Resumen del medio

Quiénes son
Un medio digital sin fines de lucro y apartidario, que se dedica a cubrir Pittsburgh y su región.
Ubicación
Pittsburgh, estado de Pennsylvania, EE.UU.
Creación
2011
Lanzamiento de membresía
2016
Visitantes únicos mensuales
80 000
Cantidad de miembros
1112
Porcentaje de ingresos de la membresía
10%

Los fondos de igualación (esto es, cuando una organización se garantiza un importante compromiso económico de una fundación, pero condicionado a la recaudación de una cantidad igual de dinero de otras fuentes) son un componente clave para el financiamiento de muchos medios estadounidenses sin ánimo de lucro. Sobre esta premisa se basa NewsMatch, una campaña de donaciones igualadas que se celebra en Estados Unidos anualmente del 1 de noviembre al 31 de diciembre: cuando un participante alcanza un objetivo predeterminado de recaudación, obtiene una parte del fondo nacional.

A partir de 2021, sin embargo, los medios con gastos operativos anuales superiores a un millón de dólares dejaron de ser elegibles para recibir dinero de NewsMatch. Entonces, al año siguiente PublicSource, de Pittsburgh, creó su propio grupo de donantes, primero consiguiendo fondos adicionales de NewsMatch y después convocando a aportantes individuales. Así, reunieron un fondo local de 50 000 dólares, que aprovecharon para juntar 60 000 dólares adicionales en su campaña de recaudación de fin de año.

Por qué es importante esto

Este tipo de iniciativas se han convertido en un elemento esencial en las estrategias de recaudación que utilizan los medios estadounidenses sin ánimo de lucro. Añaden urgencia e impacto, y facilitan la captación de nuevos miembros y el apoyo adicional de los miembros que ya tienes. Las iniciativas más exitosas de PublicSource (en términos de cantidad de donantes y de mayores importes) son aquellas que recurren a esta modalidad de igualación de fondos.

Si bien varias organizaciones estadounidenses impulsan campañas de este estilo, MPP ha decidido destacar lo que hace PublicSource porque su enfoque pone de relieve un modo de aprovechar a tu junta directiva y a los miembros que más contribuyen, no sólo a las fundaciones. Aquellos medios que no pueden recibir dinero de fundaciones (ya sea por su carácter lucrativo o por restricciones gubernamentales) podrían emplear esta táctica no sólo con individuos, sino también con empresas. También resulta un buen ejemplo de cómo involucrar a los directivos en una tarea que saca tajada de sus redes de contactos. Consideramos que este mecanismo también puede aplicarse con quienes llevan mucho tiempo como miembros y han mostrado interés en contribuir más allá de lo económico.

Qué hicieron

PublicSource empezó a experimentar con las campañas de donaciones igualadas como parte de NewsMatch, en cuya propuesta si un medio alcanza una meta predeterminada de recaudación, obtiene una parte del fondo nacional. Cuando NewsMatch cambió sus criterios de elegibilidad, PublicSource aprovechó lo que había aprendido y creó su propio fondo con base en Pittsburgh.

Lo llevaron a cabo de la siguiente manera:

Paso 1: conseguir fundaciones interesadas en aportar a un fondo local

PublicSource recibió dinero de varias fundaciones locales para su puesta en marcha como medio. Pero Alyia Paulding, directora de membresía y desarrollo, dice que para ser sostenibles no podían depender sólo de esas organizaciones para siempre. Es importante seguir investigando y buscando el apoyo de entidades locales, incluyendo algunas más pequeñas que nunca antes financiaron periodismo. 

PublicSource halló posibles aportantes nuevos gracias a una gira exploratoria: crearon un mapa con la red de filantropía local, diseñaron un plan para reunirse con posibles donantes y elaboraron una serie de preguntas para averiguar qué preocupa a los filántropos, qué temas les interesan y dónde consumen información.

“Invitamos a mantener conversaciones de 15 a 30 minutos con nosotros —explica Paulding—. Ha sido maravilloso. A veces conduce a financiación o apoyo y a veces no, pero siempre lleva a una conexión”.

Llevan un registro de las personas con las que hablan, datos sobre antecedentes y experiencias y conclusiones de cada conversación. 

“Tenemos estas charlas con gente de cualquier capacidad de donación —afirma Paulding—. Aunque surgen pistas filantrópicas, nos interesa mucho estar en contacto con nuestra comunidad, y esta es una forma de hacerlo”.

Paso 2: proponer a las fundaciones unirse a un fondo local

Una vez identificadas las fundaciones locales, “pedir una pequeña subvención para igualar una donación puede ser una gran forma de abrir la puerta, sobre todo si ya tienes un pie allí”, explica Paulding. 

“Tal vez una fundación aprecia tu trabajo pero no quiere hacer donaciones grandes, o has hablado de un proyecto que al final no resultó —añade—, y quizá una subvención de 5000 dólares encaja perfectamente”.

Muchas veces, ciertas instituciones no quieren ser las primeras en apoyar algo, de modo que si te contactas por primera vez resultará útil que ya tengas asegurados algunos fondos de igualación. Según Paulding, con financiadores actuales y pasados conviene mantenerse en contacto y enviarles artículos relevantes para sus prioridades, como buen punto de partida para dialogar sobre la posibilidad de integrarse a un fondo local.

“Establecemos conexiones entre nuestro periodismo y sus áreas de interés —detalla Paulding—. A una organización centrada en la educación le mostramos nuestros contenidos sobre educación”.

Paulding añade que también es útil disponer de pruebas sobre el éxito previo de este tipo de iniciativas. 

Las campañas de fin de año son una excelente oportunidad para pedir a las fundaciones que hagan donaciones de menor cuantía (entre 1000 y 5000 dólares, por ejemplo), dado que posiblemente cuenten con partidas que deben asignar antes de que acabe el año.

Paso 3: proponer a individuos unirse a un fondo local

El equipo de PublicSource sabía que no podía depender únicamente de fundaciones locales, por lo que en 2022 se pusieron en contacto con personas que habitualmente donan, para proponerles sumarse al fondo local destinado a igualar contribuciones.

En primer lugar, Paulding envió correos electrónicos a la gente que ya aportaba, incluyendo una versión para quienes no tenían donaciones adicionales previstas para el año, una segunda versión para quienes tenían una próxima donación recurrente y otra para quienes solían donar a fin de año. En esos emails, Paulding explicó la idea del fondo local y propuso seguir charlando por Zoom, por teléfono o en un café. 

“Me pregunto si estarías interesado en utilizar la donación de este año para inspirar a otros lectores —escribió—. Solemos tener un fondo de igualación a fin de año, donde algunos de nuestros donantes se comprometen a equiparar las donaciones en noviembre y diciembre. Se trata de una herramienta muy poderosa y a menudo constituye nuestra principal recaudación; ¡a nuestros lectores les encanta donar cuando su donación es igualada!”.

Paulding también hizo una presentación ante la junta directiva de PublicSource, donde expuso los objetivos de recaudación del medio y pidió a los integrantes que exploraran posibles aportantes entre sus contactos personales. Les dijo: “El poder está en invitar a la gente a unirse a ti”. Incluso representó una posible conversación entre un directivo y un posible donante, y proporcionó un modelo de correo electrónico.

Los resultados

PublicSource recaudó 5000 dólares en fondos de igualación para su campaña de la primavera boreal de 2022: el dinero fue aportado por una sola fundación. 

Para su campaña de fin de año de 2022, recurriendo a las tácticas que hemos descrito, consiguieron 50 000 dólares: 30 000 provinieron de dos fundaciones obtenidas a través de NewsMatch y los 20 000 dólares restantes, de 11 donantes particulares con un aporte medio de 1000 dólares.

La última etapa de una campaña de este estilo busca pequeñas contribuciones, con la intención de totalizar la mayor cantidad posible de donaciones. Este es un mensaje clásico: “Dona hoy para ayudarnos a desbloquear 20 000 dólares”.

Normalmente, la organización se queda con el fondo común reunido si alcanza su objetivo de recaudación con pequeñas contribuciones: la urgencia es un motivador para nuevos aportantes. La meta de PublicSource se fijó en 50 000 dólares, el mismo importe del fondo reunido. Y su campaña incluyó:

  • elaborar borradores de promoción y enviar instrucciones al personal del medio para que adopte ese lenguaje;
  • crear anuncios en el sitio, como ventanas emergentes y avisos en los artículos y en la portada;
  • redactar un texto sólido para enviar a los suscriptores de boletines informativos;
  • preparar publicaciones para redes sociales, incluyendo la gráfica para historias de Instagram;
  • recopilar testimonios de lectores para citarlos en las redes sociales y en los encabezados de los boletines;
  • armar un calendario para realizar un seguimiento de las publicaciones en las redes, los emails de recaudación y los encabezados de los boletines, durante toda la campaña.

En 2022, la campaña de fin de año recaudó 62 635 dólares con más de 300 donantes, entre ellos más de 100 que lo hicieron por primera vez. PublicSource también desbloqueó otros 4000 dólares en bonificaciones. En total, juntaron 116 635 dólares.

“Agradecemos la fortuna de haber recibido un par de grandes donaciones pero, como siempre, el éxito general se debió al esfuerzo de los pequeños contribuyentes”, dice Paulding. 

Y añade que haber constituido su propio fondo local, en lugar de depender de NewsMatch, le dio al medio mucha más flexibilidad porque evitó ciertas restricciones, como el máximo de 1000 dólares por donante y la posibilidad de igualar sólo el doble del importe único.

Con su fondo, pudieron incorporar una aportación triple para dinamizar la campaña cuando se produjo un bajón a mediados de diciembre. (De este modo, una contribución de 10 dólares se equipara con 30 dólares).

“Esto nos permitió superar el estancamiento del cierre de campaña, que varios medios experimentaron”, sostiene. 

Nota: no hemos entrado en detalles sobre cómo PublicSource lleva a cabo su campaña de pequeñas contribuciones porque en gran medida se solapa con los consejos que ya ofrecimos en “El crecimiento de la membresía”. Al final de esta sección, entre los recursos encontrarás el calendario que utilizó el medio. Y para contar con más datos sobre una campaña exitosa de 6 a 8 semanas, también te recomendamos leer el estudio de caso “Cómo hace The Tyee para planificar una campaña de crowdfunding en una semana”.

Qué aprendieron

Empieza por quienes ya te apoyan. PublicSource comenzó a solicitar contribuciones para el fondo propio entre personas a las que consideraba “seguidores muy fiables”: o sea, quienes hacían donaciones recurrentes, asistían a sus eventos de recaudación o ya habían aportado generosamente.

Un ejemplo: Paulding se puso en contacto con un aportante recurrente de 1000 dólares a punto de ser cobrados. “Le dijimos: ‘Oye, tu donación está próxima, ¿te gustaría formar parte de un fondo de igualación?’”, recuerda. No sólo se interesó: pidió aumentar su donación a 5000 dólares. “Nunca sabes cuándo una petición dará sus frutos”, añade Paulding.

Relaciona tu petición con algo que les interese. Al ponerse en contacto con donantes existentes, ya sean fundaciones o particulares, Paulding se apoya en información que ha recopilado sobre los temas que les preocupan: por ejemplo, un comentario que hicieron sobre cierto asunto o un evento al que asistieron. También provee buenos datos la gira exploratoria de la comunidad, que mencionamos antes: “Resulta más fácil que diseñar una campaña de recaudación que encaje a todo el mundo”, observa.

Conseguir el apoyo de la comunidad no pasa sólo por recaudar fondos. Paulding y su equipo registran toda la información relevante de sus conversaciones durante sus giras exploratorias. Este documento sirve para seguir las pistas filantrópicas, pero también entrega una idea de las necesidades de información que tiene la gente, sus hábitos mediáticos y sus áreas de interés, datos valiosos que comparten con el equipo editorial. 

Los fondos de igualación funcionan. Estas campañas constituyen un motor clave para generar nuevas contribuciones individuales: “Hemos visto la mayor cantidad de aportantes y los mayores montos cuando se igualan las donaciones”, subraya Paulding. Y agrega que reciben muchos mensajes de gente que dice que ha aportado precisamente por la equiparación.

“Tengo la impresión de que muchos esperan todo el año a que lleguen estas oportunidades —dice Paulding—. La gente dona porque quiere sentir que forma parte de algo bueno, y si siente que hace algo doblemente bueno, es una sensación maravillosa”.

Conclusiones clave y advertencias

No dependas demasiado de una sola fuente de financiación. Muchos medios, no sólo PublicSource, tuvieron que virar hacia la recaudación de fondos de fin de año después de que NewsMatch modificara sus requisitos. Esto funciona como buen recordatorio de que los objetivos de las fundaciones, sus enfoques estratégicos y sus criterios de apoyo pueden cambiar, a veces sin previo aviso, y resulta arriesgado depender de una única fuente, aunque sólo sea para una campaña anual.

Puedes mostrarte vulnerable. En 2021, PublicSource empezó a entablar relaciones con una nueva fundación: comentó cómo le afectaba el cambio de NewsMatch y entonces esa fundación le concedió una subvención de 25 000 dólares para compensar el déficit. “Fue absolutamente catalizador para nosotros —cuenta Paulding—. Nos dimos cuenta de que no necesitamos un apoyo operativo gigantesco [de Newsmatch] como ayuda para hacer lo que sabemos que funciona”.

Las pequeñas contribuciones suman. “Cuando alguien dice que donará 200 dólares al año para el fondo local, me entusiasmo”, dice Paulding. Combinadas, estas aportaciones pueden generar un considerable monto que a su vez impulse aún más donaciones.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
Ubicación
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
Creación
2011
Lanzamiento de membresía
2019
Visitantes únicos mensuales
655 000
Cantidad de miembros
Alrededor de 9000
Porcentaje de ingresos de la membresía
24%

Con algo más de 9000 miembros, Bridge Michigan cuenta con uno de los mayores programas locales de membresía en los Estados Unidos (sin contar los de la radio pública). Su tasa de retención anual ha estado en torno al 70%, un poco por encima de la media del News Revenue Hub, organización de la que el medio es cliente. 

Si bien la campaña de fin de año que hicieron en 2021 tuvo gran éxito, notaron que estaban perdiendo muchos más miembros de lo habitual, según dice Amber DeLind, directora de membresía y participación. La retención había caído desde alrededor del 70% a cerca del 60%. Al mismo tiempo, el crecimiento se había ralentizado. La cantidad de miembros de Bridge Michigan se estancó durante casi ocho meses.

