos que daban desde el monto mínimo de 15 rands (alrededor de 1 dólar) hasta 25 000 rands (1670 dólares). Los donantes podían elegir cuánto contribuir.

Esto le dio al Daily Maverick un par de claves sobre sus audiencias, lo cual influyó en el diseño de su programa de membresía: 

-No necesitaban establecer un piso para las contribuciones de los miembros. Los seguidores dieron voluntariamente lo que pudieron en lugar de un mínimo requerido.

-Tenían un grupo comprometido de lectores dispuestos a brindar apoyo económico recurrente, incluso sin ningún beneficio.

-Encontrarían sus lectores fieles al final de los artículos y en sus boletines. Las convocatorias en otras partes del sitio fueron menos efectivas. Esto les permitió invertir su tiempo y recursos limitados en los lugares en los que sabían que serían más efectivos para convertir miembros.

-La ubicación y el color de los botones tendrían algún impacto en las inscripciones. Experimentaron con algunos arreglos y descubrieron que agregar un fondo intenso y preseleccionar el monto de contribución más deseada (150 rands) ayudó a cambiar los aportes recurrentes de un promedio de R75 a R150.

Este punto de referencia de R100 para el promedio de las contribuciones recurrentes posibilitó desarrollar unas proyecciones de ingresos con más información para su programa de membresía.

Recibieron 645 respuestas a la encuesta que enviaron a los donantes. Hubo cuestiones clave:

-Los beneficios alineados con la misión, como las oportunidades para conocer a los periodistas y un boletín exclusivo para miembros, tuvieron una resonancia mucho más fuerte que las ofertas especiales y los descuentos.

-Su periodismo de investigación motivó la mayoría de las contribuciones y también descubrieron qué periodistas tenían los seguidores más leales: dos datos valiosos para los esfuerzos de marketing.

-Un rotundo 92 por ciento de los encuestados dijo que el merchandising al registrarse no los motivaría a unirse.

La respuesta de la encuesta del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick)

El CEO Styli Charalambous dijo a MPP: “Por entonces estábamos debatiendo si un premio de alto valor atraería a los lectores. Quedó tan abajo en la lista que se terminó enfáticamente el debate”.

Qué aprendieron

De estos datos y los resultados de la encuesta, el Daily Maverick infirió lo siguiente:

-Su causa por sí sola era suficiente para motivar a los lectores a apoyar económicamente. Si más de 300 personas estaban dispuestas a aportar de forma recurrente sin recibir nada a cambio, entonces ofrecer beneficios y un sentido de comunidad a través de un programa de membresía conduciría a ingresos aún mayores.

-Era viable un modelo de “paga lo que puedas”, que haría la membresía económicamente accesible a más lectores. Podrían esperar razonablemente una contribución promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y quienes pudieran dar más, podrían hacerlo.

-No necesitaban implementar un muro de pago para incentivar apoyos. 

-Las convocatorias basadas en su causa tenían más fuerza que las vinculadas a los beneficios, particularmente los orientados a mantener el periodismo de acceso libre.

El experimento también cambió la forma en que el Daily Maverick pensaba acerca de probar nuevas ideas. El éxito animó a suprimir sus tendencias “perfeccionistas” para simplemente probar cosas.

Tal como Charalambous escribió en Medium: “Este fue un gran ejemplo para mostrarnos a nosotros mismos cómo podíamos lanzar algo lo suficientemente bueno, muy rápidamente, que pudiera probar múltiples hipótesis y proporcionar información y conocimientos valiosos que todavía se utilizan. Es justo decir que debido a eso nuestro lanzamiento de membresía fue más exitoso y cometimos menos errores en el camino. Los productos viables mínimos son útiles para centrarse más en la audiencia porque eliminan las conjeturas para tomar decisiones y se usa el comportamiento real del usuario”.

Conclusiones clave y advertencias

Si tienes claro lo que necesitas saber sobre tus audiencias, es fácil diseñar pruebas para averiguarlo. 

