Resumen del medio

Quiénes son
The Compass Experiment es un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google. Publican Mahoning Matters y Longmont Leader.
UBICACIÓN
Youngstown, Ohio, Estados Unidos
CREACIÓN
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
190 000

The Compass Experiment, un laboratorio de noticias locales fundado por McClatchy y Google News Initiative, lanzó Mahoning Matters en 2019 en Youngstown, estado de Ohio. Fue inmediatamente después del cierre del antiguo periódico local, The Vindicator.

Aunque los medios del Compass Experiment reciben fondos para empezar, tienen el objetivo de volverse financieramente sostenibles en los siguientes años, por lo que cuando el equipo del laboratorio realizó su primer estudio de audiencias ya tenía en mente los ingresos que podía aportar el público.

Este caso muestra cómo llevaron a cabo focus groups sin una audiencia propia para evaluar la viabilidad de la membresía. También muestra cómo cambiaron la estrategia cuando la pandemia hizo que sus planes descarrilaran, qué comentarios recibieron de sus primeros seguidores y cómo han aplicado los aprendizajes en el lanzamiento de su segundo medio en el estado de Colorado.

Por qué es importante esto

La investigación de audiencia puede evitar que cometas errores costosos, especialmente en la fase previa al lanzamiento cuando aún no conoces a quienes la integran. Sin un sprint de investigación de audiencia, los equipos de Mahoning Matters y Compass Experiment no habrían tenido una idea clara de quién era su público, qué quería y si tenía algún interés en apoyar económicamente la misión del medio. 

Pero puede ser difícil reclutar participantes para la investigación cuando no tienes una audiencia. The Compass Experiment se asoció con otras organizaciones locales para hacer correr la voz: una estrategia inteligente para un medio de cualquier tamaño, especialmente si evalúas necesidades informativas o diseñas un producto para llegar a nuevas audiencias.

Los primeros resultados de la investigación indicaron que los residentes de Youngstown no apoyarían una publicación con un muro de pago, lo que empujó al equipo hacia el modelo de membresía. Los análisis también indicaron que debían enfatizar su situación financiera ante sus primeros lectores como forma de prepararlos para luego pedir contribuciones y para futuras solicitudes de membresía. También les dio una misión: ser a la vez periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) y periodismo de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown). 

Qué hicieron

El verano boreal anterior al lanzamiento de Mahoning Matters en octubre de 2019, el equipo del Compass Experiment se dirigió a Youngstown para averiguar qué querían los residentes para un medio, si tuvieran la oportunidad de comenzar desde cero. También quería saber si estarían dispuestos a apoyar económicamente una iniciativa así. El único periódico de la ciudad, The Vindicator, cerró en agosto de 2019 y el Compass Experiment buscaba saber si se comprendía la relación del acontecimiento con la necesidad de tener ingresos de parte de las audiencias. Decidió hacer focus groups porque quería recopilar opiniones, sentimientos y conversaciones auténticas de esta nueva comunidad a la que estaba conociendo.

“¿Qué información te ayudaría en tu vida cotidiana?”: una de las preguntas que hizo el Compass Experiment en su investigación. Cortesía del Compass Experiment, septiembre de 2019

Organizó una serie de focus groups en las sucursales de la biblioteca local de Youngstown. La institución ayudó a reclutar participantes colgando folletos y compartiendo la información en sus redes sociales.

A lo largo de tres sesiones, el Compass Experiment pudo hablar con 60 residentes de Youngstown, bajo la conducción de Abby Reimer, gerenta sénior de experiencia de usuario y proyectos estratégicos en McClatchy. Documentó los focus groups en este artículo de Medium.

Reimer enfocó los grupos en preguntas guías como “¿Qué historias deben ser contadas en Mahoning?” o “¿Qué información mejoraría tu día a día?”. La síntesis que elaboró Reimer se centró en lo que los residentes querían mucho, lo que no querían y lo que más les apasionaba.

Ese invierno boreal, la gerenta general del Compass Experiment, Mandy Jenkins, comenzó a buscar a quién contratar para lanzar un programa de membresía. Había grandes planes: contenido exclusivo, eventos en vivo en cervecerías y ferias de verano y productos promocionales.

Entonces llegó la pandemia. 

El equipo del Compass decidió revisar sus planes de lanzamiento. Se dio cuenta de que era casi imposible encontrar alternativas. Por supuesto, los eventos estaban descartados. El contenido exclusivo se sentía cruel y alejado de la misión del Mahoning Matters si se ofrecía justo cuando alcanzaban sus picos de 2020 tanto el coronavirus como las protestas del movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan).

En cambio, definieron insistir con la investigación de audiencia. Como no se podían hacer focus groups en persona, recurrieron a una encuesta para los lectores del boletín. La enviaron a 50 personas que durante el año anterior habían contribuido económicamente. Preguntaron: “¿Qué es lo que más te gusta de lo que estamos ofreciendo hasta ahora? ¿Qué podemos mejorar?”. Consulta aquí la encuesta de Mahoning Matters

“¿Qué temas te interesarían más para un futuro foro (presencial cuando sea seguro o virtual)?”: una pregunta de la encuesta de Mahoning Matters.

Los resultados

El proceso de focus groups de agosto de 2019 ayudó al equipo a determinar qué cosas exactamente cubriría el medio. Quienes habían asistido dijeron que querían acceder fácilmente a recursos públicos y comprenderlos. Por ejemplo, búsquedas de trabajo, recursos para veteranos y viviendas accesibles. En general, el Compass Experiment escuchó de parte de los asistentes que Mahoning Matters tendría que ser tanto periodismo de protección (revelando corrupción e irregularidades) como de descubrimiento (contando la historia completa de Youngstown).

También escuchó claramente a los participantes cuando dijeron, esencialmente: “Si tu medio tiene un muro de pago, no cuentes con nosotros”. Las notas de Reimer mostraron que la mayoría pensaba que el contenido local debía ser accesible para la mayor cantidad de personas posible. Esto le indicó al Compass Experiment que la membresía era el mejor camino a seguir.

El equipo recibió 20 respuestas a la encuesta: fue menos de lo que esperaba y por eso planeó hacer un focus group virtual, pero sólo cuatro personas indicaron interés.

Aún así, recopilaron información interesante, incluyendo lo que motivó el apoyo de la gente: el boletín, un periodismo que controle al poder y las noticias hiperlocales. Muchos eran suscriptores del Vindicator. Uno dijo: “El cierre del Vindicator fue un golpe para mí y no quiero que eso vuelva a suceder”. Otro dijo: “Necesitamos un periodismo local independiente dedicado a Youngstown”.

Para octubre de 2020, Mahoning Matters planificó una encuesta más amplia y un focus group en coincidencia con su primer aniversario, para verificar qué tan satisfechos estaban los lectores con su trabajo.

Qué aprendieron 

Es difícil realizar una investigación de audiencia sin lectores. El equipo del Compass Experiment se dio cuenta de que era complicado reclutar personas para sus focus groups sin una base de gente. Los primeros participantes fueron en su mayoría una mezcla de personas reclutadas a través de la publicación de Jenkins en julio de 2019, en la que anunciaba que el Compass Experiment llegaría a Youngstown (Jenkins había incluido una lista de correo de muestra para que las personas se registraran para recibir novedades) y personas que la biblioteca local había reclutado con afiches. Otra cosa que aprendió el equipo: si deseas atraer gente a tus focus groups, ¡ofrece un almuerzo! 