Había que probar cosas nuevas. El medio adoptó hace años una mentalidad de prueba y aprendizaje, y puso en marcha tal enfoque. Este estudio de caso examinará algunas nuevas ofertas que experimentaron y les permitieron trepar al 73% de retención en 2022.

Por qué es importante esto

Al igual que muchas otras organizaciones periodísticas estadounidenses, Bridge Michigan se enfrentó a una meseta tras la pandemia y la era Trump. 

Seguir aumentando la cantidad de miembros y retenerlos no es algo que ocurra de forma pasiva, sobre todo cuando un programa de membresía supera sus dos primeros años. La membresía no es un producto del estilo “configúralo y olvídate”. 

Incluso si un medio no experimenta estancamientos ni incrementos en la tasa de cancelación, continuamente debe buscar maneras de aportar más valor a sus miembros. Este estudio de caso ofrece varios ejemplos para diversificar tus ofertas de membresía, en busca de retener a los miembros que tienes y atraer a gente que podría no estar interesada en tu producto principal.

Qué hicieron

Tres estrategias, unidas al creciente interés por la información política en vísperas de las elecciones legislativas, ayudaron a que Bridge Michigan recuperara las tasas de crecimiento y retención que tenía antes de la pandemia.

  1. Pusieron en marcha nuevas estrategias de boletines, que posibilitaron llegar por email a una mayor cantidad de potenciales miembros.
  2. Lanzaron un club de lectura que hoy sigue funcionando.
  3. Ofrecieron incentivos durante un tiempo limitado. 

Nuevos boletines

El equipo de Bridge Michigan se dio cuenta de que para desarrollar su programa de membresía necesitaba atraer a más personas a la zona intermedia de su embudo de conversión. Y para llegar a quienes aún no habían podido llegar, probablemente debían ofrecer algún producto editorial diferente. 

Se plantearon una hipótesis: si bien el medio es conocido por su exhaustiva cobertura de Michigan, tal vez hay un público que no quiere un boletín de interés general y le interesa una propuesta vinculada a determinados nichos. Así, en septiembre de 2021 estrenaron boletines bimestrales enfocados en asuntos como los negocios, la salud y el medio ambiente.

Durante sus campañas de membresía en el verano y el otoño boreales enviaron promociones específicas a estas listas de boletines, destacando la cobertura que habían hecho sobre cada tema ese año. En 2022 también organizaron al menos dos eventos virtuales relacionados, para que los lectores más interesados tuvieran la oportunidad de involucrarse con la producción periodística.

Club de lectura

A medida que quedaba claro el alcance de la pandemia, en marzo de 2020 Bridge Michigan canceló todos sus eventos presenciales. Pero querían seguir conectando con sus audiencias: ¿por qué no probar con un club de lectura virtual?

Volvieron a publicar un artículo que destacaba varios libros vinculados a Michigan e invitaron al público a votar cuál quería leer primero. Luego, mandaron un email anunciando el texto elegido, precisando dónde se podía conseguir y fijando una fecha de mayo de 2020 para concretar un debate vía Zoom.

La persona que escribió el libro participó del evento, que reunió a 75 participantes: un grupo “sorprendentemente grande”, según DeLind. Animados por la abrumadora respuesta positiva, inmediatamente comenzaron a planificar la siguiente reunión.

Para ello, encuestaron a los asistentes con preguntas como estas: 

  • ¿Qué es lo que más te ha gustado?
  • ¿Qué es lo que menos te ha gustado?
  • ¿Qué sugerencias tienes para que mejoremos? 

Además, invitaron a los lectores a sugerir libros según los siguientes criterios: el autor tenía que ser de Michigan, el libro debía ser sobre Michigan o el libro tenía que abordar un tema relacionado con Michigan. 

DeLind utilizó su presupuesto de membresía, usualmente destinado a eventos presenciales, para comprar versiones digitales de los libros, y los miembros podían solicitar su copia gratuitamente. Actualmente siguen ofreciendo este popular beneficio.

Incentivos de duración limitada

En marzo de 2020, Bridge Michigan probó por primera vez las recompensas para las contribuciones digitales: a cada nuevo miembro que aportara al menos 120 dólares al año (en un pago o en varios) le regalaba una suscripción por un año al New York Times o a Reason, una revista de centroderecha. (DeLind atribuye esta idea a Sam Hoisington, exdirector de programas en el News Revenue Hub).

Desde entonces, el medio ha ofrecido este beneficio en otras cuatro ocasiones: en mayo de 2020; durante sus campañas de fin de año en diciembre de 2020 y en diciembre de 2021, y a lectores muy comprometidos en febrero de 2022. Si bien carecen de presupuesto para sostener esta oferta todo el tiempo, DeLind asegura que no se trata necesariamente de un problema: el beneficio resulta más eficaz cuando se lanza en determinados momentos.

Cortesía Bridge Michigan

Los resultados

Ninguna de estas estrategias bastaba por sí sola para restablecer el crecimiento y la retención que Bridge Michigan tenía antes de la pandemia. Pero combinadas, junto con las tácticas de crecimiento y retención estándares, han logrado volver a los niveles anteriores con una tasa de retención del 73%. 

Los cinco boletines de nicho que lanzaron en 2021 han superado las expectativas. El objetivo era conseguir 5000 suscriptores para cada uno de ellos (“Business Watch”, “Education Watch”, “Environment Watch”, “Health Watch” y “Politics Watch”, sobre negocios, educación, medio ambiente, salud y política, respectivamente), y lo han alcanzado. Incluso “Politics Watch” y “Health Watch” han llegado al doble. Durante 2023 el medio tenía previsto poner en marcha campañas de membresía específicas para cada tema.

Hasta agosto de 2022 ya habían concretado 13 encuentros virtuales del club de lectura, con un promedio de 100 asistentes (aproximadamente, el 75% fueron miembros), incluidos los autores. Han reunido 1613 participantes y han recibido 7165 solicitudes de descarga gratuita de libros.

También han creado un grupo en Facebook para dialogar sobre los textos, y allí hay más de 600 integrantes. 

En su encuesta de incorporación y orientación, preguntan a los miembros por qué decidieron unirse: “El club de lectura es, con diferencia, la principal razón”, detalla DeLind. Y hay que considerar que no es algo exclusivo para miembros. A fin de 2021, cuando DeLind consultó qué beneficio disfrutaban más, el libro electrónico gratuito fue el más popular después de la respuesta “no necesito nada, sólo quiero apoyar el periodismo que hacen”.

La membresía se promueve intensamente en el club de lectura. En primer lugar, es la única forma de conseguir el libro electrónico gratuito. También incluyen una solicitud de membresía en el anuncio del club de lectura, en el agradecimiento que envían después y en la grabación que comparten con sus lectores. Hasta ahora, han recaudado 9000 dólares en ingresos por membresía gracias a esas peticiones.

“Sigo creyendo que el interés de la gente disminuirá al volver a la vida normal”, dice DeLind. Pero, hasta ahora, no ha ocurrido. “Aumenta el interés por Bridge porque te gusta leer, pero también se siente como una vía de escape”, añade, al plantear una hipótesis para explicar semejante repercusión.

En tanto, de las 321 donaciones que recibieron durante una campaña de recompensas para aportantes, 199 siguen activas. El 73% de las personas que se unieron se han quedado, mientras que en ese mismo período el 67% de los miembros han permanecido.

Qué aprendieron

Los lectores también buscan algo liviano. Según DeLind, el éxito del club de lectura demuestra que no todos los beneficios para los miembros ni las actividades destinadas a la participación de lectores tienen que estar relacionadas directamente con el periodismo que hacen. A veces, basta con que sea “divertido”. Además, centrándose en libros sobre Michigan o autores de Michigan, han aprovechado el orgullo estatal. 

Puedes ofrecer beneficios que no tengan que ver contigo. Las suscripciones al New York Times y a Reason no guardan ninguna relación con Bridge Michigan. Pero el medio sabe que sus lectores tienen interés tanto en noticias estatales como nacionales, de modo que ofrecer esos beneficios no costaría mucho. (Las suscripciones a Reason valen 14 dólares y las del New York Times tienen un gran descuento de 25 dólares. Para cubrir los costes, Bridge Michigan recurre a su presupuesto destinado a beneficios de membresía).

Ofrece cosas interesantes. Es difícil mantener involucrados a tus miembros y captar nuevos si envías a todos ellos los mismos mensajes una y otra vez. Y es mucho más fácil crear mensajes nuevos si tienes algo nuevo de lo que hablar, aunque sea pequeño. Desde el club de lectura hasta los eventos temáticos, Bridge Michigan siempre tiene algo nuevo que contar.

Conclusiones clave y advertencias

Primero debes tener lo básico en su lugar. Tácticas creativas como estas no merecen la pena a menos que ya aproveches al máximo las estrategias estándar, como una sólida serie de incorporación para tu boletín, una potente serie de bienvenida a tus miembros y una mentalidad de “recaudación permanente” con varias campañas al año y solicitudes de membresía personalizadas allí donde puedas colocarlas. Bridge Michigan tiene todo esto, lo que le permite contener pérdidas de miembros fácilmente evitables y captar a todos los miembros potenciales que pueda. 

Cuando el crecimiento se ralentiza, quizá debas hacer algunas cosas de modo diferente. Hasta 2021, el aumento de miembros de Bridge Michigan se produjo principalmente gracias a su boletín general gratuito. Y sigue siendo una fuente constante de crecimiento, pero detectaron que para atender a otras audiencias podrían necesitar productos más especializados, de nicho. Puedes empezar poco a poco, con un boletín o algo similar en torno a un tema que atrae una cantidad de lectores superior a la media.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente que informa desde el sur de la India, una zona tradicionalmente subrepresentada.
Ubicación
Bangalore, India.
Creación
2014
Lanzamiento de membresía
2020
Visitantes únicos mensuales
10 millones
Cantidad de miembros
1700
Porcentaje de ingresos de la membresía
Alrededor del 10%

The News Minute (TNM) surgió en 2014 para cubrir las noticias en la India con una mirada propia del sur del país. En 2020 dispusieron de una subvención para lanzar su programa de membresía, y durante un tiempo pensaron que sería su principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias.

Pero a medida que desarrollaban la membresía (sorteando retos técnicos que hacían casi imposibles los pagos recurrentes y buscando cómo ofrecer una experiencia significativa a los miembros) también llevaban adelante campañas ocasionales de financiamiento colectivo (crowdfunding) para determinados proyectos editoriales. 

Estas iniciativas han activado a una serie de lectores a los que habían procurado convertir en miembros sin éxito. Con el tiempo, el equipo de membresía de TNM (compuesto por Navin Sigamany, director de ingresos y producto; Ramanathan Subramanian, jefe de ingresos y producto, más el CEO Vignesh Vellore) se dio cuenta de que el crowdfunding no sólo es un puente hacia un programa de membresía: también puede ser una fuente continua de ingresos que coexista con la membresía. En este estudio de caso explicaremos cómo lo consiguieron.

Por qué es importante esto

Muchos medios prueban la viabilidad de la membresía realizando primero una campaña de crowdfunding: es una especie de verificación de la temperatura, para saber si el público aprecia su trabajo tanto como para dar apoyo económico. La mayoría abandona estas campañas una vez establecida la infraestructura del programa de membresía. 

MPP no necesariamente recomienda tratar de mantener en forma paralela dos fuentes de ingresos procedentes de las audiencias. Puede resultar logísticamente difícil y confuso para quien quiera colaborar.

Pero The News Minute lo hizo en el orden inverso: primero lanzó la membresía y luego el crowdfunding como complemento. Y ya acredita más de un año con ambas opciones simultáneas.

Este estudio de caso ofrece información clave sobre cómo un medio impulsado por sus miembros también puede obtener dinero mediante el financiamiento colectivo. Se trata de un modelo que puede ser especialmente útil allí donde existen problemas con los pagos recurrentes.

Qué hicieron

The News Minute estructuró tres caminos para recibir aportes económicos. Comenzaron en abril de 2020 con un programa de dos tipos de membresía, seguido de tres campañas de crowdfunding en 2021.

El programa de membresía

En 2019 hubo inundaciones catastróficas en Chennai y Kerala. Los miembros de la comunidad de TNM ayudaron a conectar las acciones de socorro con quienes las necesitaban, y a las personas afectadas con sus familiares en otras partes del país.  

Este voluntariado hizo que el equipo de membresía (dirigido entonces por Ragamalika Karthikeyan, ahora editora de proyectos especiales y experimentos), el CEO Vignesh Vellore y la jefa de redacción Dhanya Rajendran pensaran en otras formas de involucrar a la comunidad y aprovechar para obtener ingresos. En abril de 2020 lanzaron un programa de membresía con la ayuda de una subvención de la Google News Initiative. 

Los pagos recurrentes son técnicamente complicados en la India debido a las normativas bancarias locales, de modo que los miembros pagan semestral o anualmente. El medio ofreció una experiencia bastante típica: boletines exclusivos, la posibilidad de asistir a una reunión editorial mensual donde se planifican las coberturas y acceso a eventos para miembros, la mayoría por Zoom a causa de la pandemia. También pusieron en marcha una comunidad en Discourse, donde los integrantes podian hablar entre sí y con el personal de TNM, e hicieron que su aplicación fuera exclusiva para miembros. 

Puedes obtener más información al respecto en nuestro informe de 2021 (en inglés) “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world”.

Un nivel de membresía para la diáspora

Las lluvias de Chennai también descubrieron que muchos lectores de TNM vivían fuera del país y estaban en mejor posición para hacer aportes económicos, entonces crearon una experiencia de membresía específica para la gente de la diáspora. 

Teniendo una cuenta bancaria extranjera, los pagos recurrentes son más sencillos en la India y por ello presentaron una opción de aporte mensual. Pero además, incorporaron un servicio para ayudar a resolver situaciones complicadas para quienes viven lejos: por ejemplo, conseguir médicos para sus familiares ancianos o abogados para ciertas cuestiones legales.

Crowdfunding para determinadas iniciativas periodísticas 

A medida que se acercaba el primer aniversario de su programa de membresía, TNM colocó el foco en el crowdfunding. Otros medios del mercado, como Newslaundry, habían llevado a cabo exitosas campañas de financiamiento colectivo. Además, TNM detectó que algunos miembros no abrían ningún correo electrónico ni asistían a eventos, pero sí aportaban dinero en cada iniciativa; esto demuestra que a ciertas personas no les interesa tanto la relación que implica ser miembro.