Al diseñar pruebas es útil volver al marco básico de un experimento científico. ¿Cuál es tu hipótesis? ¿Cómo puedes probarla? ¿Puedes diseñar la prueba de manera que sea posible aislar las variables y sacar conclusiones significativas de los resultados? Tus seguidores más fieles desean verte triunfar y pueden ser valiosos “probadores de producto” para grandes cambios estratégicos, como el lanzamiento de la membresía.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
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2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
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PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa Maverick Insider en 2018, había dos personas trabajando en las tareas de membresía. Dos años después, el equipo se expandió a siete, con roles que incluyen gerencia general, gerencia de retención de miembros y especialista en marketing. Han descubierto que algunas áreas necesitan perfiles específicos, como eventos y retención, mientras que en otras las habilidades y responsabilidades se unen en combinaciones inusuales. 

Este estudio de caso explica qué contrataciones se hicieron para el equipo de Insiders, cuándo y por qué. También muestra cómo el equipo trabaja ahora junto con el resto de la redacción.

Por qué es importante esto

La forma en la que el Daily Maverick hizo crecer su equipo de Maverick Insider ofrece un plan para dotar de personal a un equipo de membresía que pueda ofrecer un servicio completo, desde el producto hasta la gestión de la comunidad, los eventos, el marketing y la tecnología hasta la retención. La experiencia de Insiders brinda un gran ejemplo de cómo construir un equipo en forma gradual, priorizando las necesidades del programa de membresías y luego usar ese equipo para distribuir las tareas en torno a la membresía de manera más amplia en toda tu organización.

Qué hicieron

Antes del lanzamiento de Maverick Insider, había dos personas trabajando para que el programa despegara. El CEO, Styli Charalambous, dirigió la planificación del programa, actuó como gerente de producto y se aseguró de que toda la empresa lo aceptara; mientras que el ex jefe de producto Brett Lensvelt pensó cómo trabajarían juntas las áreas de tecnología, redacción y negocios en la implementación. 

Este equipo de dos personas trabajó con desarrolladores externos para llevar a cabo la ingeniería y las pruebas necesarias para crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés), que mostró ser prometedor. Entonces se dieron cuenta de que Insiders necesitaría a una persona a tiempo completo después del lanzamiento. Styli dijo que buscaban alguien “todoterreno” que pudiera coordinar eventos para los miembros, redactar textos relacionados con los miembros, ser enlace con el área periodística y hacer presentaciones públicas, entre otras tareas. Francesca Beighton fue contratada dos semanas después del lanzamiento completo del programa, inicialmente como responsable de comunidad a tiempo parcial. Pero en dos meses el puesto pasó a tiempo completo y Beighton (transformada en gerenta general de Maverick Insider) se encargó de ejecutar el programa y construir el equipo de membresía.

Teniendo como prioridades la comunicación con los miembros y su engagement, esta construcción comenzó con la diseñadora gráfica y gerenta de comunidad Sahra Heuwel, quien ya era diseñadora en el Daily Maverick. Sus responsabilidades incluyen desde la creación de formularios y encuestas hasta el diseño de correos postales y anuncios, gestión de los moderadores de comentarios, investigación de nuevas políticas y plataformas para los comentarios, respuesta a los correos electrónicos de los miembros y la gestión del equipo que atiende el buzón de miembros.

Cinco meses después del lanzamiento, Tinashe Munyuki se unió al equipo para ayudar con el manejo del buzón y más tarde se convirtió en el gerente de retención, ya que es otra prioridad mantener a los miembros que tanto costó sumar. A los ocho meses, se incorporó la especialista en eventos Nicole Williamson (la descripción de su trabajo creció al llegar la pandemia e incluyó “directora de periodismo en vivo”), seguida por un administrador júnior del negocio de membresía, Suleiman Krigga y la experta en marketing Fiona Berning (los detalles completos de sus responsabilidades se pueden encontrar en la sección de los resultados). Con la excepción de Sahra y del jefe de producto Rowan Polovin, todos los integrantes del equipo fueron contratados después del lanzamiento de Insiders.