Especialmente en los primeros días del medio, considera formas creativas de llegar a la comunidad a la que buscas servir. Por ejemplo, asociarse con una biblioteca local que ayude a reclutar participantes o comprar una lista de correo a socios potenciales en medios comunitarios, de modo de tener un punto de partida. El equipo del Compass Experiment puso en práctica su propio aprendizaje al lanzar su segundo medio, The Longmont Leader, en Longmont, estado de Colorado.

Esa vez, el equipo sabía que necesitaba ayuda para encontrar un público objetivo inicial. Dado el confinamiento por el coronavirus, tuvo que hacer encuestas y debates en grupos pequeños virtuales. Entonces, en lugar de confiar en los anuncios para clientes potenciales de Facebook y los anuncios de Google para construir la lista de audiencia inicial, compró los activos digitales del Longmont Observer, un sitio de noticias comunitario sin fines de lucro, incluida su lista de correo electrónico de casi 1000 lectores.

Enviaron una encuesta y en unos días recibieron 128 respuestas. Esta vez, quienes optaron por participar de un focus groups fueron suficientes para organizar tres grupos virtuales. De esa manera profundizaron en las opiniones sobre las noticias locales en el área, sus necesidades informativas y lo que les gustaba (y no les gustaba) sobre vivir en Longmont.  

Conclusiones clave y advertencias

Sé claro acerca de tu situación económica. Casi al mismo tiempo que el Compass Experiment lanzaba un sitio local en Youngstown, el periódico de la ciudad (The Vindicator) estaba cerrando sus puertas.

El Compass Experiment aprendió en los primeros focus groups que la gente no tenía idea de que el Vindicator estaba tan mal. El Compass Experiment se aseguró de que sus medios digan al público: “Esta es nuestra situación económica, tenemos estos recursos con Google pero se acabarán. No ingresa más dinero de publicidad. Necesitamos tu ayuda”. Y planeaban reiterar este mensaje mientras se preparaban para un eventual lanzamiento de membresía.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
UBICACIÓN
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
CREACIÓN
2011
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
Aproximadamente 1 000 000 *
NÚMERO DE MIEMBROS
7414
PORCENTAJE DE INGRESOS DE LA MEMBRESÍA
11 por ciento

En apenas dos años, gracias a una serie de estrategias Bridge Michigan aumentó las donaciones de lectores en un 66 por ciento, incrementó la cantidad de donantes mensuales en un 54 por ciento e hizo crecer su lista de correo electrónico en un 114 por ciento. 

Ejecutó experimentos específicos en cada nivel del embudo de conversión de audiencia. Estableció objetivos claros sobre cómo definiría el éxito en cada nivel y luego, para alcanzarlos, ejecutó estrategias de SEO (optimización para búsquedas) y crecimiento del newsletter, entre otros aspectos.

La mentalidad de prueba y aprendizaje permitió a Bridge Michigan experimentar con nuevos formatos, expandiendo sus boletines y haciendo una cobertura más amigable para las búsquedas, lo cual atrajo nuevas audiencias regulares y nuevos miembros.

* Antes de la pandemia, tenía unos 300 000 visitantes únicos mensuales en promedio.

Por qué es importante esto

Las estrategias de Bridge Michigan no fueron revolucionarias. Fueron simples y directas. Al centrarse en pruebas breves enfocadas en el crecimiento de las audiencias mediante SEO y adaptación con newsletters, pudo convertir los pequeños éxitos individuales en una victoria estratégica mayor aumentando los ingresos y la membresía.

Los medios que buscan implementar estrategias de prueba y aprendizaje para la membresía deben comenzar por enfocarse en pequeños experimentos. 

“No necesitas que cada visitante único te dé dinero, pero sí hallar una forma para que lo hagan en cada nivel”, dijo el estratega de crecimiento Bill Emkow, durante una presentación en ONA 2019 junto al Facebook Journalism Project. Bridge participó ese año en la Aceleradora de Membresía de Facebook (el Instituto Lenfest trabaja junto a Facebook para administrar el programa y compartir las buenas prácticas de sus participantes).

Qué hicieron

El medio ingresó a la Aceleradora del Facebook Journalism Project con cierto apoyo económico de los lectores, pero sin una estrategia formal para aumentar su programa de membresía.

Lo primero que tuvo que hacer fue definir su embudo de conversión de audiencia. En términos generales, un embudo se inicia con usuarios ocasionales, algunos de los cuales pasan a usuarios habituales y, finalmente, unos pocos se convierten en miembros que aportan dinero.

Bridge definió su embudo en función de los hábitos de los lectores y el análisis de la audiencia:

El punto en común de cada etapa es la publicación regular de periodismo de alta calidad. Publica entre tres y cinco artículos por día. Aquí hay un desglose de la estrategia del medio en cada nivel: 

De visitantes únicos a visitas repetidas

En esta etapa, se concentró en titulares que fueran amigables con el SEO, lo que podría llevar sus historias a nuevas audiencias. 

“La forma más efectiva de construir una base de visitantes únicos es tener más historias y más publicaciones sobre los temas que interesan a las audiencias”, dijo Emkow. 

El siguiente paso es lograr que los visitantes únicos regresen al menos cinco veces al mes. 

El medio presta mucha atención a las métricas. Si ve que un tema es atractivo, duplica esa cobertura. Emkow usa Google Search Console para identificar qué términos de búsqueda llevan a las personas a Bridge y envía un memo semanal a todo el personal con las palabras específicas.

En 2018, los votantes de Michigan legalizaron el uso recreativo de la marihuana. Bridge notó que al año siguiente el tema comenzó a ser tendencia en Google y atraía la atención de las redes sociales, cuando la ley estaba a punto de entrar en vigencia. 

Entonces aumentó su cobertura y luego también tomó su archivo y lo optimizó para los motores de búsqueda. El sitio asignó a uno de sus reporteros políticos para que profundizara en la temática de la marihuana.

David Grant de FJP explicó cómo lo hicieron: 

“Tras seguir las recomendaciones sobre SEO, vincularon cada artículo nuevo sobre marihuana a las viejas historias y llenaron los titulares con palabras clave”. 

La siguiente imagen muestra cómo (en un círculo rojo) hay una lista de archivo agregada antes del artículo en sí. La primera oración del texto incluye el término “marihuana en Michigan”. Todo para SEO.

Sin embargo, algunas de sus notas no generaron muchos lectores, por lo que el equipo supuso que el tema estaba agotado.

Emkow argumentó que, en última instancia, retiraron la cobertura demasiado pronto.

“Sostengo que sólo tuvimos tres notas que no lograron una conexión”, dijo por correo electrónico. “Deberíamos haber seguido gradualmente, en mi humilde opinión. Creo que las lecciones que aprendimos de la marihuana se aplicaron durante el coronavirus. Insistimos y los lectores nos han recompensado”.

Crecimiento de su lista de correo electrónico

El email es una herramienta poderosa para desarrollar un hábito con los lectores, que es un requisito para convertirlos en miembros. 

“Te permite entrar más en sus vidas”, dijo Emkow. “Una vez que te dejan entrar, puedes tener una conversación”.