TNM decidió probar el crowdfunding con una pequeña campaña genérica para su aniversario, en febrero de 2021. Recibieron casi 100 pagos en sólo 48 horas. La rapidez de la reacción les sorprendió y les animó: “Pensamos: ‘Si 100 personas están dispuestas a dar dinero sin pensárselo dos veces para nuestro cumpleaños, seguro habrá más gente que dé dinero para temas específicos que les resulten importantes”, afirma Sigamany. 

Desde un punto de vista técnico, resultó relativamente simple llevar adelante una campaña de crowdfunding porque, gracias a la membresía (que entonces tenía casi un año de vida), ya contaban con la infraestructura necesaria para recibir dinero de las audiencias.

Envalentonados por la campaña del cumpleaños, ese mismo año lanzaron tres grandes iniciativas de financiamiento colectivo. 

La primera se vinculó a las elecciones de abril de 2021 en los estados de Tamil Nadu y Kerala. Elaboraron un completo plan editorial (periodistas sénior cubriendo las campañas, reportajes desde el terreno, atención a los temas que importaban a los votantes) y para concretarlo hicieron una campaña de seis semanas a fin de recaudar fondos.

En junio de 2021 lanzaron el proyecto COVID-19: duró ocho semanas y hasta ahora es su campaña de crowdfunding más ambiciosa (y exitosa). El anuncio promocional detalló el trabajo que habían hecho en los primeros 15 meses de la pandemia y expuso qué más podían hacer si recibían apoyo de los lectores. Durante la campaña, enviaron actualizaciones periódicas a quienes habían contribuido para comentarles qué artículos se publicaban, y siguieron compartiendo historias importantes incluso una vez finalizada la iniciativa. 

La última campaña temática de 2021 duró 10 semanas y se centró en el concepto de federalismo cooperativo, o el reparto de poder entre el gobierno estatal y el federal. Se trata de un tema candente en el sur de la India, dado que cuatro de los cinco estados son gestionados por partidos opositores y a menudo están en desacuerdo con la administración central.

TNM estrenó un boletín especial para este proyecto y cada semana mandó una actualización con las últimas noticias y los siguientes pasos en la cobertura, más una petición de apoyo para seguir informando sobre el tema. Lo mismo hicieron en los boletines exclusivos para sus miembros.

Desde 2021, también han llevado a cabo una serie de pequeñas campañas de crowdfunding para aniversarios o demandas legales del gobierno.

Aplicar un enfoque de crowdfunding a la membresía

Antes de estas acciones de crowdfunding, nunca antes TNM había realizado una campaña de membresía de alta intensidad. En 2021, las lluvias torrenciales en Chennai volvieron a causar inundaciones catastróficas y tres cuartas partes de la ciudad quedaron sumergidas. Sin embargo, los medios nacionales apenas cubrían la noticia, recuerda Sigamany. 

Se dieron cuenta de que debían estar allí: TNM tiene su sede en Bangalore (en el estado vecino de Karnataka) y se fundó para cubrir el sur de la India desde una perspectiva del sur de la India. 

Enviaron un equipo a la zona devastada, empezaron a solicitar al público que se hiciera miembro para colaborar con la cobertura y finalmente llevaron a cabo una campaña de tres semanas. Y la utilizaron para aumentar la cantidad de miembros, porque ya tenían a disposición una serie de herramientas de membresía. (Las otras campañas de crowdfunding se habían realizado de forma bastante manual). 

Los resultados

Después de seis campañas de financiamiento colectivo y más de dos años manteniendo una membresía con dos niveles (para quienes viven en la India y para la diáspora), Sigamany comparte tres resultados principales que detallamos a continuación.

Es poco probable que en TNM la membresía se convierta en la principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias. Pero aporta otro valor.

En noviembre de 2022, contaban con 1700 miembros. Desde 2020 han llegado a un total de 5000 miembros, aunque más de la mitad se han dado de baja.

Dado que los pagos recurrentes son muy difíciles en la India, Sigamany pasa varias horas a la semana poniéndose en contacto con miembros caducados para tratar de recuperarlos. También cree que algunos se fueron porque la experiencia de membresía no resultó como esperaban.

Ahora, Sigamany piensa distinto con respecto a los miembros: aportan otras cosas que pueden ser tan complicadas de conseguir como el dinero; por ejemplo, comentarios constructivos, tiempo y atención continua. 

Sigamany cuenta múltiples ejemplos de miembros opinando en reuniones editoriales y en distintas pruebas, lo que ayuda al éxito de la cobertura y de los productos que hacen. Los miembros están mucho más involucrados que cualquier otra persona que consume TNM, incluyendo a quienes donaron en cada crowdfunding. Teniendo en cuenta el éxito económico de estas campañas de financiamiento colectivo (daremos más información al respecto), Sigamany considera a los miembros principalmente como una caja de resonancia para testear cosas antes de hacerlas públicas, lo que garantiza un mejor producto final.  

“Ese tipo de información suele ser muy difícil de conseguir. [Con quienes no son miembros] hay que hacer mucho seguimiento —explica—. Ahí es donde reside el gran valor de la membresía. Aunque al final quizá represente el 30% de los ingresos por audiencias, el involucramiento la transforma en clave, sobre todo cuando estás creando nuevas ofertas”.

El medio piensa dedicar más esfuerzos a la gestión de los miembros, a fin de mantener esa relación.

Otros cambios que hicieron: 

  • Eliminaron un boletín sobre arte, que era exclusivo para miembros y lo producía una agencia externa. Tuvo algunos seguidores fieles, pero jamás despegó. La hipótesis de Sigamany es que los lectores no veían a TNM como un lugar al que acudir para informarse sobre arte.
  • Abandonaron la comunidad para miembros en Discourse y la trasladaron a Facebook, porque se dieron cuenta de que resultaba demasiado difícil lograr que la gente fuera a una nueva plataforma sólo por TNM. 

A los miembros de la diáspora no les importan los beneficios especiales. 

Entre el 10% y el 20% de los miembros de TNM son indios no residentes, la designación oficial del Gobierno para quienes viven en el extranjero. Pero menos de 10 personas han recurrido a la mesa de ayuda. Y la posibilidad de pagar por mes en vez de semestralmente tampoco se aprovecha: menos del 20% han tomado esa opción.

La lección: estos miembros no necesitan nada especial. 

“Cada vez que intentamos hacer algo centrado en la diáspora, no obtuvimos el interés que estimábamos”, relata Sigamany. Hicieron decenas de entrevistas para averiguar cómo mejorar su experiencia, y básicamente les contestaron que siguieran haciendo lo que estaban haciendo.

TNM continúa ofreciendo su servicio de ayuda y la facturación mensual, pero ya no tiene previsto invertir más para diferenciar la experiencia de membresía de los indios no residentes.

TNM cree que obtendrá la mayor parte de sus ingresos por audiencia mediante crowdfunding.

En 2021 llevaron a cabo tres grandes campañas de financiamiento colectivo.

  • Elecciones regionales de abril: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 100 000 rupias.
  • Proyecto COVID-19, en junio y julio: unas 300 personas contribuyeron alrededor de 500 000 rupias.
  • Federalismo cooperativo, a finales de año: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 150 000 rupias.

Para contextualizar, el total de estas iniciativas supuso alrededor del 2% de los ingresos de 2021, mientras que la membresía aportó en torno al 10%. Cuando dispongan de las herramientas adecuadas, podrán efectuar simultáneamente varias campañas sobre temas diferentes.

Alrededor del 60% de los fondos que reunió la campaña electoral procedió de un grupo relativamente pequeño de personas, y TNM ha procurado descifrar qué hacer con ese dato. Según Sigamany, captar donantes importantes requiere ciertas habilidades que el medio aún no tiene.

También han llevado a cabo campañas más generales de crowdfunding, como las vinculadas a aniversarios o a juicios contra TNM. Sigamany dice que no han funcionado tan bien como las iniciativas relacionadas con proyectos específicos, pero requieren mucho menos esfuerzo: por lo tanto, seguirán formando parte de la estrategia aunque le dedicarán muy poca atención (no tendrán nada especial: ni gráficos, ni eventos, ni productos). 

Mientras tanto, la campaña de membresía vinculada a las lluvias de 2021 en Chennai recaudó unas 140 000 rupias de unas 110 personas: “Fue inusual, porque mucha gente aportó cantidades bastante pequeñas: unas 100 rupias o 1,36 dólares por aquel entonces. Eso equivale a una décima parte de la contribución media del crowdfunding de TNM —detalla Sigamany—. Eran personas a las que no les sobraba el dinero, pero querían apoyarnos de algún modo. Al fin y al cabo, fue una muestra de solidaridad hacia nosotros”.

Otro dato: de acuerdo con Sigamany, hubo poca superposición entre los aportantes de las distintas campañas.

Ahora que han dado con una estrategia cuya eficacia está parcialmente demostrada, intentan enérgicamente hacer crecer sus listas de correo electrónico para ampliar la cantidad de personas que reciben las peticiones de crowdfunding. El objetivo de Sigamany es estar en condiciones de lanzar tres o cuatro campañas a la vez, cada una de ellas relacionada con distintos intereses o proyectos editoriales. De todos modos, en estos momentos han suspendido las iniciativas porque deben solucionar inconvenientes con los procesadores de pagos.

Qué aprendieron

Cada tema tiene su propia promoción y sus propios aportantes. “De 1000 seguidores, quizá 100 den dinero para las elecciones y 100 para las lluvias. Pero el solapamiento entre ellos no es mucho: tal vez el 20%”, refiere Sigamany. Y en realidad, esto es algo bueno: expande enormemente la cantidad de gente a la que TNM puede dirigirse en cada campaña.

Muchos no quieren una experiencia de “miembro”. Para ellos, un pago recurrente es pedir demasiado o hay quienes sólo tienen interés en un área de cobertura. La membresía no les atrae: “Nos equivocamos. Pusimos a la membresía como oferta principal y la posibilidad de hacer pagos únicos era algo extra”, dice Sigamany. Así, el medio estaba renunciando a otra importante oportunidad de ingresos.

Pero quienes sí quieren ser miembros aportan algo más profundo que el dinero. “En realidad, la membresía nos genera un tipo de engagement que no conseguimos de otro modo: son los miembros quienes acuden a los eventos, hacen preguntas, asumen la voz de nuestro público; van a las reuniones editoriales y proponen ideas. En la membresía nos das más que tu dinero: nos das tu tiempo y tu atención”, explica Sigamany. Planean probar cualquier producto nuevo primero con sus miembros.  

No diseñes algo extra si la gente no lo necesita. TNM intentó varias propuestas a fin de que la membresía resultara atractiva para la diáspora, pero pasaron dos años y no hizo gran diferencia: estos miembros no aprovechan los beneficios creados especialmente para ellos. Sólo quieren apoyar al medio, igual que los miembros que residen en la India. 

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para adaptarte a varios comportamientos diferentes. TNM asumió que toda la gente que apoyaba su trabajo querría una membresía. Pero descubrieron que incluso quienes habían contribuido en varias campañas de crowdfunding a menudo no estaban interesados en una experiencia más profunda como miembros. Tuvieron que abandonar la intención de convencerles y se concentraron en facilitar sus aportaciones todo lo posible, de la forma que desearan. Los medios no pueden cambiar lo que las audiencias quieren de su relación con ellos: sólo pueden cambiar cómo reaccionan ante las distintas preferencias. 

“Siempre hemos planteado el crowdfunding como una vía para financiar proyectos específicos con pagos únicos, mientras que la membresía es un compromiso a largo plazo para apoyar el periodismo que hacemos. No los presentamos como mutuamente excluyentes, sino como dos opciones disponibles para que colaboren de la manera que les resulte más cómoda”, resume Sigamany.

Otros recursos

Informe del Membership Puzzle Project (en inglés): “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio digital sin ánimo de lucro y apartidario, que produce reportajes en profundidad y noticias sobre las políticas públicas, el gobierno y la política en Connecticut.
Ubicación
Hartford, estado de Connecticut, EE.UU.
Creación
2010
Lanzamiento de membresía
2019
Visitantes únicos mensuales
Alrededor de 250 000
Cantidad de miembros
1950
Porcentaje de ingresos de la membresía
10%

Cada año, cuando la sesión legislativa de Connecticut llega a su cierre, The Connecticut Mirror (también conocido como CT Mirror) pone en marcha uno de sus mayores y más exitosos eventos de recaudación de fondos: el Gavel Give. (N. del T.: sería la campaña de donaciones del mazo, o del mallete: gavel es esa especie de martillo de madera que utilizan los jueces en los países anglosajones. Por supuesto, el nombre también resuena a modo de aliteración: como decir “Doña Donación”, por ejemplo).

Se trata de una iniciativa intensa, que dura 36 horas. Aunque la fecha cambia ligeramente, el concepto se sostiene. El CT Mirror (que cuenta con una plantilla de 20 personas dedicadas a informar sobre las políticas públicas, el gobierno y la política en Connecticut) aprovecha la oportunidad para recordar a los lectores el valor de su trabajo periodístico y les pide reiteradamente que apoyen futuras coberturas legislativas. La primera vez que organizaron el Gavel Give, en 2021, recaudaron unos 32.000 dólares. En 2022 juntaron cerca de 39.000 dólares.

Por qué es importante esto

En coincidencia con los últimos días de la sesión legislativa de Connecticut, el CT Mirror publica mucho más y recibe casi el doble de visitantes de lo habitual. Kyle Constable, su director de membresía e innovación digital, explica que decidieron “canalizar la energía natural” que emana en esos momentos y crear una oportunidad para recaudar fondos.

La mayoría de las organizaciones periodísticas experimentan situaciones similares y previsibles que concentran gran atención de las audiencias. El Gavel Give proporciona un camino reproducible para que otros medios pequeños y medianos aprovechen esos picos extraordinarios de interés. Y no sólo una vez, sino repetidamente: como lo hace el CT Mirror.

Este caso resulta especialmente útil para redacciones sin personal dedicado a la membresía. Puede ser difícil sostener una campaña que dura semanas con un equipo pequeño que también debe continuar su operación editorial, pero es más factible si se reorienta gente en torno a un sprint (período fijo para completar una cantidad de trabajo) de 36 horas especial para la membresía.

Qué hicieron

Dado que el Gavel Give se concreta casi exclusivamente por correo electrónico, la preparación comienza meses antes con acciones para incrementar la lista de destinatarios. Cada año, como parte de un sprint con el News Revenue Hub, Constable prueba y actualiza las llamadas a la acción que hay en el sitio para suscribirse al boletín del CT Mirror, lo que incluye ajustar el lenguaje, la ubicación y el diseño de los anuncios. “Queremos algo que cada año tenga un aspecto diferente”, explica. Estos pequeños cambios tienen un gran impacto: la cantidad de suscriptores al boletín sigue creciendo, a pesar de que periódicamente eliminan a los usuarios inactivos.