Beighton dijo: “Creo que, si la membresía funciona, debes prepararte para reinvertir en personas y capacitación”.

Las siguientes incorporaciones serían alguien para atender el buzón de miembros (hasta ahora parte de las tareas del administrador del negocio de membresía) y trabajadores independientes para ayudar con el exceso de tareas en la redacción de textos publicitarios y en el diseño.

Los resultados

El equipo de Maverick Insider está formado por siete personas, con responsabilidades divididas de la siguiente manera:

  • Francesca Beighton, gerenta general de Maverick Insider: administra el equipo, edita el newsletter de MI, impulsa el crecimiento de la membresía, concibe e implementa planes de marketing, funciona como enlace con la redacción en las iniciativas relacionadas con la membresía, administra los beneficios para miembros.
  • Tinashe Munyuki, gerente de retención de miembros: administra la retención y las cancelaciones, administra el buzón de MI, brinda soporte técnico a la comunidad de MI, dirige la capacitación técnica del personal de soporte.
  • Suleiman Krigga, administrador júnior de negocios de membresía: responde a consultas de la comunidad en el buzón de MI, ayuda con la gestión de retención.
  • Nicole Williamson, directora de periodismo en vivo: diseña e implementa eventos y seminarios online, gestiona las relaciones con oradores y patrocinadores, gestiona la logística, gestiona presupuestos y facturas, ayuda con las acciones de periodismo participativo.
  • Fiona Berning, experta en marketing: implementa y reporta sobre campañas de marketing y de publicidad, coordina las redes sociales, proporciona asistencia en diseño.
  • Sahra Heuwel, gerenta de comunidad y diseñadora gráfica: produce elementos de diseño para campañas de marketing y branding, brinda apoyo a la membresía de la comunidad MI, funciona como enlace en la moderación de la comunidad, capacita al personal del soporte para miembros y lo administra.
  • Rowan Polovin, jefe de producto: gestiona todas las actividades relacionadas con la tecnología, rastrea y analiza las métricas de crecimiento de MI.

Este equipo se reúne semanalmente con el director Styli Charalambous y el jefe de redacción Branko Brikic para discutir los próximos proyectos y desafíos. También hay una reunión semanal sobre seminarios online y eventos y otra sobre marketing. Las reuniones para coordinar el trabajo de periodismo participativo siguen siendo ad hoc, pero también planeaban formalizar este proceso.

Los integrantes del equipo dependen de la gerenta general Fran y trabajan a tiempo completo en la membresía, pero el objetivo del Daily Maverick de ser una organización que involucra a sus miembros significa que también colaboran con otras áreas de la operación. Charalambous explicó: “Por ejemplo, los seminarios online comenzaron como un beneficio para los miembros, pero se convirtieron en actividades de periodismo en vivo para [servir] a una audiencia más amplia. Esto ahora es parte de las acciones de adquisición de miembros. Está dirigido por el equipo de membresía y requiere coordinación con periodistas y editores en la organización de estos eventos “.

Agregó: “Para que la membresía realmente se trate de construir comunidad y para que tenga éxito, nuestra opinión es que no puede ser un esfuerzo aislado, que permanezca separado. Tiene que ser parte integral de toda la organización y ser lo que une todo”.

Qué aprendieron

Es fundamental tener a alguien responsable de asegurar que los líderes de la organización acepten las iniciativas. Particularmente en la etapa de propuesta y planificación, esta persona luchará por los recursos para que las cosas despeguen y actuar como defensor de la membresía en toda la organización.

Piensa por fuera de los límites de los roles tradicionales. Crear puestos de trabajo que se adapten a las diversas habilidades y fortalezas de cada persona. Por ejemplo, Sahra Heuwel es tanto responsable de comunidad como diseñadora gráfica. La gerenta general Fran Beighton dijo que la paciencia, la calma y la resolución natural de problemas de Heuwel la marcaron como una excelente opción para ambas tareas. La diversidad que ofrece esta doble función la mantiene estimulada.