Bridge tiene un boletín diario y alienta a los lectores a registrarse usando botones que se deslizan y no son invasivos. Aparecen después de que el lector ha pasado unos segundos en la página. También ha agregado un newsletter que repasa lo sucedido en la semana y otros sobre salud y ambiente automatizados por RSS, que se envían el día después de que el sitio publica un artículo sobre el tema.

Según las noticias del momento o la forma en la que el lector llega a la página, Bridge modifica las palabras de los llamados a la acción que tiene para recopilar correos electrónicos. Antes apelaba de una forma especial a los lectores que llegaban tras hacer clic en un enlace en Facebook y los animaba a depender menos de los algoritmos de la plataforma. En cambio, alguien que ingresaba tras escribir bridgemi.com en su navegador obtendría una llamado a la acción más general.

La imagen de la izquierda es un mensaje para un lector que llegó a Bridge después de escribirlo en su navegador. A la derecha, para un visitante que llegó a través de Facebook.

Herramientas como OptInMonster, que Bridge Michigan usa para sus anuncios a clientes potenciales, ofrecen opciones de pruebas A/B para testear diferentes llamados a la acción y determinar cuál es más eficaz.

Bridge también ha utilizado anuncios para clientes potenciales de Facebook para hacer crecer su lista de correo electrónico. 

Apuntar a la conversión 

Las plataformas que posees y operas, como tu sitio, son los lugares más importantes para solicitar donaciones. Bridge hizo que el botón de donaciones resaltara más y agregó un llamado a la acción más potente. 

El botón “Donar” original (en rojo)
El botón de donaciones (Donate Today) más prominente que Bridge usa en la actualidad.

También agregó ventanas emergentes a las noticias y módulos en la parte inferior de los artículos para fomentar el apoyo. Al ver cómo los usuarios responden a estas diferentes convocatorias, el medio ha logrado aumentar sus donaciones.

La mayoría sólo lee una nota, por lo que Bridge tiene tres solicitudes diferentes por artículo para impulsar la membresía. 

“Sí, apunta a la misión. Pero para crear sostenibilidad, apunta a la conversión”,  dijo Emkow vía email. “Parafraseando a Eminem, si sólo tienes una oportunidad para convertir a un lector casual en un miembro que aporta dinero, ¿qué haces?”.

Retener a los miembros

Bridge se dio cuenta de que su página de donaciones no estaba configurada para alentar contribuciones recurrentes, a pesar de que ese era su objetivo final para conseguir ingresos estables y predecibles. Por lo tanto, puso una solicitud mensual como la opción predeterminada en sus páginas de donaciones.

También aumentó el valor predeterminado de la membresía. Quería establecerlo en 10 dólares al mes, pero Tim Griggs, su instructor de la aceleradora, alentó a ubicarla en 15 dólares por mes. En su publicación, Grant explicó cómo la economía del comportamiento fundamentó esa decisión: es más probable que las personas elijan el precio predeterminado, seguido de la opción más barata.

Griggs sugirió que Bridge Michigan pusiera su valor predeterminado en 15 dólares mensuales, 10 dólares como segunda opción y un número cualquiera como tercera. “Funcionó”, dice Emkow. “Vimos un aumento inmediato en las donaciones mensuales generales, pero específicamente en las de 10 y 15 dólares por mes”.

Establecer valores predeterminados es esencial: debes decir a tu audiencia lo que quieres de ella. 

“Un campo vacío genera confusión”, dijo Emkow por correo electrónico. “‘¿Cuánto debería dar? ¿Cuánto quieren de mí? ¿Cuánto es mucho, cuánto es demasiado poco? Elimina la confusión. La sugerencia de 15 dólares al mes era economía del comportamiento básica: la gente tiende a elegir la opción predeterminada, pero la segunda opción más popular es la que sigue en precio”.

Bridge también ha comenzado a reenviar correos electrónicos de recaudación de fondos a los lectores que no abren el primer envío. Comenzó como un pequeño experimento: dos días después de enviar un email de recaudación de fondos, lo envió de nuevo y consiguió casi la misma cantidad que con el primero.

Un apunte breve: aunque muchos medios, incluido Bridge Michigan, utilizan donaciones y membresía de forma intercambiable, las consideramos dos modelos distintos de participación e ingresos con diferentes relaciones entre seguidores y medios.

Los resultados

Bridge ha experimentado un crecimiento en todas las etapas del embudo de audiencia. 

En 2019, en la parte superior del embudo estas estrategias hicieron que sus usuarios únicos aumentaran un 35 por ciento hasta 2,4 millones. Sus suscriptores de correo electrónico se dispararon un 59 por ciento hasta 13 374. 

El sitio generó casi 300 000 dólares de parte de 3600 miembros, un aumento del 45 por ciento en los ingresos y un aumento del 54 por ciento en el total de miembros. El crecimiento continuó al año siguiente. A principios de septiembre de 2020 tenía 7414 miembros que habían aportado 436 724 dólares.

Emkow también lanzó recientemente una campaña de anuncios para clientes potenciales en Facebook para atraer nuevas direcciones de correo electrónico. El anuncio estaba dirigido a usuarios que se parecieran a los suscriptores más leales de Bridge y residieran en Michigan, el público objetivo del sitio. Usó una imagen de su monitoreo de casos de coronavirus y eliminó las palabras y los números, porque Facebook rechaza las imágenes que tienen mucho texto.

En los primeros dos días, el anuncio consiguió 331 nuevas direcciones de correo electrónico con un costo por adquisición (CPA) de 0,29 dólares. Durante tres semanas, pudo agregar 2180 nuevos suscriptores de correo electrónico a un costo de 0,64 dólares por cada uno.

Emkow inicialmente gastó 606 dólares, pero elevó el presupuesto a 3000. “No quiero perder una oportunidad a este precio”, dijo. 

Qué aprendieron

Lleva un registro de los costos. Facebook puede ser una valiosa herramienta de generación de anuncios, pero tiene que valer la pena. Emkow dijo que promocionará las publicaciones en Facebook o usará la herramienta de generación de anuncios y luego observará meticulosamente los costos para asegurarse de que se mantengan por debajo de los CPA objetivo.

No es necesario ser especialista en métricas: Emkow es el primero en admitir que no es un experto en Google Analytics. Si bien existen muchas herramientas sofisticadas, Emkow pudo obtener información al observar primero cada nivel del embudo y luego ver las correlaciones que había. Por ejemplo, primero veía los niveles generales de tráfico y luego la cantidad de suscriptores del boletín. Si veía un crecimiento en ambas categorías, podía asumir que los lectores se estaban moviendo hacia abajo en el embudo de conversión.

“Sólo estoy viendo correlaciones. Si ves un gran crecimiento en un lugar y no se correlaciona con el crecimiento que hay en otros lugares, hay algo que debes revisar”, dijo Emkow. 

Elige tus lugares. La mayoría de los medios impulsados por miembros tienen recursos limitados, incluyendo Bridge. El sitio utiliza una combinación de criterio periodístico e información de las métricas para tomar decisiones sobre qué probar y en qué áreas enfocarse, de modo que sus audiencias avancen en el embudo. Los medios deberían “ser la autoridad en ciertos temas que importan tanto a tus audiencias como a tu criterio editorial”, dijo Emkow. 