El CT Mirror tiene tres boletines principales (un informativo diario matinal, uno vespertino y el resumen semanal del domingo) con unos 15 000, 13 000 y 16 000 suscriptores, respectivamente. A todos ellos les envían los correos electrónicos de la campaña..

Otro componente clave es la aportación extra como donación igualada que hace un contribuyente importante. Meses antes del Gavel Give, el director del CT Mirror se puso en contacto con uno de los mayores donantes del medio: “Le pedimos una triple aportación —dice Constable—, porque realmente queríamos que fuera un acontecimiento notable”. El donante accedió, y en 2022 repitió su contribución triple.

Constable adelanta todo lo que puede su trabajo para la campaña: desde diseñar, redactar y programar correos electrónicos hasta crear gráficos que puedan reutilizarse y actualizarse fácilmente.

El primer mensaje relacionado con la campaña de 2022 llegó a los lectores unos días antes de la recaudación. Incluía la cuenta regresiva y el objetivo: reunir 36.000 dólares en 36 horas. Y luego mandaron recordatorios 48 y 24 horas antes del inicio.

El primer correo electrónico oficial de la campaña se envió a mediodía de la jornada inicial del Gavel Give. En dos días, el CT Mirror mandó ocho emails de recaudación de fondos, entre ellos mensajes de periodistas y editores, y actualizaciones sobre el progreso de la iniciativa. También informaron a los lectores que todas las donaciones serían triplicadas por un donante anónimo, lo que incrementó la urgencia del acontecimiento. Cada uno de esos correos consiguió donaciones adicionales (incluyendo el del 100% del objetivo logrado, que supuso unos 1.000 dólares extra).

Este es desglose:

  • Email 1:
    • Fecha de envío: lunes 2 de mayo a las 12.
    • Asunto: “¡El Gavel Give comienza en 48 horas!”.
    • Contenido: imagen estática recordando el inicio de la campaña.
  • Email 2:
    • Asunto: “¡Faltan 24 horas para que empiece el Gavel Give!”.
    • Contenido: imagen estática recordando el inicio de la campaña.
  • Email 3:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 12 p.m.
    • Asunto: “¡El Gavel Give COMIENZA AHORA!”.
    • Contenido: imagen estática recordando la campaña y la triple contribución de un donante anónimo.
  • Email 4:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 14 (reenviado al día siguiente a las 9:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “La realidad presupuestaria de Connecticut”.
    • Contenido: el papel del CT Mirror a la hora de contextualizar la crisis fiscal del estado.
    • Firma: Keith Phaneuf, reportero especializado en el tema.
  • Email 5:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 19 (reenviado al día siguiente a las 10.30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “¿Cuántos periodistas siguen cubriendo el Capitolio?”.
    • Contenido: a diferencia de lo que ocurre en otros estados, en Connecticut la cantidad de reporteros en el Capitolio no ha variado, sobre todo porque el CT Mirror ha crecido.
    • Firma: Elizabeth Hamilton, editora ejecutiva.
  • Email 6:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 8.
    • Asunto: “El primer hito: ¡50%!”.
    • Contenido: imagen estática mostrando el progreso en el objetivo de la campaña.
  • Email 7:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 11:45 (reenviado a las 14:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “En Connecticut, 2022 recién empieza”.
    • Contenido: ha culminado la sesión legislativa, lo que significa que es momento de mover la atención hacia la temporada electoral.
    • Firma: Mark Pazniokas, jefe de la corresponsalía en el Capitolio.
  • Email 8:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 13:30 (reenviado a las 17:45 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “Cada vez más cerca…”.
    • Contenido: imagen estática mostrando un 75% de progreso hacia el objetivo, y una petición de donativos.
  • Email 9:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 19:15 (reenviado a las 21:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “90%”.
    • Contenido: imagen estática anunciando que se hallan “MUY CERCA” de la meta, y una petición de donativos.
  • Email 10:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 23.
    • Asunto: “¡100%!”.
    • Contenido: imagen estática agradeciendo e invitando a continuar con los donativos.

A lo largo de la campaña, Constable publicó novedades de la campaña en Twitter y Facebook.

Además, la portada del CT Mirror lucía una barra de progreso dinámica: fue otro punto de contacto para que los lectores conocieran el desafío.

El medio hizo su primer Gavel Give en 2021. El objetivo fue llegar a 30 000 dólares y recaudaron 32 339 dólares. En 2022 aumentaron la meta a 36 000 dólares y recaudaron 39 186 dólares.

Los resultados

En 2021 contribuyeron 306 personas, entre ellas 67 nuevos aportantes para el CT Mirror. En 2022 contribuyeron 283 personas, entre ellos 72 nuevos aportantes (poco más del 25% del total). La mayoría de las contribuciones del Gavel Give son donaciones únicas.

Casi 100 personas se dieron de baja de la lista de correos del CT Mirror durante la campaña de 2022. “¿Odiamos que se vayan? Por supuesto —dice Constable—. Pero si 100 personas menos en la lista significan 40 000 dólares en nuevos ingresos, tomo el intercambio todos los días de la semana”.

Constable también ha creado una manera de que los suscriptores del boletín puedan saltarse los correos electrónicos del Gavel Give. A partir del avance que se envía a 48 horas del evento, se incluye al pie un mensaje claro de exclusión con un enlace: “¿Ya has donado o no quieres recibir emails del Gavel Give? Actualiza tus preferencias para omitir específicamente esos correos”. Unas 100 personas lo hicieron.

Esta no es la única recaudación de fondos que organiza el CT Mirror. Según Constable, hay una “mentalidad de campaña constante”. Envían periódicamente peticiones de donativos mediante emails donde incluyen artículos destacados y otras novedades del medio; también participan en el NewsMatch (un programa de apoyo al periodismo independiente de servicio público) y durante el año buscan otras oportunidades para generar ingresos.

“Gran parte de la mentalidad de recaudación de fondos es a largo plazo —explica Constable—. Preferimos un donante mensual de 10 dólares antes que una donación única de 100 dólares, porque al cabo de 12 meses serán 120 dólares en lugar de 100. Y así sucesivamente”. 

No obstante, con el Gavel Give pueden activar a un grupo distinto de potenciales aportantes que quizá nunca se conviertan en recurrentes. “Distintas personas reaccionan ante distintos estímulos —añade Constable—. El Gavel Give nos ayuda a llegar a los lectores que se dejan llevar por la energía del momento y hacen un regalo económico”.

Al fin y al cabo, todo es cuestión de equilibrio. La combinación del crecimiento constante de la membresía, la campaña del NewsMatch a fines de año y el Gavel Give constituye “un plan sólido para el año”, define.

Qué aprendieron

Desarrolla tu lista de correos. Constable atribuye gran parte del éxito del Gavel Give al “permanente trabajo que hacemos para que crezca nuestra lista de emails”. La tarea incluye actualizar periódicamente las llamadas a la acción en el sitio del CT Mirror y lanzar nuevos boletines: “Si no estuviéramos añadiendo permanentemente gente nueva a nuestra lista, no tendríamos nuevos donantes”, dice Constable.

Crear cierta sensación de urgencia. Se genera un entusiasmo palpable al anunciar que hay un objetivo por alcanzar en un plazo determinado, y que habrá una triple aportación por las donaciones efectuadas en ese periodo. Además, mediante los gráficos que muestran el avance de la campaña, los mensajes de periodistas y editores y las publicaciones en las redes sociales, el medio recuerda todo el tiempo la meta, el plazo y cuán cerca están de ambas marcas. “Cuanto más puedas crear la sensación de que esto es un acontecimiento, más éxito tendrá”, sostiene Constable.

Identifica el margen de mejora. Después de una campaña como el Gavel Give, Constable y el equipo del CT Mirror siempre se toman un tiempo para reflexionar sobre cómo salió la recaudación de fondos y qué podrían mejorar la próxima vez. En la reunión retrospectiva, el personal analiza qué funcionó y qué no, cómo se sintió la carga de trabajo, si alcanzaron su objetivo de ingresos y qué podrían hacer de modo diferente el año siguiente. Una conclusión de 2021 fue el éxito que tuvo la cuenta regresiva para el Gavel Give, que luego se convirtió en una barra dinámica de progreso en la portada del sitio. En 2022, el medio rediseñó y relanzó su página, y la prioridad de Constable fue recuperar esos gráficos para la siguiente campaña.

Conclusiones clave y advertencias

Sé preparado. Harás una gran diferencia si creas con antelación los recursos que necesitarás para la campaña. En las semanas previas al Gavel Give, Constable prepara los correos electrónicos, diseña los gráficos y agiliza todos los procesos posibles. “Al fin y al cabo, la campaña consiste en enviar una cantidad ridícula de mensajes de correo electrónico en muy poco tiempo, y crear esos mensajes lleva su tiempo —dice Constable—. Pero ganarás si puedes hallar formas de aumentar la eficiencia”.

Sé intenso. Enviar en dos días ocho correos electrónicos de recaudación de fondos es mucho, pero forma parte del éxito de una campaña ceñida por los plazos. En general, a Constable le ha sorprendido cuán receptivos suelen ser los lectores con respecto al volumen de comunicaciones que reciben durante el Gavel Give. “No es que no puedas enviar demasiados mensajes: puedes, pero también puedes enviar muchos más mensajes de lo que pensabas antes de haber enviado demasiados”, afirma.

Sé tú mismo. De acuerdo con Constable, la mayoría de los medios pueden encontrar oportunidades para hacer campañas. “Sabes cuáles son tus grandes momentos del año —dice—. No tienes que dar demasiadas vueltas: simplemente debes ir donde están tus lectores y crear algo en torno al ímpetu natural”.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. En tanto cooperativa, los propietarios son los miembros y no el personal o una empresa. Y en tanto propietarios, los miembros son accionistas legales: por lo tanto, deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización.

No obstante, el mero hecho de que los miembros puedan opinar no implica que lo harán. El equipo del medio dedica mucho tiempo y esfuerzo para que el proceso de participación en las decisiones estratégicas sea fácil de entender, accesible y agradable.

Al principio, The Bristol Cable involucraba a los miembros-propietarios principalmente mediante su Asamblea General Anual, donde se reúnen todos y se informa sobre los logros y los desafíos del año pasado, se revisan las finanzas, se debaten cuestiones clave, se define la estrategia para el año siguiente y se elige a los voluntarios para integrar la junta directiva no ejecutiva.

Con el tiempo, basándose en los comentarios de los miembros-propietarios, también añadieron otras formas más frecuentes y menos complicadas para intervenir en las decisiones, lo que ha permitido a más gente sumar su aporte. 

Este estudio de caso te mostrará cómo hacen para involucrar a los miembros en diferentes etapas, según el nivel de participación que cada quien desee.

Por qué es importante esto

La Asamblea General Anual constituye la principal vía para que los miembros influyan en la estrategia y la política del medio. Aunque es reducida la cantidad de organizaciones periodísticas cuyos propietarios son los miembros de la comunidad, cada vez hay más explorando distintos modos de involucrarlos en la toma de decisiones. La asamblea de The Bristol Cable es uno de ellos.

Este encuentro también permite al personal compartir lo que piensa sobre el trabajo del medio y responder a los comentarios de los miembros de manera regular, manejable y respetuosa del tiempo ajeno.

Pero si sólo ofreces una forma de involucramiento en la toma de decisiones, excluirás a muchos de tus miembros. Con el tiempo, The Bristol Cable desarrolló una escalera de participación que amplió la oferta y dispuso opciones en función del interés de cada miembro. 

Qué hicieron

Como se trata de una cooperativa, cualquier miembro tiene voz y voto en la dirección que toma la organización. Cada año se elige una junta directiva no ejecutiva, que desempeña un rol consultivo mientras que el personal del medio se encarga de las operaciones cotidianas. 

Además de integrar la junta directiva, asistir a la Asamblea General Anual resulta la principal vía de participación en la toma de decisiones estratégicas: cada año, se vota el presupuesto de The Bristol Cable, se elige la junta directiva y se brindan opiniones sobre dos o tres decisiones estratégicas planteadas por el personal. 

Por ejemplo, en 2020 debatieron un plan estratégico quinquenal centrado en temas como la posibilidad de ampliar el rango de cobertura a los alrededores de Bristol y crear más alianzas con entidades locales. El objetivo es mantener un diálogo amplio que genere una idea de los valores de sus miembros y cómo reciben las decisiones que se toman.

“La mayoría de las veces tratamos de obtener una comprensión más profunda y detallada: comprobar la temperatura, tener una orientación sobre las cosas que el equipo puede convertir en proyectos, en lugar de quedarnos con el concepto bastante limitado de votar por sí o por no”, dice Adam Cantwell-Corn, cofundador y coordinador del medio. 

La asamblea general, que dura entre dos horas y dos horas y media, es esencial para la misión del medio, de modo que pasan meses preparándola. Históricamente, se celebra en un centro comunitario o en un pabellón deportivo local, aunque la de 2020 se hizo por Zoom debido a la pandemia.

Un par de meses antes de la asamblea anual, el personal del medio pule los temas sobre los que quiere pedir la opinión de los miembros. La intención es enfocarse en asuntos estratégicos de mayor envergadura que proporcionen información clave para ayudar en la toma de decisiones cotidianas, como el Código Ético Publicitario que surgió del encuentro llevado a cabo en 2016. Los temas se comparten con los miembros antes de la reunión.

A continuación, el personal se ocupa de la logística: por ejemplo, el alquiler de mesas y sillas y la contratación de un catering elaborado por un restorán local. Además, reclutan miembros para que colaboren en tareas como registrar a los asistentes y verificar que se trata de personas con derecho a voto.

El equipo de The Bristol Cable también desarrolla una campaña de promoción que se extiende durante un mes: mediante su boletín informativo y las redes sociales, animan a quienes no son miembros a unirse para poder asistir y alientan a quienes ya son miembros para que concurran.

Ya en la reunión, el equipo pone música, ofrece comida y bebida, y organiza actividades para romper el hielo, a fin de que la gente se sienta bienvenida y participe. “Uno de los comentarios más poderosos que recibimos fue que no parecía una asamblea general, sino un encuentro comunitario”, cuenta Cantwell-Corn. 