Crea trayectorias profesionales para las personas que integran tu equipo de membresía. Fran dijo que piensan constantemente en cómo mejorar las habilidades de su gente. 

Destina el personal adecuado a cada elemento fundamental de tu programa de membresía. Sé claro acerca de lo importante que son las diferentes habilidades e iniciativas para el éxito de la membresía y otórgales prioridad en tu organigrama. Para el Daily Maverick, esto significó tener una persona dedicada a ejecutar y administrar seminarios online y eventos.

Retener un miembro vale más que adquirir un miembro. Tras darse cuenta de esto, para Maverick Insider ha sido clave dedicar parte del personal a los esfuerzos de retención. 

La formación adecuada del personal de membresía requiere tiempo y espacio. El equipo ha aprendido a tomar distancia y analizar qué vale y qué no vale de su esfuerzo, buscando ajustar la cantidad de trabajo dedicada a cada tarea y hacer espacio para la capacitación. Por ejemplo, no pierden tiempo en actividades innecesarias, lo que Beighton definió como “organizar un evento para tachar una tarea en lugar de generar una oportunidad genuina para una discusión importante [y] el engagement”. Otras áreas en las que han preferido replegarse son las encuestas innecesarias o los proyectos que demandan un gran esfuerzo, como los programas de recomendaciones que al final no brindan el mismo nivel de retorno. Beighton agregó que fijar objetivos y resultados clave (OKR, en inglés) les ha permitido concentrarse: “Si no sirve a nuestro objetivo, se elimina de la carga de trabajo”.

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para el éxito desde el comienzo del camino de tu membresía y evalúa los recursos que deberán añadirse cada poco tiempo. Puedes “agregar” nuevos integrantes o habilidades al equipo según las prioridades. Si puedes afrontarlo, es más fácil reducir los recursos que proporcionas que ponerte al día. 

Del director Styli: “La membresía toca cada parte del negocio, cada parte del negocio necesita estar representada allí: contenidos, comercial, producto y tecnología; tal vez se pueden involucrar del área de finanzas y quienes administran las cuentas. Aceptamos que la membresía es una parte integral del esfuerzo y la misión de la organización”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Después de dos años de comercializar su programa de membresía Maverick Insider, el CEO y editor del Daily Maverick, Styli Charalambous, y la directora general de Maverick Insider, Francesca Beighton, trazaron, revisaron y establecieron objetivos para la estrategia de marketing a seguir.

También invirtieron tiempo en comprender y aplicar los sesgos conductuales que sustentan el comportamiento del consumidor. Esto ayudó a comprender a qué motivación apelan cada vez que hacen una invitación a unirse como miembros. Estos son los resultados de ese ejercicio.

Por qué es importante esto

Categorizar, medir y crear una rutina para la estrategia de marketing ayudó al Daily Maverick a optimizar sus esfuerzos y así se redujo la cantidad de tiempo y la toma de decisiones necesarias para ejecutarla. Esto posibilitó dedicarse al trabajo motivado por una causa que hace más atractiva la membresía. También facilitó la adaptación a la pandemia.

Este documento de estrategia también ayuda a mantener alineada la misión de marketing de Maverick Insider. Cuando los objetivos son ambiciosos, puede ser tentador intentar cualquier cosa para alcanzarlos, incluso exagerar, hacer promesas que no se pueden cumplir y adaptar el mensaje a audiencias cada vez más específicas, advierte Beighton. Un documento que permite tener un norte brinda a los integrantes del equipo algo concreto para hacer. También ayuda a la hora de incorporar nuevo personal.