Pon la experiencia del usuario en primer lugar. No debes abrumar a tu audiencia y es necesario tener cuidado con las solicitudes invasivas. Deja que los datos te guíen. Por ejemplo, Bridge notó que su tasa de conversión de las ventanas emergentes para requerir direcciones de correo no se modificó al cambiar su frecuencia de todos los días a cada tres días. Por lo tanto, los usuarios vieron menos las ventanas emergentes y aún así Bridge pudo hacer crecer su lista de correo.

Conclusiones clave y advertencias

Concéntrate en cada paso del embudo. Al dividir su estrategia según los pasos del embudo, Bridge pudo ejecutar experimentos enfocados en hacer crecer su audiencia general y aumentar su lista de correos, lo que finalmente hizo mover la aguja hacia el objetivo general del medio: aumentar su base de miembros.

Al mantener sus experimentos pequeños y manejables, el medio hizo un progreso gradual que finalmente resultó en un crecimiento considerable. 

Deja que los datos te guíen. Es importante tener conocimientos de datos y comprender lo que te dicen las métricas de audiencia, pero los medios impulsados por miembros deben tener valores sólidos y criterio periodístico. No permitas que los datos te lleven a buscar audiencias e historias que no están alineadas con la propuesta de valor principal de la membresía.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Desde el principio, Chalkbeat ha tenido una forma para recibir el apoyo económico de sus lectores, pero era una estrategia de donaciones sencilla. La primera vez que vieron a la membresía como algo para considerar fue en 2014, aunque no tenían los recursos para avanzar en un programa completo. 

En los años siguientes, continuaron creciendo en audiencias e ingresos y recién en 2018 pudieron responder preguntas clave sobre la membresía: ¿Qué forma tomaría en Chalkbeat? ¿Por qué lo harían? ¿Qué tan considerable sería la inversión para lanzarla y mantenerla?

Más importante aún, necesitaban identificar un objetivo referido a la membresía a nivel de la organización: ¿Qué es el éxito, cómo se siente y cómo podríamos medirlo?

A partir de lo que Chalkbeat sabía luego de años de recibir donaciones, la directora de estrategia Alison Go pasó dos meses analizando la organización para desarrollar un marco a fin de determinar si la membresía merecía la pena e identificar los hitos que marcarían el camino correcto. Lanzaron su programa de membresía en noviembre de 2018.

Por qué es importante esto

Al evaluar si están listos para la membresía, los medios pasan meses eligiendo los recursos tecnológicos y diseñando su programa. Pero a menudo no cumplen un paso fundamental: especificar qué significa que la membresía “funcione” para ellos.

La membresía no es una campaña de marca que puedes activar y desactivar cuando necesitas un aumento en los ingresos o tienes un poco de tiempo extra. Es una nueva relación con tus seguidores y un producto que necesitas gestionar. Iniciar este camino sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si la membresía tiene un efecto lo suficientemente positivo en tu organización como para que merezca la inversión significativa que requiere. 

El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis para probar y medir durante un año antes de lanzar un programa es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Qué hicieron

Lo primero que estableció el equipo fue que la membresía no iba a ser un experimento rápido que podrían intentar, tal vez fallar mientras lo hacían y luego terminar. Habría inversiones importantes en los aspectos editoriales, tecnológicos, de marketing y de personal. Además, los compromisos asumidos en el curso de un programa de membresía deberían cumplirse mucho más allá del final de una campaña de fin de año o de primavera, dijo Go.

Durante dos meses en 2018, Go se concentró a tiempo completo en responder una pregunta clave: ¿Qué significaría para Chalkbeat que la membresía funcionara? Y, casi igualmente importante, el equipo identificó qué significaría que la membresía no funcionara y los pasos que tomarían para eliminarla.

“No fue nada técnico. No fue como una cosa física o un recurso: fue la certeza de que, como mínimo, aprenderíamos algo de esto”, dijo Go.

Identificaron cuatro hipótesis que podrían probar al lanzar la membresía:

  • Adquisición: enmarcar las pequeñas donaciones como “membresía” generará los mayores ingresos posibles de parte de los pequeños donantes.
  • Retención: el programa de membresía tendrá la tasa de cancelación más baja de todos los programas de pequeños donantes.
  • Comunidad de conocimiento: el programa de membresía será un pilar fundamental para una sólida comunidad de conocimiento editorial, lo que en última instancia mejorará nuestro periodismo y aumentará nuestro impacto en la comunidad.
  • Costos: los gastos generales para mantener un programa de membresía se compensarán con los beneficios.

Luego, destilaron cada hipótesis hasta convertirla en una pregunta que podría responderse con datos e identificaron un “período de aprendizaje” para responder, estableciendo como base los datos de las campañas de donaciones.

  • Adquisición: ¿Esto genera mejor conversión que nuestras campañas anteriores? (1 mes)
  • Retención: ¿La gente cancela las contribuciones recurrentes a un ritmo más lento? Si es así, ¿qué pasa con el programa de membresía que causa este cambio en el comportamiento? ¿Es por el marco de “membresía” o por iniciativas específicas dentro de la membresía? (3 a 12 meses)
  • Comunidad de conocimiento: ¿Las iniciativas de membresía han aumentado nuestra interacción con nuestra comunidad? Como resultado, ¿ha mejorado la calidad de nuestros artículos? ¿Ha aumentado el alcance y el impacto de nuestro periodismo? (1 año)
  • Costos: ¿Qué se necesita para mantener un programa de membresía y cuánto cuesta, ahora y a escala? (1 año)

Decidieron que si la membresía no incrementaba los ingresos, pero “permitía crear un ciclo de feedback que no podríamos tener sin ella, era valiosa”. 

También identificaron hitos en los ingresos que les dirían el papel que desempeñaría la membresía en un modelo financiero más amplio. Por ejemplo, si la membresía requería el 50 por ciento del tiempo de un empleado para ser administrada y mantenida, ¿realmente se amortizaba? Y si no lo hacía en ese momento, ¿qué tamaño tenían que tener las audiencias para que empezara a tener sentido?

Los resultados

A casi dos años del lanzamiento, tenían más de 1100 miembros en los Estados Unidos. Generaron información sobre sus cuatro hipótesis y han agregado una después del lanzamiento. Esto reforzó la idea de contratar a una persona dedicada a atender la membresía.

Adquisición: No vieron un aumento significativo en la adquisición de miembros/donantes en los primeros dos meses. La membresía creció aproximadamente al mismo ritmo que lo hicieron sus boletines.

Retención: La retención de miembros/donantes comenzó arriba en el percentil 90 y se ha mantenido alta desde entonces. 

Comunidad de conocimiento: Han descubierto que es más fácil involucrarse con los miembros que con los donantes debido a la comunicación continua. Pero como el programa de membresía se administra de manera centralizada, a nivel nacional, costaba construir comunidades de conocimiento locales. Kary Perez, quien dirige el programa, dijo: “A medida que nuestro equipo nacional crece, podemos continuar probando cómo se ve una comunidad de conocimiento a nivel nacional”.

Costos: “Nuestros números de conversión de suscriptor del boletín a miembro están dentro del promedio. Sabemos que podemos mejorar. El programa de membresía definitivamente se paga por sí mismo: el retorno de la inversión (ROI) no es muy alto, pero se paga solo… Incluso al lanzar el programa estaba claro que la inversión valía la pena”, escribió Perez en un correo electrónico. En su año de lanzamiento obtuvieron 53 000 dólares de los miembros, sin alcanzar su meta de 60 000. De todos modos, al año siguiente obtuvieron 80 000 y superaron su nueva meta de 55 000.