Los asistentes se sientan en grupos pequeños en torno a mesas y el personal del medio y los voluntarios facilitan los debates sobre los temas principales de la noche. Documentan las conversaciones en grandes trozos de papel dispuestos en el centro de cada mesa, de modo que el proceso sea más accesible para todos.

Foto: gentileza The Bristol Cable.

La Asamblea General Anual se desarrolló online en 2020 debido a la pandemia, pero incluso antes, a medida que crecía su membresía, el medio fue tomando medidas para garantizar mayor accesibilidad: por ejemplo, permitiendo que la gente votara e hiciera preguntas y comentarios de forma asincrónica y virtual.

The Bristol Cable ha invertido en un programa personalizado para gestionar las relaciones con la comunidad (el llamado CRM); gracias a este software, con el mismo inicio de sesión cada miembro puede responder encuestas, participar en ejercicios y manejar su membresía. (Este producto se denomina Beabee y se desarrolla en conjunto con el medio alemán Correctiv). Permitir la participación online hizo más accesible el proceso de toma de decisiones, dado que no todos los miembros pueden concurrir a un evento que se realiza una noche de la semana. 

Los resultados

The Bristol Cable cuenta con unos 2.700 miembros, y más de 90 asistieron a la Asamblea General Anual que se llevó a cabo virtualmente, en noviembre de 2020. Pero también, más de 270 participaron de forma asincrónica votando a la junta directiva o enviando preguntas para el personal. En años anteriores, alrededor de 100 miembros participaron en las reuniones presenciales.

Los debates estratégicos de estos encuentros ya no son el principio y el final de las decisiones colaborativas: ahora representan el comienzo de una serie de decisiones más pequeñas.

Por ejemplo, en la reunión de 2017 se generó un intercambio sobre los límites entre defender algunas causas y ejercer el periodismo, y se planteó si los miembros querían que The Bristol Cable adoptara una posición en determinados temas locales. Dispusieron mesas de unas seis personas e hicieron ejercicios como la “puntocracia” (dotmocracy, un método para priorizar opciones utilizando una votación por puntos) a fin de recabar opiniones, como qué representaba para los miembros defender una causa. A continuación, se votó si el medio tenía que hacer campaña sobre ciertos asuntos. Y la mayoría consideró que sí, que debía dedicarse al periodismo de campaña. (Aquí tienes los resultados completos, en inglés).

Una vez registrado el voto afirmativo, el personal comenzó a detectar temas sobre los que podía tomar una postura y crear una campaña.  

Luego se llevaron algunas ideas a las reuniones mensuales de membresía (que en parte constituyen un evento social) para que los miembros debatieran en profundidad. 

“Bueno: esto es lo que ha dicho la organización, representada por la Asamblea General Anual, sobre cómo tenemos que hacer periodismo de campaña como concepto. Ahora pasamos a otro nivel: ¿Qué deberíamos hacer en términos temáticos? ¿Qué es relevante en la ciudad y cómo podemos interactuar con ello siendo una organización periodística?”, resume Cantwell-Corn.  

En colaboración con los miembros, identificaron dos asuntos posibles para ese año: la contaminación del aire en Bristol y las salas de consumo supervisado para personas que luchan contra las adicciones. Luego, presentaron ambos temas a los miembros a través de un foro virtual e invitaron a todos a votar cuál querían impulsar como campaña. 

Más de 600 miembros votaron y participaron en la conversación online, en comparación con los 30 que asistieron a la reunión donde se definió el posible temario y las 120 personas que acudieron a la asamblea general donde se decidió que el medio debía dedicarse al periodismo que defiende ciertas causas. La contaminación del aire fue la más votada y en enero de 2019 se lanzó la campaña editorial Fight for Fair Air (“lucha por el buen aire”), con investigaciones, editoriales y otras piezas. 

“Pasó de la Asamblea General Anual a concretarse realmente como un producto periodístico”, dice Cantwell-Corn.

Qué aprendieron

Debes evolucionar a medida que creces. En 2015, cuando The Bristol Cable celebró su primera Asamblea General Anual, tenía menos de 200 miembros. 

“Es mucho más fácil gestionar las decisiones de la cooperativa cuando hay 30 personas en la sala que cuando tienes 2.000 miembros”, subraya Lucas Batt, coordinador de membresía. Por eso, recurrieron primero a Loomi y después desarrollaron su propio sistema CRM.

Las primeras asambleas generales se centraron en la fundación constitucional y en los principios y las normas clave; por ejemplo, si debían aceptar publicidad y cómo. Pero, tras esas decisiones, el interés de los miembros por participar no disminuyó y The Bristol Cable continuó involucrándolos. Las asambleas más recientes se han enfocado en asuntos como la manera de llegar a nuevos lectores y qué hacer para transformarse en un medio antirracismo. Las plataformas y los temas evolucionaron para adaptarse a las necesidades de la organización a medida que ella maduraba. 

El nivel de participación que desean los miembros es variable. Y también deben variar las opciones para que participen. Incluso siendo cooperativistas comprometidos, habrá diferencias en cuanto al grado de involucramiento; a menudo, los miembros tienen otras obligaciones y prioridades, y no cuentan con tanta disponibilidad.

The Bristol Cable ha facilitado la participación con votaciones online, actualizaciones periódicas a sus miembros más allá de la Asamblea General Anual y haciendo menos solicitudes abiertas, como pedir opinión sobre el modo de abordar decisiones editoriales. (No hay un único editor: en el día a día, el equipo periodístico del medio funciona de forma democrática pero independientemente de la membresía). 

“Ahora trabajamos mucho más en la elaboración de opciones genuinas para que se involucren los miembros: este es el escenario, aquí tienes un par de opciones y estos son los pros y contras”, señala Cantwell-Corn.

También han especificado más para qué sirve cada vía de participación.

La asamblea anual se dedica a los debates estratégicos generales y al inicio del intercambio participativo con los miembros, como hemos detallado: por ejemplo, el tipo de publicidad aceptable y si deben adoptarse posturas con respecto a ciertas cuestiones locales.

Las reuniones mensuales de membresía cuentan con menos involucramiento. Si bien al principio se utilizaban para tomar decisiones más concretas en conjunto con los miembros, ellos mismos dijeron que no necesitaban tal nivel de participación. Entonces, estos encuentros ahora sirven para mantener a los miembros al día sobre la implementación de las decisiones tomadas en la asamblea anual, para involucrarlos en determinados proyectos editoriales, para ayudar a preparar las próximas asambleas y para celebrar eventos sociales. (Estas reuniones mensuales estuvieron en pausa durante la pandemia).

Y cuando The Bristol Cable necesita que los miembros opinen sobre un tema en desarrollo, llevan el debate y/o la votación a una plataforma online para maximizar la participación. 

En cada etapa, el medio toma la precaución de enmarcar adecuadamente los debates y dar a los miembros una idea clara del alcance de la decisión que se les pide tomar. 

Conclusiones clave y advertencias

No todos quieren estar muy involucrados. Cuando The Bristol Cable empezó a ofrecer la posibilidad de votar online, se incrementó la cantidad de miembros que participaron en la toma de decisiones: pasó de unas 100 personas en la Asamblea General Anual a centenares en modo virtual. Y si bien los miembros valoran el compromiso de tomar decisiones cooperativamente, esto no implica que todos quieran dedicar varias horas a una asamblea. Las distintas etapas de involucramiento que ofrece el medio británico resultan un gran ejemplo de lo que MPP denomina “escalera de participación”; si deseas que participe un grupo diverso, debes brindar vías flexibles de participación.

Cierra siempre el círculo. Si solicitas a los miembros que se tomen el tiempo de opinar sobre decisiones importantes, debes mostrarles qué has hecho con sus aportaciones. Si no lo haces, es menos probable que participen la próxima vez. Cuando The Bristol Cable elaboró su campaña editorial sobre la contaminación del aire, les probó a quienes asistieron y aprobaron la idea que no sólo los habían escuchado, sino que además hacían algo al respecto. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2.700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. Como propietarios, los miembros son accionistas legales y por lo tanto deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización. Una de ellas es qué tipo de publicidad es aceptable.

Inicialmente, definieron abordar esta cuestión con un “Código Ético Publicitario” en el que aparecían los tipos de empresas y entidades de las que podían aceptar publicidad. Pero la iniciativa terminó siendo demasiado restrictiva; por tal motivo, en 2017 trabajaron en conjunto con los miembros para modificar el documento. Se centraron en los criterios sobre qué clase de publicidad era aceptable y cómo presentarla para garantizar que se alineara con los valores del medio. 

El Código Ético revisado ayudó a equilibrar la necesidad de incluir a los miembros en el proceso de toma de decisiones con la necesidad de tomar decisiones operativas diarias de una manera eficiente, sin que represente una carga para los miembros. Este estudio de caso detalla cómo se elaboró el documento y cómo se aplica en las decisiones publicitarias.

Por qué es importante esto

Como cualquier medio, The Bristol Cable quiere garantizarse una diversificación de las fuentes de ingresos para apoyar y sostener su periodismo. Y dado que cuenta con una audiencia local comprometida con su periódico impreso, la publicidad es una parte necesaria del pastel.

Pero se trata de una cooperativa, y sus miembros-propietarios deben tener voz en la toma de decisiones; entre ellas, verificar que la publicidad esté en sintonía con los valores de la organización y cuente con respaldo mayoritario. 

Al principio, elaboraron una lista de los tipos de organizaciones aprobadas por los miembros-propietarios. Pero se dieron cuenta de que resultaba demasiado limitante y prescriptiva, y no captaba la totalidad de los factores.

Entonces, el Código Ético Publicitario se modificó para establecer pautas generales aplicables a cada caso individual.

Si bien pocos medios son propiedad de sus miembros y por lo tanto deben invitarlos a tomar decisiones, cada vez hay más organizaciones periodísticas que eligen este camino y convocan a participar. La solución que implementó The Bristol Cable para decidir con rapidez y al mismo tiempo respetando los valores de sus miembros-propietarios es instructiva para cualquiera. 

Qué hicieron

Desde el comienzo, el medio británico reconoció la importancia de diversificar sus fuentes de ingresos y por ello decidió aceptar publicidad.

Sin embargo, establecieron pautas estrictas. Los anuncios sólo se colocaban en el periódico impreso trimestral: es decir, no se publicaban en ninguna plataforma digital. Y además, se limitaban a cinco páginas por cada 40 que se imprimían. 

Actualmente, la mayor parte de la financiación de The Bristol Cable procede de subvenciones, pero alrededor del 35% de sus ingresos proviene de la membresía y aproximadamente un 5% de la publicidad, según detalla el cofundador y coordinador Adam Cantwell-Corn.

Como se trata de un medio impulsado por una misión, querían anuncios alineados con sus valores editoriales. Por ello, en la Asamblea General Anual de 2016 los miembros-propietarios votaron para dar forma a una lista de categorías de organizaciones que les parecían aceptables a la hora de recibir publicidad. (En cada asamblea anual, los miembros-propietarios eligen una junta directiva, aprueban el presupuesto y opinan sobre las decisiones clave de la institución).

Pronto detectaron que la lista era demasiado rígida y no cumplía su objetivo. 

Entonces, volvieron a plantear el asunto en la asamblea del año siguiente, y en conjunto con los miembros decidieron elaborar una política publicitaria basada en principios, aplicable a cada caso que surgiera. Cantwell-Corn dice que el mensaje de los miembros fue claro: confiaban en que el equipo operativo aplicaría esos principios tal como pretendían.

El resultado de este proceso es el Código Ético Publicitario, que explica públicamente cómo es la política de The Bristol Cable en materia de publicidad. El documento cuenta con tres secciones principales: integridad editorial, anuncios y toma de decisiones. 

En “integridad editorial” se especifica que toda la publicidad debe estar claramente etiquetada y separada de la cobertura periodística. Y señala que el medio “garantizará que su contenido editorial no esté influenciado por los anunciantes”. 

En “anuncios” se detalla qué tipo de publicidades son aceptables y se especifica que The Bristol Cable busca:

  • promocionar eventos y actividades sociales y culturales que puedan ser de interés para sus lectores en general;
  • promocionar productos y servicios que beneficien directamente a los ciudadanos locales y a la economía y el medio ambiente de la ciudad;
  • otros anuncios acordes con las posturas éticas del medio, especialmente los de empresas locales independientes y organizaciones del tercer sector.

Y en “toma de decisiones” se explicita que las determinaciones son delegadas al equipo de publicidad para que resuelva de acuerdo con las pautas que aprobaron los miembros. 

Los resultados

Para el personal de The Bristol Cable, aplicar el código ha resultado sencillo, incluso en situaciones complejas. 

A principios de 2020, Bristol Water, la empresa pública que suministra el agua de la ciudad, se puso en contacto para publicar un anuncio. El coordinador de publicidad del medio elevó el tema al equipo directivo, debido a que la compañía presentaba “excesiva remuneración de los ejecutivos, dudosas prácticas fiscales e inaceptables subidas de precios”. E hicieron la evaluación según el Código Ético Publicitario. 

Los periodistas pusieron la lupa sobre Bristol Water: obtuvieron los informes financieros anuales y las declaraciones de impuestos. Y consideraron que las elevadas retribuciones del personal jerárquico y los repetidos intentos de elevar los precios del agua violaban los valores cooperativos de The Bristol Cable y, por tanto, entraban en conflicto con las pautas éticas. 

“Creímos que nos comprometería”, resume Lucas Batt, coordinador de la membresía. 

Y se sintieron cómodos tomando la decisión sin consultar a los miembros, porque para guiarse allí estaban los principios esbozados en el código. 

Luego, en noviembre de 2020, Cantwell-Corn publicó un artículo sobre los reiterados intentos de la empresa pública de subir los precios del agua en Bristol. 

Además, el medio contó a los lectores que había rechazado un anuncio de Bristol Water. El código estipula que “cada vez que corresponda” se debe explicar por qué se desestima una publicidad, tanto al anunciante como a las audiencias. 

Y aprovecharon el episodio para promocionar su membresía.

El mensaje promocional apela a la independencia del medio.

Según Cantwell-Corn, gracias a esta acción se sumaron “muchas personas”, aunque pone de relieve que “formó parte de las iniciativas generales de comunicación para tratar de persuadir a la gente de convertirse en miembros”.

Desde 2017, rara vez The Bristol Cable ha tenido que invocar su código; Cantwell-Corn lo atribuye a dos razones clave: 

  1. el Código Ético Publicitario está disponible en el sitio web del medio y ayuda a filtrar organizaciones que no encajarían;
  2. las entidades locales cuentan con varios lugares donde publicitar sus productos o servicios: como saben bien todos los medios, a menudo es más barato y más eficaz anunciar en Facebook o en Google, donde puedes dirigirte a un público específico.