Qué hicieron

El Daily Maverick registra las tasas de conversión de cada pieza de marketing en la reunión semanal de Maverick Insider. Usando esos datos, analizaron de manera integral lo que funcionó y lo que no; luego analizaron sus objetivos para Maverick Insider y construyeron la hoja de ruta a partir de allí.

El resumen estratégico incluye lo siguiente:

  • Una definición de Maverick Insider y su misión.
  • Una explicación de los valores de Maverick Insider, incluyendo cómo se manifiestan en el tono utilizado.
  • Objetivos y resultados clave para 2020, tanto cuantitativos como cualitativos, más un detalle de qué parte del equipo del Daily Maverick es responsable de cada uno.
  • Características de los miembros potenciales y el tamaño de su mercado objetivo.
  • Un plan de marketing para convertir lectores en miembros, desglosado por canal (correos directos, avisos, pies de página en los artículos, etcétera).
  • Un plan de marketing para aumentar el conocimiento general sobre Maverick Insider y reforzar el valor para los miembros existentes, desglosado por canal (una serie de incorporación para nuevos miembros, cobertura de prensa, encuestas con el sistema de puntajes Net Promoter Score).

Después de establecer un piso con todo lo mencionado anteriormente, Beighton se volcó a las fases principales de las técnicas de crecimiento acelerado (growth hacking) para desarrollar un plan para 2020. Las diferentes iniciativas de marketing pueden aparecer en cualquier etapa en cualquier momento. 

  • Prueba: crear un producto viable mínimo (MVP, en inglés). En otras palabras, probar una campaña para ver si tiene eco con nuestros lectores.
  • Monitoreo: necesitamos realizar un seguimiento e informar sobre lo que funciona y lo que no funciona mediante una combinación de análisis y feedback de los miembros.
  • Alteración: a partir de nuestros informes, cambiar rápidamente y corregir lo que no funciona.
  • Mejora: debemos esforzarnos constantemente por mejorar nuestro marketing utilizando la innovación y nuestras capacidades técnicas.
  • Escala: no hacemos las cosas por la mitad en Maverick Insider. Cuando esté funcionando, acelera y maximiza nuestros retornos.

Aquí hay una descripción detallada de la estrategia de marketing de Maverick Insider del Daily Maverick, incluidos sus objetivos reales para cada canal.

Los resultados

Utilizando el plan estratégico, Beighton estableció objetivos de conversión de miembros para cada canal. El equipo de Maverick Insider probó en 2020 diferentes canales y mensajes para determinar la combinación adecuada a fin de alcanzar su objetivo de crecimiento de miembros: 1000 personas en promedio por mes.

Elemento de marketingNúmero de accionesCantidad esperada de inscripciones por acción Objetivo total
Correo directo2150300
Avisos41040
Pies de página en artículos525125
Pies de página en el boletín41560
Redes sociales21020
Editoriales17575
Webinars81080
Mensajes dirigidos – Piano2100200
Referencias1100100
Total1000

Con los conceptos básicos identificados, podían añadir sofisticación a su marco de prueba/monitoreo/alteración/mejora/escala. 

Comenzaron a categorizar sus mensajes de marketing en función de los sesgos de comportamiento a los que busca apelar cada uno de ellos. Esos sesgos (explicados en detalle por la plataforma de redes sociales Buffer) son: 

  • El efecto de arrastre: la tendencia de alguien a hacer, decir, creer algo si un gran número de personas ya lo ha hecho también.
  • El sesgo del riesgo cero: la tendencia a favorecer caminos que parecen no tener riesgos (esta es la razón por la que las empresas ofrecen la garantía de devolver el dinero, por ejemplo). 
  • Sesgo endo-grupal: la tendencia a priorizar productos e ideas que son populares entre un grupo con el que uno se ha alineado.
  • Sesgo de confirmación: la tendencia a favorecer y recordar información que confirma o amplifica creencias que ya tienes.
  • Efecto dotación: la tendencia a asignar más valor a las cosas simplemente porque ya las poseen.
  • “No se ha inventado aquí”: la aversión a usar productos o aceptar ideas que se desarrollan fuera de un grupo. Si tú, como cliente, no reconoces, identificas o comprendes un producto o un servicio, es menos probable que lo utilices. Para contrarrestar esto, las empresas nuevas a menudo se alinean con marcas más conocidas.