Sinergias con otras iniciativas: Chalkbeat utiliza la campaña de membresía de fin de año para impulsar los aportes de los principales donantes y para que estos donantes importantes ofrezcan cubrir parte de la membresía, a fin de motivar a los lectores a convertirse en miembros. Además, el equipo de desarrollo puede reutilizar los componentes y el contenido del área de membresía cuando quiere llegar a los principales donantes.

Después de su exitoso lanzamiento y su campaña de fin de año en 2018, Chalkbeat sabía que debía invertir en hacer una versión más importante para las donaciones individuales y que, para ello, necesitaba recursos más especializados. En 2019 contrataron a Perez como gerenta sénior de marketing para administrar el programa de membresía.

Qué aprendieron

La membresía ha demostrado tener un impacto en los ingresos y en el engagement. Es por eso que Perez, la persona de contacto dentro de la organización para los temas de membresía, se ubica entre el equipo editorial y el comercial. Todavía intentan comprender cuál es el principal papel que cumple la membresía, dice. Los 80 000 dólares que la membresía aportó para 2019-20 son esenciales, pero representó apenas el 1 por ciento del presupuesto, debido al peso mayor que tiene el apoyo de fundaciones y grandes donantes. Por esta razón, podría terminar como un mecanismo para mayor engagement.

Tener membresía plantea preguntas sobre la inclusión. Los beneficios para los miembros son intrínsecamente exclusivos y Chalkbeat se pregunta si es posible combinar las experiencias especiales para los miembros con el compromiso que la organización tiene con la equidad y la inclusión. “El objetivo de nuestro modelo es que todos tengan acceso a nuestro trabajo. Las preguntas que nos hacemos son: ¿Cómo hace una organización sin fines de lucro para tener programa de membresía? ¿Cómo intentamos ser accesibles para todos y al mismo tiempo ofrecer beneficios para los miembros? ¿Cómo podemos crear un programa de membresía verdaderamente inclusivo?,” sostuvo Perez.

Han decidido no limitar el acceso a todo lo que sea útil para generar resultados educativos y buscaban explorar otras vías para la membresía sin necesidad de aportes de dinero.

Conclusiones clave y advertencias

Un programa de membresía necesita objetivos que se puedan medir. Iniciar un camino hacia la membresía sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si el programa tiene un efecto suficientemente positivo para merecer la importante inversión que requiere. Como señaló Go, la membresía no es un experimento rápido que se puede cancelar si no “funciona”. El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis que pudieran probarse y medirse en un año es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio de investigación, sin fines de lucro, comprometido con informar a la sociedad sobre las injusticias y los abusos de poder mientras promueve la alfabetización mediática y los programas educativos.
UBICACIÓN
Berlín y Essen, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
670 000
NÚMERO DE MIEMBROS
10 400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
30 por ciento

En 2018, el medio de investigación alemán Correctiv se propuso hacer que el mercado inmobiliario de Hamburgo fuese más transparente y quiso averiguar a quiénes pertenecían las propiedades residenciales. En muchos países se trata de un proceso sencillo, pero la ley alemana sólo permite que las personas con un “interés legítimo” inspeccionen los registros inmuebles. Los periodistas no ingresan en esa definición. Pero los inquilinos sí.

Entonces, Correctiv recurrió a CrowdNewsroom, una plataforma que desarrollaron en 2015 para reclutar miembros de la comunidad para sus proyectos de investigación y recopilar conjuntos de datos. Para obtener la información que necesitaban para la iniciativa titulada “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, invitaron a los lectores a subir sus contratos de arrendamiento a la plataforma. Recopilaron más de 1000 documentos y crearon un registro importante que sirvió como punto de partida para las investigaciones sobre el mercado inmobiliario en Hamburgo.

Luego llevaron el proyecto a otras partes: Correctiv ahora tiene bases de datos de propiedades en distintas ciudades de Alemania. Han demostrado que invitar a los lectores a participar en la creación del periodismo no sólo es algo lindo: también puede generar investigaciones más impactantes.

Por qué es importante esto

Al identificar una manera para que las personas pudieran contribuir significativamente con su trabajo, Correctiv ha podido investigar temas que de otro modo no habría podido y los miembros de la comunidad tuvieron la oportunidad de cocrear periodismo. Armando su propia plataforma, el medio colabora con ellos de manera más completa. Y asociándose con otras organizaciones puede ampliar la cantidad de gente que contribuye.

La participación es más satisfactoria para las audiencias y tiene más impacto para los medios cuando se halla la intersección entre sus necesidades y las motivaciones de la gente. Correctiv tuvo éxito: necesitaba registros de propiedad y los residentes querían comprender el mercado inmobiliario en el que vivían.

Qué hicieron

Correctiv comenzó a desarrollar CrowdNewsroom en 2015 para permitir la participación de los lectores a gran escala en las investigaciones. En pocas palabras, CrowdNewsroom crea formularios que permiten recoger datos estructurados de parte de los usuarios. Primero, el medio lo usó para investigaciones sobre irregularidades financieras en bancos locales y para rastrear suspensiones de clases en las escuelas públicas. 

“CrowdNewsroom es como un sistema de Google para respuestas que nadie ha dado aún”, dijo el editor de Correctiv, David Schraven, a Solution Set.

Todas las investigaciones con CrowdNewsroom tienden a seguir el mismo proceso general y tardan unos meses en completarse.

A continuación, mostramos cómo funciona el proceso típico con algunos detalles sobre cómo fue en proyecto “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, realizado de 2018:

Hacer correr la voz. Correctiv se asocia con un medio y lanza una campaña que dura entre cuatro y seis semanas para difundir el proyecto, generar interés en la comunidad y fomentar la participación. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?”, se alió con el medio local Hamburger Abendblatt y la asociación de inquilinos de la ciudad ayudó a promoverlo. Correctiv y el medio asociado publican historias diarias sobre los problemas que el proyecto intenta descubrir, hacen promoción en las redes sociales y realizan eventos. Todo esto se hace con el objetivo de recopilar datos y concientizar a las personas sobre la investigación. 

“Antes de comenzar la campaña, tienes que colaborar con el periódico para dar una idea de lo que estás haciendo, por qué lo estás haciendo y por qué es importante”, dijo Schraven. “Se trata de una serie de artículos, entrevistas de radio, una serie de notas periodísticas reales”.

Recoger datos. A lo largo de la campaña, los miembros de la comunidad cargan datos e información en CrowdNewsroom. Para “¿Quién es el dueño de Hamburgo?” subieron sus contratos de alquiler a la base de datos y luego dieron permiso a Correctiv para obtener en su nombre los datos del registro inmueble oficial. El medio también creó un sitio web para la investigación sobre Hamburgo, donde ofrecía novedades sobre el progreso y los inquilinos podían almacenar sus pruebas e información.

Para asegurarse de que los datos fueran creíbles, todo lo que se compartía debía respaldarse con documentación. Correctiv sólo publicaba información verificable. 

Procesar datos. Al finalizar la campaña, los periodistas de Correctiv y el medio aliado se dedicaron a procesar, comprobar y chequear los datos. Luego buscaban patrones que sirvan como punto de partida para las historias. Tanto Correctiv como sus aliados disponían de acceso completo a la base de datos. 