Los miembros apoyan a The Bristol Cable porque creen en lo que el medio representa. Y de acuerdo con Cantwell-Corn, en general respaldan las decisiones que se toman, como por ejemplo aceptar solamente publicidades alineadas con sus valores. 

 “Vivimos en un mundo imperfecto”, dice. “Debemos tener fuertes principios éticos, pero también hacemos los acuerdos que necesitamos”.

Qué aprendieron

Los principios pueden funcionar mejor. El Código Ético Publicitario de 2016 era simplemente una lista de categorías de organizaciones de las que el medio podía aceptar publicidad. Pero esto era ineficaz cuando se acercaba una empresa que no estaba en la lista o se encontraba en una zona gris. En cambio, el documento enmendado esboza “principios y parámetros” que pueden aplicarse a cualquier entidad, lo que brinda una aplicabilidad mucho más amplia y elimina la necesidad de contactar reiteradamente a los miembros por el mismo tema.

El código puede transformarse en un gancho comercial. Si bien limita algunas oportunidades de ingresos, el documento también es una “marca de calidad”, dice Cantwell-Corn. Y el medio apela a su misión cuando se dirige a los potenciales anunciantes.

The Bristol Cable se ha convertido en la opción preferible para empresas y organizaciones que intentan presentarse como más éticas, por ejemplo los proveedores de energía verde, las ONG y los comercios locales.

“Eso significa que podemos plantear como propuesta de valor que, dentro de los límites que hemos establecido, tu anuncio tendrá prominencia y a su alrededor habrá artículos periodísticos de calidad. Y estando en The Bristol Cable, las demás publicidades presentes también validan la calidad y el valor de tu marca”, sostiene Cantwell-Corn. 

Conclusiones clave y advertencias

Los valores que defiendes pueden limitar las oportunidades de ingresos, pero si te apoyas en ellos también te pueden abrir otras posibilidades. Es muy probable que haya empresas y organizaciones con valores similares a los tuyos y que deseen orientar su dinero para publicitar en entidades con ideas afines. Si centras tu propuesta en aquello que defiendes y en los motivos por los que hay un beneficio al alinearse contigo, podrás atraer anunciantes a los que no seduce una propuesta más transaccional.

La confianza no se genera con una única acción. Invitar a los miembros-propietarios a escribir en conjunto el Código Ético Publicitario fue una forma inteligente de establecer o reforzar la confianza en la toma de decisiones de The Bristol Cable. Pero si el medio no hubiera aplicado sistemáticamente esos criterios después de su aprobación, el papel de los miembros-propietarios no habría marcado ninguna diferencia. Cada vez que se aplica correctamente el código para tomar una decisión publicitaria, los miembros-propietarios tienen otro motivo para confiar. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
The Compass Experiment es un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google. Publican Mahoning Matters y Longmont Leader.
UBICACIÓN
Youngstown, Ohio, Estados Unidos
CREACIÓN
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
190 000

The Compass Experiment, un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google News Initiative, lanzó Mahoning Matters en 2019 en Youngstown, estado de Ohio. Fue inmediatamente después del cierre del antiguo periódico local, The Vindicator.

Aunque los medios del Compass Experiment reciben fondos para empezar, tienen el objetivo de volverse financieramente sostenibles en los siguientes años, por lo que cuando el equipo del laboratorio realizó su primer estudio de audiencias ya tenía en mente los ingresos que podía aportar el público.

Este caso muestra cómo llevaron a cabo focus groups sin una audiencia propia para evaluar la viabilidad de la membresía. También muestra cómo cambiaron la estrategia cuando la pandemia hizo que sus planes descarrilaran, qué comentarios recibieron de sus primeros seguidores y cómo han aplicado los aprendizajes en el lanzamiento de su segundo medio en el estado de Colorado.

Por qué es importante esto

La investigación de audiencia puede evitar que cometas errores costosos, especialmente en la fase previa al lanzamiento cuando aún no conoces a quienes la integran. Sin un sprint de investigación de audiencia, los equipos de Mahoning Matters y Compass Experiment no habrían tenido una idea clara de quién era su público, qué quería y si tenía algún interés en apoyar económicamente la misión del medio. 

Pero puede ser difícil reclutar participantes para la investigación cuando no tienes una audiencia. The Compass Experiment se asoció con otras organizaciones locales para hacer correr la voz: una estrategia inteligente para un medio de cualquier tamaño, especialmente si evalúas necesidades informativas o diseñas un producto para llegar a nuevas audiencias.

Los primeros resultados de la investigación indicaron que los residentes de Youngstown no apoyarían una publicación con un muro de pago, lo que empujó al equipo hacia el modelo de membresía. Los análisis también indicaron que debían enfatizar su situación financiera ante sus primeros lectores como forma de prepararlos para luego pedir contribuciones y para futuras solicitudes de membresía. También les dio una misión: ser a la vez periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) y periodismo de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown). 

Qué hicieron

El verano boreal anterior al lanzamiento de Mahoning Matters en octubre de 2019, el equipo del Compass Experiment se dirigió a Youngstown para averiguar qué querían los residentes para un medio, si tuvieran la oportunidad de comenzar desde cero. También quería saber si estarían dispuestos a apoyar económicamente una iniciativa así. El único periódico de la ciudad, The Vindicator, cerró en agosto de 2019 y el Compass Experiment buscaba saber si se comprendía la relación del acontecimiento con la necesidad de tener ingresos de parte de las audiencias. Decidió hacer focus groups porque quería recopilar opiniones, sentimientos y conversaciones auténticas de esta nueva comunidad a la que estaba conociendo.

“¿Qué información te ayudaría en tu vida cotidiana?”: una de las preguntas que hizo el Compass Experiment en su investigación. Cortesía del Compass Experiment, septiembre de 2019

Organizó una serie de focus groups en las sucursales de la biblioteca local de Youngstown. La institución ayudó a reclutar participantes colgando folletos y compartiendo la información en sus redes sociales.

A lo largo de tres sesiones, el Compass Experiment pudo hablar con 60 residentes de Youngstown, bajo la conducción de Abby Reimer, gerenta sénior de experiencia de usuario y proyectos estratégicos en McClatchy. Documentó los focus groups en este artículo de Medium.

Reimer enfocó los grupos en preguntas guías como “¿Qué historias deben ser contadas en Mahoning?” o “¿Qué información mejoraría tu día a día?”. La síntesis que elaboró Reimer se centró en lo que los residentes querían mucho, lo que no querían y lo que más les apasionaba.

Ese invierno boreal, la gerenta general del Compass Experiment, Mandy Jenkins, comenzó a buscar a quién contratar para lanzar un programa de membresía. Había grandes planes: contenido exclusivo, eventos en vivo en cervecerías y ferias de verano y productos promocionales.

Entonces llegó la pandemia. 

El equipo del Compass decidió revisar sus planes de lanzamiento. Se dio cuenta de que era casi imposible encontrar alternativas. Por supuesto, los eventos estaban descartados. El contenido exclusivo se sentía cruel y alejado de la misión del Mahoning Matters si se ofrecía justo cuando alcanzaban sus picos de 2020 tanto el coronavirus como las protestas del movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan).

En cambio, definieron insistir con la investigación de audiencia. Como no se podían hacer focus groups en persona, recurrieron a una encuesta para los lectores del boletín. La enviaron a 50 personas que durante el año anterior habían contribuido económicamente. Preguntaron: “¿Qué es lo que más te gusta de lo que estamos ofreciendo hasta ahora? ¿Qué podemos mejorar?”. Consulta aquí la encuesta de Mahoning Matters

“¿Qué temas te interesarían más para un futuro foro (presencial cuando sea seguro o virtual)?”: una pregunta de la encuesta de Mahoning Matters.

Los resultados

El proceso de focus groups de agosto de 2019 ayudó al equipo a determinar qué cosas exactamente cubriría el medio. Quienes habían asistido dijeron que querían acceder fácilmente a recursos públicos y comprenderlos. Por ejemplo, búsquedas de trabajo, recursos para veteranos y viviendas accesibles. En general, el Compass Experiment escuchó de parte de los asistentes que Mahoning Matters tendría que ser tanto periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) como de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown).

También escuchó claramente a los participantes cuando dijeron, esencialmente: “Si tu medio tiene un muro de pago, no cuentes con nosotros”. Las notas de Reimer mostraron que la mayoría pensaba que el contenido local debía ser accesible para la mayor cantidad de personas posible. Esto le indicó al Compass Experiment que la membresía era el mejor camino a seguir.

El equipo recibió 20 respuestas a la encuesta: fue menos de lo que esperaba y por eso planeó hacer un focus group virtual, pero sólo cuatro personas indicaron interés.

Aún así, recopilaron información interesante, incluyendo lo que motivó el apoyo de la gente: el boletín, un periodismo que controle al poder y las noticias hiperlocales. Muchos eran suscriptores del Vindicator. Uno dijo: “El cierre del Vindicator fue un golpe para mí y no quiero que eso vuelva a suceder”. Otro dijo: “Necesitamos un periodismo local independiente dedicado a Youngstown”.

Para octubre de 2020, Mahoning Matters planificó una encuesta más amplia y un focus group en coincidencia con su primer aniversario, para verificar qué tan satisfechos estaban los lectores con su trabajo.

Qué aprendieron 

Es difícil realizar una investigación de audiencia sin lectores. El equipo del Compass Experiment se dio cuenta de que era complicado reclutar personas para sus focus groups sin una base de gente. Los primeros participantes fueron en su mayoría una mezcla de personas reclutadas a través de la publicación de Jenkins en julio de 2019, en la que anunciaba que el Compass Experiment llegaría a Youngstown (Jenkins había incluido una lista de correo de muestra para que las personas se registraran para recibir novedades) y personas que la biblioteca local había reclutado con afiches. Otra cosa que aprendió el equipo: si deseas atraer gente a tus focus groups, ¡ofrece un almuerzo! 

Especialmente en los primeros días del medio, considera formas creativas de llegar a la comunidad a la que buscas servir. Por ejemplo, asociarse con una biblioteca local que ayude a reclutar participantes o comprar una lista de correo a socios potenciales en medios comunitarios, de modo de tener un punto de partida. El equipo del Compass Experiment puso en práctica su propio aprendizaje al lanzar su segundo medio, The Longmont Leader, en Longmont, estado de Colorado.

Esa vez, el equipo sabía que necesitaba ayuda para encontrar un público objetivo inicial. Dado el confinamiento por el coronavirus, tuvo que hacer encuestas y debates en grupos pequeños virtuales. Entonces, en lugar de confiar en los anuncios para clientes potenciales de Facebook y los anuncios de Google para construir la lista de audiencia inicial, compró los activos digitales del Longmont Observer, un sitio de noticias comunitario sin fines de lucro, incluida su lista de correo electrónico de casi 1000 lectores.

Enviaron una encuesta y en unos días recibieron 128 respuestas. Esta vez, quienes optaron por participar de un focus groups fueron suficientes para organizar tres grupos virtuales. De esa manera profundizaron en las opiniones sobre las noticias locales en el área, sus necesidades informativas y lo que les gustaba (y no les gustaba) sobre vivir en Longmont.  

Conclusiones clave y advertencias

Sé claro acerca de tu situación económica. Casi al mismo tiempo que el Compass Experiment lanzaba un sitio local en Youngstown, el periódico de la ciudad (The Vindicator) estaba cerrando sus puertas.

El Compass Experiment aprendió en los primeros focus groups que la gente no tenía idea de que el Vindicator estaba tan mal. El Compass Experiment se aseguró de que sus medios digan al público: “Esta es nuestra situación económica, tenemos estos recursos con Google pero se acabarán. No ingresa más dinero de publicidad. Necesitamos tu ayuda”. Y planeaban reiterar este mensaje mientras se preparaban para un eventual lanzamiento de membresía.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
UBICACIÓN
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
CREACIÓN
2011
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
Aproximadamente 1 000 000 *
NÚMERO DE MIEMBROS
7414
PORCENTAJE DE INGRESOS DE LA MEMBRESÍA
11 por ciento

En apenas dos años, gracias a una serie de estrategias Bridge Michigan aumentó las donaciones de lectores en un 66 por ciento, incrementó la cantidad de donantes mensuales en un 54 por ciento e hizo crecer su lista de correo electrónico en un 114 por ciento. 

Ejecutó experimentos específicos en cada nivel del embudo de conversión de audiencia. Estableció objetivos claros sobre cómo definiría el éxito en cada nivel y luego, para alcanzarlos, ejecutó estrategias de SEO (optimización para búsquedas) y crecimiento del newsletter, entre otros aspectos.

La mentalidad de prueba y aprendizaje permitió a Bridge Michigan experimentar con nuevos formatos, expandiendo sus boletines y haciendo una cobertura más amigable para las búsquedas, lo cual atrajo nuevas audiencias regulares y nuevos miembros.

* Antes de la pandemia, tenía unos 300 000 visitantes únicos mensuales en promedio.

Por qué es importante esto

Las estrategias de Bridge Michigan no fueron revolucionarias. Fueron simples y directas. Al centrarse en pruebas breves enfocadas en el crecimiento de las audiencias mediante SEO y adaptación con newsletters, pudo convertir los pequeños éxitos individuales en una victoria estratégica mayor aumentando los ingresos y la membresía.

Los medios que buscan implementar estrategias de prueba y aprendizaje para la membresía deben comenzar por enfocarse en pequeños experimentos. 

“No necesitas que cada visitante único te dé dinero, pero sí hallar una forma para que lo hagan en cada nivel”, dijo el estratega de crecimiento Bill Emkow, durante una presentación en ONA 2019 junto al Facebook Journalism Project. Bridge participó ese año en la Aceleradora de Membresía de Facebook (el Instituto Lenfest trabaja junto a Facebook para administrar el programa y compartir las buenas prácticas de sus participantes).

Qué hicieron

El medio ingresó a la Aceleradora del Facebook Journalism Project con cierto apoyo económico de los lectores, pero sin una estrategia formal para aumentar su programa de membresía.

Lo primero que tuvo que hacer fue definir su embudo de conversión de audiencia. En términos generales, un embudo se inicia con usuarios ocasionales, algunos de los cuales pasan a usuarios habituales y, finalmente, unos pocos se convierten en miembros que aportan dinero.