Otro que no se menciona en la descripción general de Buffer, pero al que recurre a menudo el Daily Maverick, es el “efecto IKEA“: la tendencia a valorar más las cosas en las que has invertido esfuerzo.

El equipo de Maverick Insider utiliza estos sesgos para diseñar pruebas A/B y sistematizar sus esfuerzos de marketing. Los sesgos ofrecen una fórmula para una buena redacción y se pueden utilizar como una “lista de control” para asegurar que haya una estrategia detrás de cada invitación a unirse a la membresía. Beighton suele preguntarse: “¿A qué sesgo le estoy escribiendo?”.

Ya no es “Hoy vamos a pedir agresivamente”, dice Beighton. Es “¿Cómo vamos a inducir ciertos comportamientos?”. Aquí puedes encontrar un ejemplo de un envío directo, que según Beighton fue diseñado para recurrir al efecto de arrastre (destacando los 12 000 miembros que el Daily Maverick ya tenía) y para probar la eficacia de la psicología inversa (“Probablemente no te interese esto, pero…”). Aquí hay otro ejemplo del efecto de arrastre, publicado al principio de la pandemia.

Qué aprendieron

Una estrategia de marketing sistematizada tiene usos que van más allá de la membresía. Maverick Insider es solo uno de los varios componentes del Daily Maverick que necesita ser comercializado. La organización también tiene una división de libros, una sólida estrategia de eventos, un conjunto de boletines y una división de pódcast incipiente. Haber pasado por este proceso para Maverick Insider “hace que sea sorprendentemente manejable hacer un seguimiento del [marketing de] todas las diferentes divisiones”, nos dijo Beighton.

La categorización, el monitoreo y el análisis han permitido crear rutinas, diseñar plantillas y elaborar una hoja de ruta realista a la que pueden ceñirse. Se ha convertido en un proceso simple, en una fórmula para determinar el canal y el mensaje correcto para comercializar algo nuevo, ya sea un newsletter, un podcast o un evento. 

Poner los valores por escrito resultó fundamental a medida que el Daily Maverick experimentaba un importante crecimiento. Se ha sumado mucho personal nuevo que debía aprender la propuesta de valor y la forma de utilizarla en las iniciativas de marketing. “Es muy fácil cruzar la línea cuando se comercializa cualquier cosa. Es muy fácil decir una mentira piadosa. En el momento en que empiezas a hacer eso, todo se derrumba”, advierte Beighton. “Te mantiene honesto, lo cual es esencial”.

Beighton dijo que también ayuda que el CEO Styli Charalambous esté en la reunión de marketing semanal y que tanto él como el jefe de redacción, Branko Brkic, participen de la reunión semanal de Maverick Insider, lo que ayuda a mantener alineados los mensajes. “Cuanto más ocupados estamos, más rápido trabajamos. Y es más fácil y probable que cometamos un error. Estas reuniones nos vuelven a conectar con la causa cada semana”, dijo Beighton.

Conclusiones clave y advertencias

No necesitas una experiencia analítica profunda para medir el impacto de tus iniciativas de marketing. Con categorizar cada invitación a sumarse como miembro por el tipo de mensaje que transmite y monitorear la conversión de cada uno tendrás información valiosa sobre lo que más eco tiene en tus audiencias y ello reducirá la incertidumbre con cada convocatoria.

Mantén tu propuesta de valor en el centro de la escena. Sin una comprensión común y bien explicada de la misión y los valores de lo que estás comercializando, el uso de estas estructuras puede quedarse en la mera fórmula y carecer de resonancia. Acertar con la propuesta de valor es tan importante como la categorización, la rutinización y el proceso de prueba y aprendizaje.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.