“Luego tomamos las historias más importantes y las reportamos”, dijo Schraven. “Pero mantenemos el resto de cosas en reserva porque se trata de datos privados y no vamos a publicar, como Wikileaks, todo lo que hemos encontrado”.

Las historias que salen de CrowdNewsroom se publican y se comparten en ambos medios. 

Los resultados

“¿Quién es el dueño de Hamburgo?” tardó seis meses en completarse. Al final de la campaña, alrededor de 1000 inquilinos habían subido los documentos sobre quién era el propietario de sus apartamentos. Esa información permitió a Correctiv relacionar más de 15 000 apartamentos con sus propietarios. Así descubrieron que el lavado de dinero estaba detrás de aproximadamente el 10 por ciento de las ventas de bienes raíces en Hamburgo. También determinaron que más de un tercio de los 707 000 apartamentos y casas que se alquilan en Hamburgo pertenecen a la asociación de viviendas urbanas de la ciudad o a una cooperativa. 

Correctiv también publicó 10 ejemplos de cómo la falta de transparencia perjudica a los inquilinos (y qué cosas podrían ayudar), lo que divulga más hallazgos de la investigación, como el hecho de que los inquilinos no siempre saben quién es el propietario del apartamento que rentan. Esto solo fue posible gracias a la plataforma CrowdNewsroom.

Correctiv gastó alrededor de 1 millón de euros para desarrollar CrowdNewsroom. La mitad provino de una subvención de tres años del Digital News Innovation Fund de Google.

“El resto surgió de nuestras otras fuentes de ingresos”, dijo Schraven. “Tenemos fundaciones que aportan, individuos que nos donan dinero porque somos una organización sin fines de lucro. Incluso tenemos una pequeña tienda con fines de lucro que publica libros”.

Qué aprendieron

Para que la gente participe, es clave hacer que el proyecto sea accesible. Las investigaciones con CrowdNewsroom no pueden suceder a menos que la gente se entere, por lo que Correctiv encara estas investigaciones casi como si se tratara de campañas políticas o de recaudación de fondos: prepara una ola de reportajes, promociones y eventos para hacer correr la voz sobre las investigaciones y alienta a las personas a participar. También hace que la propia plataforma CrowdNewsroom sea intuitiva y fácil de usar. Hasta febrero de 2019, más de 4000 personas habían contribuido a los proyectos con CrowdNewsroom.

Haz que las convocatorias tengan un foco. En sus primeras investigaciones con CrowdNewsroom, Correctiv hizo preguntas demasiado amplias a sus lectores. Las respuestas no fueron tan útiles. El medio se dio cuenta de que necesitaba crear una forma más concisa y comenzó a enfocarse en solicitar una sola cosa para cada investigación. Al pedir a los lectores que se involucren en la producción de periodismo, es importante dedicar tiempo para asegurar  claridad en las consultas y que estén configuradas para obtener respuestas procesables. 

La colaboración con otros medios es fundamental. Correctiv también se dio cuenta de que sus informes tendrían más impacto si generaba alianzas. Al asociarse con varios medios, pueden llegar a audiencias a las que no tendrían acceso de otro modo. Cuando cubrió las suspensiones de clases en las escuelas públicas, por ejemplo, uno de los socios fue un periódico estudiantil, lo cual permitió hacer consultas más concretas y también garantizó que la cobertura llegara a las comunidades relevantes.

Conclusiones clave y advertencias

Las investigaciones de Correctiv no serían posibles sin las personas que ayudan con las denuncias y contribuyen con su información. 

Los beneficios de la creación de periodismo con miembros de la comunidad van más allá de investigaciones puntuales. Correctiv puede utilizar la plataforma para identificar a algunas de las personas más comprometidas e invitarlas a participar del proceso de investigación. Pero Schraven también dijo que el proceso ha sido una poderosa herramienta de financiamiento colectivo y, de manera más amplia, ayuda a educar a la comunidad sobre la importancia del periodismo independiente y cómo funciona realmente el periodismo de investigación. 

“Pero para ser claros: las historias publicadas no son lo más importante del funcionamiento de CrowdNewsroom”, dijo Schraven por correo electrónico. “Lo más importante es el debate y la participación que hay dentro de la comunidad de medios que usamos CrowdNewsroom. Es como una campaña a favor del buen periodismo en una comunidad”.

“Cuando se trata de construir una comunidad, algo como esto es realmente importante”, dijo Schraven. “La gente entiende que nos preocupamos por sus problemas y no sólo hablamos del tema: nos ocupamos. Realmente nos esforzamos. Y entienden que si desean que algo así suceda, deben brindar apoyo. Funciona. CrowdNewsroom no es algo que haces sólo durante un mes, es por unos meses. Construyes una comunidad alrededor del medio. Cuando estás en el área local, es exactamente el área que estás cubriendo todos los días y todos estos lectores y colaboradores entienden por qué estás allí”.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un sitio de noticias canadiense, sin fines de lucro y enfocado en una cobertura ambiental.
UBICACIÓN
Victoria, Canadá
CREACIÓN
2018
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
250 000
NÚMERO DE MIEMBROS
1600
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

The Narwhal ha adoptado un enfoque de prueba y aprendizaje para optimizar sus plataformas digitales para la membresía. Ha realizado experimentos para hacer crecer su audiencia, desarrollar más lealtad y facilitar que los lectores se conviertan en donantes. 

Una de sus pruebas más exitosas ha sido optimizar el botón de donaciones en su sitio con un mensaje que refleja mejor sus valores como medio y ha generado un crecimiento en la membresía. Su foco en el botón de donación ha sido una victoria importante, pero continúa expandiendo su repertorio de pruebas para concentrarse en SEO, boletines y más.

Por qué es importante esto

La cantidad de cosas que un sitio periodístico debe saber hacer para alcanzar la sostenibilidad puede marear. Muchas de ellas, como la optimización de la tasa de conversión, están muy lejos de las habilidades que tienen la mayoría de los periodistas. El riesgo detrás de estas grandes decisiones se puede reducir si se adopta una mentalidad de prueba y aprendizaje.

The Narwhal hace pruebas constantemente. 

“Todo se reduce a pensar siempre en cómo podemos mejorar lo que estamos haciendo”, dijo Arik Ligeti, editor de engagement del medio. “Nunca estamos demasiado cómodos con la forma en que operan las cosas. Incluso si todo parece ir genial, ¿cómo podemos mejorar? Es fácil quedarse empantanado en todas tus tareas diarias. Se trata de hacer que la experimentación forme parte de tu rutina tanto como sea posible”.

The Narwhal es un equipo de 10 personas. Este estudio de caso ofrece una guía para que los equipos pequeños puedan optimizar sus operaciones y mejorar sus programas de membresía.

Qué hicieron

Hasta principios de 2020, el botón principal de donaciones en el sitio de The Narwhal sólo permitía contribuciones únicas.

Como parte de su participación en la Aceleradora de Membresía del Facebook Journalism Project, el medio cambió el abordaje sobre el apoyo de los lectores. (El Instituto Lenfest se asocia con Facebook para administrar sus aceleradoras y ayuda a compartir los aprendizajes que surgen en ellas).

The Narwhal tomó la decisión de cambiar el valor predeterminado del botón, que pasó a ser “donaciones mensuales recurrentes”. Lo hizo porque los miembros que donan mensualmente tienden a tener tasas de retención más altas y con el tiempo generan más ingresos que quienes donan una vez. (Consulta la sección sobre retención para obtener más información sobre donaciones mensuales).