Bridge definió su embudo en función de los hábitos de los lectores y el análisis de la audiencia:

El punto en común de cada etapa es la publicación regular de periodismo de alta calidad. Publica entre tres y cinco artículos por día. Aquí hay un desglose de la estrategia del medio en cada nivel: 

De visitantes únicos a visitas repetidas

En esta etapa, se concentró en titulares que fueran amigables con el SEO, lo que podría llevar sus historias a nuevas audiencias. 

“La forma más efectiva de construir una base de visitantes únicos es tener más historias y más publicaciones sobre los temas que interesan a las audiencias”, dijo Emkow. 

El siguiente paso es lograr que los visitantes únicos regresen al menos cinco veces al mes. 

El medio presta mucha atención a las métricas. Si ve que un tema es atractivo, duplica esa cobertura. Emkow usa Google Search Console para identificar qué términos de búsqueda llevan a las personas a Bridge y envía un memo semanal a todo el personal con las palabras específicas.

En 2018, los votantes de Michigan legalizaron el uso recreativo de la marihuana. Bridge notó que al año siguiente el tema comenzó a ser tendencia en Google y atraía la atención de las redes sociales, cuando la ley estaba a punto de entrar en vigencia. 

Entonces aumentó su cobertura y luego también tomó su archivo y lo optimizó para los motores de búsqueda. El sitio asignó a uno de sus reporteros políticos para que profundizara en la temática de la marihuana.

David Grant de FJP explicó cómo lo hicieron: 

“Tras seguir las recomendaciones sobre SEO, vincularon cada artículo nuevo sobre marihuana a las viejas historias y llenaron los titulares con palabras clave”. 

La siguiente imagen muestra cómo (en un círculo rojo) hay una lista de archivo agregada antes del artículo en sí. La primera oración del texto incluye el término “marihuana en Michigan”. Todo para SEO.

Sin embargo, algunas de sus notas no generaron muchos lectores, por lo que el equipo supuso que el tema estaba agotado.

Emkow argumentó que, en última instancia, retiraron la cobertura demasiado pronto.

“Sostengo que sólo tuvimos tres notas que no lograron una conexión”, dijo por correo electrónico. “Deberíamos haber seguido gradualmente, en mi humilde opinión. Creo que las lecciones que aprendimos de la marihuana se aplicaron durante el coronavirus. Insistimos y los lectores nos han recompensado”.

Crecimiento de su lista de correo electrónico

El email es una herramienta poderosa para desarrollar un hábito con los lectores, que es un requisito para convertirlos en miembros. 

“Te permite entrar más en sus vidas”, dijo Emkow. “Una vez que te dejan entrar, puedes tener una conversación”.

Bridge tiene un boletín diario y alienta a los lectores a registrarse usando botones que se deslizan y no son invasivos. Aparecen después de que el lector ha pasado unos segundos en la página. También ha agregado un newsletter que repasa lo sucedido en la semana y otros sobre salud y ambiente automatizados por RSS, que se envían el día después de que el sitio publica un artículo sobre el tema.

Según las noticias del momento o la forma en la que el lector llega a la página, Bridge modifica las palabras de los llamados a la acción que tiene para recopilar correos electrónicos. Antes apelaba de una forma especial a los lectores que llegaban tras hacer clic en un enlace en Facebook y los animaba a depender menos de los algoritmos de la plataforma. En cambio, alguien que ingresaba tras escribir bridgemi.com en su navegador obtendría una llamado a la acción más general.

La imagen de la izquierda es un mensaje para un lector que llegó a Bridge después de escribirlo en su navegador. A la derecha, para un visitante que llegó a través de Facebook.

Herramientas como OptInMonster, que Bridge Michigan usa para sus anuncios a clientes potenciales, ofrecen opciones de pruebas A/B para testear diferentes llamados a la acción y determinar cuál es más eficaz.

Bridge también ha utilizado anuncios para clientes potenciales de Facebook para hacer crecer su lista de correo electrónico. 

Apuntar a la conversión 

Las plataformas que posees y operas, como tu sitio, son los lugares más importantes para solicitar donaciones. Bridge hizo que el botón de donaciones resaltara más y agregó un llamado a la acción más potente. 

El botón “Donar” original (en rojo)
El botón de donaciones (Donate Today) más prominente que Bridge usa en la actualidad.

También agregó ventanas emergentes a las noticias y módulos en la parte inferior de los artículos para fomentar el apoyo. Al ver cómo los usuarios responden a estas diferentes convocatorias, el medio ha logrado aumentar sus donaciones.

La mayoría sólo lee una nota, por lo que Bridge tiene tres solicitudes diferentes por artículo para impulsar la membresía. 

“Sí, apunta a la misión. Pero para crear sostenibilidad, apunta a la conversión”,  dijo Emkow vía email. “Parafraseando a Eminem, si sólo tienes una oportunidad para convertir a un lector casual en un miembro que aporta dinero, ¿qué haces?”.

Retener a los miembros

Bridge se dio cuenta de que su página de donaciones no estaba configurada para alentar contribuciones recurrentes, a pesar de que ese era su objetivo final para conseguir ingresos estables y predecibles. Por lo tanto, puso una solicitud mensual como la opción predeterminada en sus páginas de donaciones.

También aumentó el valor predeterminado de la membresía. Quería establecerlo en 10 dólares al mes, pero Tim Griggs, su instructor de la aceleradora, alentó a ubicarla en 15 dólares por mes. En su publicación, Grant explicó cómo la economía del comportamiento fundamentó esa decisión: es más probable que las personas elijan el precio predeterminado, seguido de la opción más barata.

Griggs sugirió que Bridge Michigan pusiera su valor predeterminado en 15 dólares mensuales, 10 dólares como segunda opción y un número cualquiera como tercera. “Funcionó”, dice Emkow. “Vimos un aumento inmediato en las donaciones mensuales generales, pero específicamente en las de 10 y 15 dólares por mes”.

Establecer valores predeterminados es esencial: debes decir a tu audiencia lo que quieres de ella. 

“Un campo vacío genera confusión”, dijo Emkow por correo electrónico. “‘¿Cuánto debería dar? ¿Cuánto quieren de mí? ¿Cuánto es mucho, cuánto es demasiado poco? Elimina la confusión. La sugerencia de 15 dólares al mes era economía del comportamiento básica: la gente tiende a elegir la opción predeterminada, pero la segunda opción más popular es la que sigue en precio”.

Bridge también ha comenzado a reenviar correos electrónicos de recaudación de fondos a los lectores que no abren el primer envío. Comenzó como un pequeño experimento: dos días después de enviar un email de recaudación de fondos, lo envió de nuevo y consiguió casi la misma cantidad que con el primero.

Un apunte breve: aunque muchos medios, incluido Bridge Michigan, utilizan donaciones y membresía de forma intercambiable, las consideramos dos modelos distintos de participación e ingresos con diferentes relaciones entre seguidores y medios.

Los resultados

Bridge ha experimentado un crecimiento en todas las etapas del embudo de audiencia. 

En 2019, en la parte superior del embudo estas estrategias hicieron que sus usuarios únicos aumentaran un 35 por ciento hasta 2,4 millones. Sus suscriptores de correo electrónico se dispararon un 59 por ciento hasta 13 374. 

El sitio generó casi 300 000 dólares de parte de 3600 miembros, un aumento del 45 por ciento en los ingresos y un aumento del 54 por ciento en el total de miembros. El crecimiento continuó al año siguiente. A principios de septiembre de 2020 tenía 7414 miembros que habían aportado 436 724 dólares.

Emkow también lanzó recientemente una campaña de anuncios para clientes potenciales en Facebook para atraer nuevas direcciones de correo electrónico. El anuncio estaba dirigido a usuarios que se parecieran a los suscriptores más leales de Bridge y residieran en Michigan, el público objetivo del sitio. Usó una imagen de su monitoreo de casos de coronavirus y eliminó las palabras y los números, porque Facebook rechaza las imágenes que tienen mucho texto.

En los primeros dos días, el anuncio consiguió 331 nuevas direcciones de correo electrónico con un costo por adquisición (CPA) de 0,29 dólares. Durante tres semanas, pudo agregar 2180 nuevos suscriptores de correo electrónico a un costo de 0,64 dólares por cada uno.

Emkow inicialmente gastó 606 dólares, pero elevó el presupuesto a 3000. “No quiero perder una oportunidad a este precio”, dijo. 

Qué aprendieron

Lleva un registro de los costos. Facebook puede ser una valiosa herramienta de generación de anuncios, pero tiene que valer la pena. Emkow dijo que promocionará las publicaciones en Facebook o usará la herramienta de generación de anuncios y luego observará meticulosamente los costos para asegurarse de que se mantengan por debajo de los CPA objetivo.

No es necesario ser especialista en métricas: Emkow es el primero en admitir que no es un experto en Google Analytics. Si bien existen muchas herramientas sofisticadas, Emkow pudo obtener información al observar primero cada nivel del embudo y luego ver las correlaciones que había. Por ejemplo, primero veía los niveles generales de tráfico y luego la cantidad de suscriptores del boletín. Si veía un crecimiento en ambas categorías, podía asumir que los lectores se estaban moviendo hacia abajo en el embudo de conversión.

“Sólo estoy viendo correlaciones. Si ves un gran crecimiento en un lugar y no se correlaciona con el crecimiento que hay en otros lugares, hay algo que debes revisar”, dijo Emkow. 

Elige tus lugares. La mayoría de los medios impulsados por miembros tienen recursos limitados, incluyendo Bridge. El sitio utiliza una combinación de criterio periodístico e información de las métricas para tomar decisiones sobre qué probar y en qué áreas enfocarse, de modo que sus audiencias avancen en el embudo. Los medios deberían “ser la autoridad en ciertos temas que importan tanto a tus audiencias como a tu criterio editorial”, dijo Emkow. 

Pon la experiencia del usuario en primer lugar. No debes abrumar a tu audiencia y es necesario tener cuidado con las solicitudes invasivas. Deja que los datos te guíen. Por ejemplo, Bridge notó que su tasa de conversión de las ventanas emergentes para requerir direcciones de correo no se modificó al cambiar su frecuencia de todos los días a cada tres días. Por lo tanto, los usuarios vieron menos las ventanas emergentes y aún así Bridge pudo hacer crecer su lista de correo.

Conclusiones clave y advertencias

Concéntrate en cada paso del embudo. Al dividir su estrategia según los pasos del embudo, Bridge pudo ejecutar experimentos enfocados en hacer crecer su audiencia general y aumentar su lista de correos, lo que finalmente hizo mover la aguja hacia el objetivo general del medio: aumentar su base de miembros.

Al mantener sus experimentos pequeños y manejables, el medio hizo un progreso gradual que finalmente resultó en un crecimiento considerable. 

Deja que los datos te guíen. Es importante tener conocimientos de datos y comprender lo que te dicen las métricas de audiencia, pero los medios impulsados por miembros deben tener valores sólidos y criterio periodístico. No permitas que los datos te lleven a buscar audiencias e historias que no están alineadas con la propuesta de valor principal de la membresía.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Desde el principio, Chalkbeat ha tenido una forma para recibir el apoyo económico de sus lectores, pero era una estrategia de donaciones sencilla. La primera vez que vieron a la membresía como algo para considerar fue en 2014, aunque no tenían los recursos para avanzar en un programa completo. 

En los años siguientes, continuaron creciendo en audiencias e ingresos y recién en 2018 pudieron responder preguntas clave sobre la membresía: ¿Qué forma tomaría en Chalkbeat? ¿Por qué lo harían? ¿Qué tan considerable sería la inversión para lanzarla y mantenerla?

Más importante aún, necesitaban identificar un objetivo referido a la membresía a nivel de la organización: ¿Qué es el éxito, cómo se siente y cómo podríamos medirlo?

A partir de lo que Chalkbeat sabía luego de años de recibir donaciones, la directora de estrategia Alison Go pasó dos meses analizando la organización para desarrollar un marco a fin de determinar si la membresía merecía la pena e identificar los hitos que marcarían el camino correcto. Lanzaron su programa de membresía en noviembre de 2018.

Por qué es importante esto

Al evaluar si están listos para la membresía, los medios pasan meses eligiendo los recursos tecnológicos y diseñando su programa. Pero a menudo no cumplen un paso fundamental: especificar qué significa que la membresía “funcione” para ellos.

La membresía no es una campaña de marca que puedes activar y desactivar cuando necesitas un aumento en los ingresos o tienes un poco de tiempo extra. Es una nueva relación con tus seguidores y un producto que necesitas gestionar. Iniciar este camino sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si la membresía tiene un efecto lo suficientemente positivo en tu organización como para que merezca la inversión significativa que requiere. 

El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis para probar y medir durante un año antes de lanzar un programa es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Qué hicieron

Lo primero que estableció el equipo fue que la membresía no iba a ser un experimento rápido que podrían intentar, tal vez fallar mientras lo hacían y luego terminar. Habría inversiones importantes en los aspectos editoriales, tecnológicos, de marketing y de personal. Además, los compromisos asumidos en el curso de un programa de membresía deberían cumplirse mucho más allá del final de una campaña de fin de año o de primavera, dijo Go.

Durante dos meses en 2018, Go se concentró a tiempo completo en responder una pregunta clave: ¿Qué significaría para Chalkbeat que la membresía funcionara? Y, casi igualmente importante, el equipo identificó qué significaría que la membresía no funcionara y los pasos que tomarían para eliminarla.

“No fue nada técnico. No fue como una cosa física o un recurso: fue la certeza de que, como mínimo, aprenderíamos algo de esto”, dijo Go.

Identificaron cuatro hipótesis que podrían probar al lanzar la membresía:

  • Adquisición: enmarcar las pequeñas donaciones como “membresía” generará los mayores ingresos posibles de parte de los pequeños donantes.
  • Retención: el programa de membresía tendrá la tasa de cancelación más baja de todos los programas de pequeños donantes.
  • Comunidad de conocimiento: el programa de membresía será un pilar fundamental para una sólida comunidad de conocimiento editorial, lo que en última instancia mejorará nuestro periodismo y aumentará nuestro impacto en la comunidad.
  • Costos: los gastos generales para mantener un programa de membresía se compensarán con los beneficios.

Luego, destilaron cada hipótesis hasta convertirla en una pregunta que podría responderse con datos e identificaron un “período de aprendizaje” para responder, estableciendo como base los datos de las campañas de donaciones.

  • Adquisición: ¿Esto genera mejor conversión que nuestras campañas anteriores? (1 mes)
  • Retención: ¿La gente cancela las contribuciones recurrentes a un ritmo más lento? Si es así, ¿qué pasa con el programa de membresía que causa este cambio en el comportamiento? ¿Es por el marco de “membresía” o por iniciativas específicas dentro de la membresía? (3 a 12 meses)
  • Comunidad de conocimiento: ¿Las iniciativas de membresía han aumentado nuestra interacción con nuestra comunidad? Como resultado, ¿ha mejorado la calidad de nuestros artículos? ¿Ha aumentado el alcance y el impacto de nuestro periodismo? (1 año)
  • Costos: ¿Qué se necesita para mantener un programa de membresía y cuánto cuesta, ahora y a escala? (1 año)

Decidieron que si la membresía no incrementaba los ingresos, pero “permitía crear un ciclo de feedback que no podríamos tener sin ella, era valiosa”. 

También identificaron hitos en los ingresos que les dirían el papel que desempeñaría la membresía en un modelo financiero más amplio. Por ejemplo, si la membresía requería el 50 por ciento del tiempo de un empleado para ser administrada y mantenida, ¿realmente se amortizaba? Y si no lo hacía en ese momento, ¿qué tamaño tenían que tener las audiencias para que empezara a tener sentido?

Los resultados

A casi dos años del lanzamiento, tenían más de 1100 miembros en los Estados Unidos. Generaron información sobre sus cuatro hipótesis y han agregado una después del lanzamiento. Esto reforzó la idea de contratar a una persona dedicada a atender la membresía.

Adquisición: No vieron un aumento significativo en la adquisición de miembros/donantes en los primeros dos meses. La membresía creció aproximadamente al mismo ritmo que lo hicieron sus boletines.

Retención: La retención de miembros/donantes comenzó arriba en el percentil 90 y se ha mantenido alta desde entonces. 

Comunidad de conocimiento: Han descubierto que es más fácil involucrarse con los miembros que con los donantes debido a la comunicación continua. Pero como el programa de membresía se administra de manera centralizada, a nivel nacional, costaba construir comunidades de conocimiento locales. Kary Perez, quien dirige el programa, dijo: “A medida que nuestro equipo nacional crece, podemos continuar probando cómo se ve una comunidad de conocimiento a nivel nacional”.

Costos: “Nuestros números de conversión de suscriptor del boletín a miembro están dentro del promedio. Sabemos que podemos mejorar. El programa de membresía definitivamente se paga por sí mismo: el retorno de la inversión (ROI) no es muy alto, pero se paga solo… Incluso al lanzar el programa estaba claro que la inversión valía la pena”, escribió Perez en un correo electrónico. En su año de lanzamiento obtuvieron 53 000 dólares de los miembros, sin alcanzar su meta de 60 000. De todos modos, al año siguiente obtuvieron 80 000 y superaron su nueva meta de 55 000.

Sinergias con otras iniciativas: Chalkbeat utiliza la campaña de membresía de fin de año para impulsar los aportes de los principales donantes y para que estos donantes importantes ofrezcan cubrir parte de la membresía, a fin de motivar a los lectores a convertirse en miembros. Además, el equipo de desarrollo puede reutilizar los componentes y el contenido del área de membresía cuando quiere llegar a los principales donantes.

Después de su exitoso lanzamiento y su campaña de fin de año en 2018, Chalkbeat sabía que debía invertir en hacer una versión más importante para las donaciones individuales y que, para ello, necesitaba recursos más especializados. En 2019 contrataron a Perez como gerenta sénior de marketing para administrar el programa de membresía.

Qué aprendieron

La membresía ha demostrado tener un impacto en los ingresos y en el engagement. Es por eso que Perez, la persona de contacto dentro de la organización para los temas de membresía, se ubica entre el equipo editorial y el comercial. Todavía intentan comprender cuál es el principal papel que cumple la membresía, dice. Los 80 000 dólares que la membresía aportó para 2019-20 son esenciales, pero representó apenas el 1 por ciento del presupuesto, debido al peso mayor que tiene el apoyo de fundaciones y grandes donantes. Por esta razón, podría terminar como un mecanismo para mayor engagement.

Tener membresía plantea preguntas sobre la inclusión. Los beneficios para los miembros son intrínsecamente exclusivos y Chalkbeat se pregunta si es posible combinar las experiencias especiales para los miembros con el compromiso que la organización tiene con la equidad y la inclusión. “El objetivo de nuestro modelo es que todos tengan acceso a nuestro trabajo. Las preguntas que nos hacemos son: ¿Cómo hace una organización sin fines de lucro para tener programa de membresía? ¿Cómo intentamos ser accesibles para todos y al mismo tiempo ofrecer beneficios para los miembros? ¿Cómo podemos crear un programa de membresía verdaderamente inclusivo?,” sostuvo Perez.

Han decidido no limitar el acceso a todo lo que sea útil para generar resultados educativos y buscaban explorar otras vías para la membresía sin necesidad de aportes de dinero.

Conclusiones clave y advertencias

Un programa de membresía necesita objetivos que se puedan medir. Iniciar un camino hacia la membresía sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si el programa tiene un efecto suficientemente positivo para merecer la importante inversión que requiere. Como señaló Go, la membresía no es un experimento rápido que se puede cancelar si no “funciona”. El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis que pudieran probarse y medirse en un año es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio de investigación, sin fines de lucro, comprometido con informar a la sociedad sobre las injusticias y los abusos de poder mientras promueve la alfabetización mediática y los programas educativos.
UBICACIÓN
Berlín y Essen, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
670 000
NÚMERO DE MIEMBROS
10 400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
30 por ciento

En 2018, el medio de investigación alemán Correctiv se propuso hacer que el mercado inmobiliario de Hamburgo fuese más transparente y quiso averiguar a quiénes pertenecían las propiedades residenciales. En muchos países se trata de un proceso sencillo, pero la ley alemana sólo permite que las personas con un “interés legítimo” inspeccionen los registros inmuebles. Los periodistas no ingresan en esa definición. Pero los inquilinos sí.

Entonces, Correctiv recurrió a CrowdNewsroom, una plataforma que desarrollaron en 2015 para reclutar miembros de la comunidad para sus proyectos de investigación y recopilar conjuntos de datos. Para obtener la información que necesitaban para la iniciativa titulada “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, invitaron a los lectores a subir sus contratos de arrendamiento a la plataforma. Recopilaron más de 1000 documentos y crearon un registro importante que sirvió como punto de partida para las investigaciones sobre el mercado inmobiliario en Hamburgo.

Luego llevaron el proyecto a otras partes: Correctiv ahora tiene bases de datos de propiedades en distintas ciudades de Alemania. Han demostrado que invitar a los lectores a participar en la creación del periodismo no sólo es algo lindo: también puede generar investigaciones más impactantes.

Por qué es importante esto

Al identificar una manera para que las personas pudieran contribuir significativamente con su trabajo, Correctiv ha podido investigar temas que de otro modo no habría podido y los miembros de la comunidad tuvieron la oportunidad de cocrear periodismo. Armando su propia plataforma, el medio colabora con ellos de manera más completa. Y asociándose con otras organizaciones puede ampliar la cantidad de gente que contribuye.

La participación es más satisfactoria para las audiencias y tiene más impacto para los medios cuando se halla la intersección entre sus necesidades y las motivaciones de la gente. Correctiv tuvo éxito: necesitaba registros de propiedad y los residentes querían comprender el mercado inmobiliario en el que vivían.

Qué hicieron

Correctiv comenzó a desarrollar CrowdNewsroom en 2015 para permitir la participación de los lectores a gran escala en las investigaciones. En pocas palabras, CrowdNewsroom crea formularios que permiten recoger datos estructurados de parte de los usuarios. Primero, el medio lo usó para investigaciones sobre irregularidades financieras en bancos locales y para rastrear suspensiones de clases en las escuelas públicas. 

“CrowdNewsroom es como un sistema de Google para respuestas que nadie ha dado aún”, dijo el editor de Correctiv, David Schraven, a Solution Set.

Todas las investigaciones con CrowdNewsroom tienden a seguir el mismo proceso general y tardan unos meses en completarse.

A continuación, mostramos cómo funciona el proceso típico con algunos detalles sobre cómo fue en proyecto “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, realizado de 2018:

Hacer correr la voz. Correctiv se asocia con un medio y lanza una campaña que dura entre cuatro y seis semanas para difundir el proyecto, generar interés en la comunidad y fomentar la participación. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, se alió con el medio local Hamburger Abendblatt y la asociación de inquilinos de la ciudad ayudó a promoverlo. Correctiv y el medio asociado publican historias diarias sobre los problemas que el proyecto intenta descubrir, hacen promoción en las redes sociales y realizan eventos. Todo esto se hace con el objetivo de recopilar datos y concientizar a las personas sobre la investigación. 

“Antes de comenzar la campaña, tienes que colaborar con el periódico para dar una idea de lo que estás haciendo, por qué lo estás haciendo y por qué es importante”, dijo Schraven. “Se trata de una serie de artículos, entrevistas de radio, una serie de notas periodísticas reales”.

Recoger datos. A lo largo de la campaña, los miembros de la comunidad cargan datos e información en CrowdNewsroom. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?” subieron sus contratos de alquiler a la base de datos y luego dieron permiso a Correctiv para obtener en su nombre los datos del registro inmueble oficial. El medio también creó un sitio web para la investigación sobre Hamburgo, donde ofrecía novedades sobre el progreso y los inquilinos podían almacenar sus pruebas e información.

Para asegurarse de que los datos fueran creíbles, todo lo que se compartía debía respaldarse con documentación. Correctiv sólo publicaba información verificable. 

Procesar datos. Al finalizar la campaña, los periodistas de Correctiv y el medio aliado se dedicaron a procesar, comprobar y chequear los datos. Luego buscaban patrones que sirvan como punto de partida para las historias. Tanto Correctiv como sus aliados disponían de acceso completo a la base de datos. 

“Luego tomamos las historias más importantes y las reportamos”, dijo Schraven. “Pero mantenemos el resto de cosas en reserva porque se trata de datos privados y no vamos a publicar, como Wikileaks, todo lo que hemos encontrado”.

Las historias que salen de CrowdNewsroom se publican y se comparten en ambos medios. 

Los resultados

“¿Quién es el dueño de Hamburgo?” tardó seis meses en completarse. Al final de la campaña, alrededor de 1000 inquilinos habían subido los documentos sobre quién era el propietario de sus apartamentos. Esa información permitió a Correctiv relacionar más de 15 000 apartamentos con sus propietarios. Así descubrieron que el lavado de dinero estaba detrás de aproximadamente el 10 por ciento de las ventas de bienes raíces en Hamburgo. También determinaron que más de un tercio de los 707 000 apartamentos y casas que se alquilan en Hamburgo pertenecen a la asociación de viviendas urbanas de la ciudad o a una cooperativa. 

Correctiv también publicó 10 ejemplos de cómo la falta de transparencia perjudica a los inquilinos (y qué cosas podrían ayudar), lo que divulga más hallazgos de la investigación, como el hecho de que los inquilinos no siempre saben quién es el propietario del apartamento que rentan. Esto solo fue posible gracias a la plataforma CrowdNewsroom.

Correctiv gastó alrededor de 1 millón de euros para desarrollar CrowdNewsroom. La mitad provino de una subvención de tres años del Digital News Innovation Fund de Google.

“El resto surgió de nuestras otras fuentes de ingresos”, dijo Schraven. “Tenemos fundaciones que aportan, individuos que nos donan dinero porque somos una organización sin fines de lucro. Incluso tenemos una pequeña tienda con fines de lucro que publica libros”.

Qué aprendieron

Para que la gente participe, es clave hacer que el proyecto sea accesible. Las investigaciones con CrowdNewsroom no pueden suceder a menos que la gente se entere, por lo que Correctiv encara estas investigaciones casi como si se tratara de campañas políticas o de recaudación de fondos: prepara una ola de reportajes, promociones y eventos para hacer correr la voz sobre las investigaciones y alienta a las personas a participar. También hace que la propia plataforma CrowdNewsroom sea intuitiva y fácil de usar. Hasta febrero de 2019, más de 4000 personas habían contribuido a los proyectos con CrowdNewsroom.

Haz que las convocatorias tengan un foco. En sus primeras investigaciones con CrowdNewsroom, Correctiv hizo preguntas demasiado amplias a sus lectores. Las respuestas no fueron tan útiles. El medio se dio cuenta de que necesitaba crear una forma más concisa y comenzó a enfocarse en solicitar una sola cosa para cada investigación. Al pedir a los lectores que se involucren en la producción de periodismo, es importante dedicar tiempo para asegurar  claridad en las consultas y que estén configuradas para obtener respuestas procesables. 

La colaboración con otros medios es fundamental. Correctiv también se dio cuenta de que sus informes tendrían más impacto si generaba alianzas. Al asociarse con varios medios, pueden llegar a audiencias a las que no tendrían acceso de otro modo. Cuando cubrió las suspensiones de clases en las escuelas públicas, por ejemplo, uno de los socios fue un periódico estudiantil, lo cual permitió hacer consultas más concretas y también garantizó que la cobertura llegara a las comunidades relevantes.

Conclusiones clave y advertencias

Las investigaciones de Correctiv no serían posibles sin las personas que ayudan con las denuncias y contribuyen con su información. 

Los beneficios de la creación de periodismo con miembros de la comunidad van más allá de investigaciones puntuales. Correctiv puede utilizar la plataforma para identificar a algunas de las personas más comprometidas e invitarlas a participar del proceso de investigación. Pero Schraven también dijo que el proceso ha sido una poderosa herramienta de financiamiento colectivo y, de manera más amplia, ayuda a educar a la comunidad sobre la importancia del periodismo independiente y cómo funciona realmente el periodismo de investigación. 

“Pero para ser claros: las historias publicadas no son lo más importante del funcionamiento de CrowdNewsroom”, dijo Schraven por correo electrónico. “Lo más importante es el debate y la participación que hay dentro de la comunidad de medios que usamos CrowdNewsroom. Es como una campaña a favor del buen periodismo en una comunidad”.

“Cuando se trata de construir una comunidad, algo como esto es realmente importante”, dijo Schraven. “La gente entiende que nos preocupamos por sus problemas y no sólo hablamos del tema: nos ocupamos. Realmente nos esforzamos. Y entienden que si desean que algo así suceda, deben brindar apoyo. Funciona. CrowdNewsroom no es algo que haces sólo durante un mes, es por unos meses. Construyes una comunidad alrededor del medio. Cuando estás en el área local, es exactamente el área que estás cubriendo todos los días y todos estos lectores y colaboradores entienden por qué estás allí”.

Otros recursos