Así modificó el mensaje que aparecía en su sitio: de “Donar” se transformó en “Hazte miembro”. En las dos primeras semanas lograron 26 nuevos miembros, lo que supuso un aumento del 120 por ciento en los ingresos por usuario del sitio en comparación con un período de dos semanas con una cantidad similar de tráfico.

Pero el medio quería ver si podía mejorar los resultados. Decidió ejecutar una prueba A/B con Google Optimize. La mayoría de las decisiones en torno a las pruebas, incluida esta, comienzan como una conversación entre Ligeti, la jefa de redacción Emma Gilchrist y el desarrollador Chris Desjardins. “No hay mucha burocracia”, dijo Ligeti.

La mitad de los visitantes del sitio vieron el mensaje estándar: “Hazte miembro”. Y la otra mitad vio “Hazte narval” (un juego de palabras con el animal al que se refiere el nombre del medio).

Una captura de pantalla de la página de inicio de The Narwhal con el botón “Become a Narwhal” (Hazte narval).

Durante los 18 días en los que se ejecutó la prueba, quedó claro que “Hazte narval” era una mejor opción. Tuvo una proporción de clics del 0,29 por ciento en comparación con el 0,17% del original “Hazte miembro”. 

“Yo lo asociaría a un factor de curiosidad, probablemente. ‘Oh, ¿qué es Hazte narval?’. Cuando estuvimos bastante seguros con los resultados, hicimos el cambio permanente”.

La prueba del botón de donación es solo una parte de una acción mayor de The Narwhal para pensar cómo puede optimizar cada nivel del embudo, desde atraer nuevos lectores hasta convertir a los habituales en miembros aportan dinero.

El medio realizó experimentos en sus boletines, incluyendo más arriba el pedido de donaciones.

Con fondos de la aceleradora, han contratado a un freelance para redactar noticias de última hora, con la intención de sumar cobertura para incrementar las audiencias en la parte superior del embudo, en busca de más miembros que paguen.

“Sabemos que en Canadá para las noticias ambientales hay mucha más audiencia de la que estamos alcanzando”, dijo Ligeti. “A pesar de que crecemos exponencialmente comparado con donde estábamos hace un año o dos años, pensamos cómo atraer más personas al newsletter, cómo llegar a más gente en las búsquedas… y cómo nos pueden encontrar si solo están buscando noticias ambientales”.

Los resultados

A lo largo de casi 400 000 sesiones únicas, el botón “Hazte narval” tuvo una proporción de clics del 0,22% en comparación con el 0,14% de “Hazte miembro”. 126 nuevos miembros llegaron tras hacer clic en “Hazte narval”. 

Desde marzo de 2020, cuando hizo el cambio, el sitio sumó 519 nuevos miembros y llegó a 1500 a fines de junio: superaron el objetivo anual. La nueva meta pasó a ser 2000 miembros para fines de 2020. También planeaba seguir optimizando sus operaciones y renovar su página de donaciones, simplificando el proceso de pago y agregando Apple y Google Pay. 

The Narwhal espera recoger unos 100 000 dólares en concepto de valor del tiempo de vida del cliente (CLV, en inglés) en el caso de los nuevos miembros que ha sumado desde la primavera boreal de 2020, cuando se unió a la aceleradora. En la sección de retención tienes cómo se calcula el CLV.

Qué aprendieron

Los recursos son clave. Llevar adelante un sitio de noticias es difícil y tratar de manejar decisiones pensando en producto y ejecutar pruebas es aún más complicado. Ligeti se unió a The Narwhal en marzo de 2020 y le encomendaron pensar de manera más estratégica las pruebas que se deben implementar y luego ejecutar más allá del lanzamiento de los productos. (Sin embargo, todavía es un equipo relativamente pequeño y él aún colabora en tareas como administrar cuentas de redes sociales o editar artículos).

“Enviaban el boletín de manera apresurada, pero ahora tengo la oportunidad de dedicarle más tiempo y pensar, por ejemplo, qué pasaría si lo enviamos el jueves en lugar del domingo o dónde colocar el botón de donaciones”, dijo. “Esto no es complicado, sólo lleva un poco de tiempo. Pero si haces malabares con un millón de cosas, no estará al tope de tu agenda”.

Da autonomía a tu equipo autonomía para testear. The Narwhal pudo poner en marcha la prueba con bastante rapidez porque no tenía mucha burocracia. Ligeti dijo que hubo algún debate entre los editores del sitio, pero más allá de eso, simplemente decidieron seguirlo y ver qué pasaba. “Es una cultura bastante abierta”, sostuvo. 

El medio también tiene un desarrollador freelance bajo contrato que participó regularmente en las sesiones de aceleración, por lo que pudieron hacer pruebas con rapidez, implementar nuevas funciones y presentarlas a las audiencias para obtener feedback inmediato, incluyendo el test con el botón “Hazte narval”. Al dar a su equipo la posibilidad de probar, The Narwhal ha establecido una cultura que fomenta el aprendizaje.

Conclusiones clave y advertencias

Ninguna prueba es demasiado pequeña: las pruebas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. The Narwhal lo aprendió en su prueba con el botón de donaciones. Aunque pueda parecer trivial, hacer mejoras menores en el rendimiento de tu sitio mediante elementos como el botón de donaciones pueden marcar diferencias significativas en tus tasas de conversión, lo cual es fundamental para el éxito de un programa de membresía sostenible.

Tienes que aceptar un grado de riesgo. Siempre existe la posibilidad de que una prueba dé lugar a resultados adversos. Adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje requiere reprimir el impulso de detener una prueba en el momento en que los resultados comienzan a tender a la baja. Los datos que recogerás, incluso si el test conduce a una caída en las conversiones de miembros, te brindarán información importante que puedes usar para recuperar el terreno perdido, entre otras cosas.

No necesitas resultados impecables. The Narwhal quedó bastante seguro con los resultados de su prueba con el botón de donaciones, pero es posible que falten piezas. Dado que utiliza un procesador de pagos externo, no tiene la certeza de cuántos de quienes hicieron clic se convirtieron en miembros. “Eso también resalta que, aunque teníamos la información y la confianza suficiente para hacer el cambio, sólo con la proporción de clics más alta… sabíamos que teniendo más visitantes, podíamos convertir más”.

Al no enfocarse en la perfección, de todos modos The Narwhal obtuvo suficiente información para tomar la decisión de cambiar su botón de donaciones.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio regional sin fines de lucro que sigue de cerca las actividades del gobierno estatal de Vermont y cubre política, asuntos de los consumidores, negocios y políticas públicas.
UBICACIÓN
Vermont, Estados Unidos
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
725 000
NÚMERO DE MIEMBROS
8400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
22 por ciento

VTDigger es conocido por su fuerte periodismo de investigación y su modelo de negocios diversificado. Tienen en la plantilla alrededor de 25 empleados a tiempo completo. Florencio Terra, coordinador de membresía; más Libbie Pattison, coordinadora de campañas, y Stacey Peters, desarrolladora web full-stack; comandan el trabajo del medio en torno a la membresía y los datos de la audiencia.

La base del es el sistema que tienen para solicitar comentarios y aportes de parte de su público y cómo los usan para perfeccionar lo que ofrecen a lectores y miembros. Así lo explica Peters: “Nos enorgullecemos de pedir pequeños fragmentos de información siempre que podemos”.

Este estudio de caso muestra cómo puedes usar algunas encuestas sencillas, incluida una automatizada, para aumentar continuamente tu comprensión de los segmentos de audiencia y dar los pasos necesarios para servirlos mejor.

Por qué es importante esto

Las investigación de audiencia puede ser una encuesta grande y abrumadora… o puede aparecer como pequeñas solicitudes de opinión durante un breve momento en el que tengas toda la atención de tu audencia. No hay nada inusual en el enfoque de VTDigger para la investigación de audiencia, pero su conjunto de encuestas y su compromiso de hacer siempre un seguimiento a los encuestados brinda al equipo una imagen muy útil de las necesidades de sus audiencias y asegura a los miembros que son escuchados, lo cual los hace más propensos a responder otra vez en el futuro.

Membership Puzzle Project (MPP) ofrece este estudio de caso como un ejemplo de cómo un medio puede realizar una investigación de audiencia con poco esfuerzo y mucho impacto. 

Qué hicieron

El trabajo de VTDigger se puede dividir en tres partes: 

  • Su encuesta anual y completa, que se enfoca en las actitudes de los lectores hacia el medio y su cobertura.
  • Encuestas únicas que solicitan comentarios sobre productos específicos.
  • Oportunidades pequeñas y rápidas para que las audiencias brinden su aporte. 

Encuesta anual: VTDigger envía un sondeo anual en SurveyMonkey. Comenzó esta práctica en 2013, pocos años después de su lanzamiento. Publica la encuesta en su sitio y la comparte a través de su lista de distribución de boletines. Para aumentar la participación, reenvían el correo electrónico de la encuesta a las personas que no lo abrieron después de una semana. 

Sus objetivos para la encuesta anual más reciente fueron los siguientes: identificar otros canales y tipos de noticias que los lectores usan y por los que pagan, comprobar si entendían la información demográfica de las audiencias y ver cuánta satisfacción había con su cobertura y sus productos. En otras palabras, esta encuesta sirve principalmente para investigar el panorama de la competencia, lo que ayuda a VTDigger a identificar los agujeros en la cobertura y la distribución. El sondeo también incluye varias preguntas explícitas relacionadas con el programa de membresía. Aquí está su encuesta de 2019

“¿Qué te motivaría a unirte al programa de membresías de VTDigger? Este programa ayuda a cubrir el costo de nuestro periodismo original”. Cortesía de VTDigger

Encuesta para productos: cuando el medio ajusta o está a punto de lanzar un nuevo producto, busca la opinión de sus audiencias. Antes de publicar su Guía Electoral 2020 (un resumen para los vermonteses sobre los candidatos, cómo podían votar durante la pandemia y las últimas noticias electorales), VTDigger quiso saber cómo enfocar las entrevistas de los reporteros y las notas con los postulamnets. Envió una encuesta preguntando a los lectores qué querían saber de los candidatos y qué temas les importaban más. Aquí está su encuesta de lectores para la guía electoral

“Por favor, evalúa la importancia de obtener la opinión de tu candidato sobre cada uno de los siguientes temas”. Cortesía de VTDigger.

Encuestas pequeñas y rápidas: el medio da crédito por esto a Rebekah Monson, cofundadora y directora de operaciones de WhereBy.Us. Cuando la gente se da de baja de tus newsletters, pregúntales por qué. VTDigger agregó un campo en la página de la cancelación para averiguar los motivos. La intención es recopilar feedback en tiempo real. Dado que el boletín es uno de los principales impulsores del crecimiento y el engagement de la membresía, estos comentarios operan como un control de temperatura vital en su estrategia general de membresía.

“Si tienes un momento, por favor dinos por qué te diste de baja”. Cortesía de VTDigger.

Los resultados

Encuesta anual a los lectores: en total, en 2019 VTDigger recibió 1747 respuestas a la encuesta. Ese año la herramienta reveló un gran aumento en el interés de sus lectores por las noticias locales; antes eran las noticias estatales, especialmente el gobierno y la legislatura.

Basándose en dos cuestiones de la encuesta anual (el alto porcentaje de lectores que querían ver más boletines y los temas en los que la mayoría de esos lectores estaban interesados), VTDigger creó nuevos newsletters semanales enfocados en temas puntuales: educación, ambiente, justicia penal, salud y política. Luego, el equipo agregó llamados a la acción en los artículos de esos temas para pedir a las audiencias que se suscribieran al boletín relacionado. En cuatro meses, ganaron entre 5000 y 8000 suscriptores en cada una de las nuevas listas de distribución: un indicador claro de que incorporaron con éxito el feedback.

La encuesta de la “cancelación de la suscripción”: su consulta de una sola pregunta reveló que la razón más común para darse de baja era “Recibo demasiados correos electrónicos”. Los boletines son la mejor forma que tiene VTDigger para sumar miembros, por lo que quería mantenerlos de alguna manera. Actualizó la página de cancelación con una opción para recibir, en cambio, resúmenes semanales. Aún no ha medido el éxito de esta iniciativa.

Qué aprendieron

De su encuesta en la “cancelación”, el equipo recopiló datos que permitió priorizar preferencias de los lectores del newsletter. VTDigger se enteró de que tiene muchos residentes temporales y propietarios de segundas residencias, por lo que a menudo recibe mensajes para cancelar la suscripción como este: “¡Estoy fuera de Vermont por un tiempo y tengo muchos correos electrónicos!”. Con el tiempo, al medio le gustaría ofrecer una fecha para “reiniciar” el boletín, para permitir que estas personas congelen su suscripción durante un cierto período. Pero no ha llegado a un punto en el que el impacto potencial de este cambio valga el esfuerzo y el costo de implementarlo. Por ahora, está de acuerdo con perder suscriptores por este tipo de queja.

En su encuesta anual, VTDigger aprendió la importancia de ofrecer pequeños incentivos para atraer más respuestas de los lectores. El año anterior ofreció a los encuestados la oportunidad de participar en el sorteo de una tarjeta de regalo de 100 dólares para Bear Pond Books, una librería local con sede en Montpelier, Vermont. Esto ayudó a reclutar gran número de participantes. 

El medio aprendió la importancia de incorporar nuevos tipos de preguntas en su encuesta anual. En lugar de mantener el mismo formato, agrega preguntas según su producto y sus objetivos de membresía para el año siguiente. Por ejemplo, en 2021, consideraba lanzar un newsletter de pago o exclusivo para miembros. Planeó agregar algunas preguntas específicas a su Encuesta Anual de 2020 que los ayudarían a determinar si se trata de un producto viable para ofrecer y, de ser así, cómo puede satisfacer las necesidades de información de sus miembros y cuál sería la experiencia del usuario ideal.

Conclusiones clave y advertencias

Busca momentos de gran atención en los que puedas recoger pequeños comentarios. A pesar de que es una circunstancia negativa, preguntar a los lectores por qué cancelan la suscripción mientras se dan de baja funciona porque tienes toda su atención. Busca oportunidades similares cuando los lectores estén muy concentrados en tu sitio y puedas hacer preguntas relacionadas. 

La investigación de audiencia es una mentalidad cultural. VTDigger ha priorizado el feedback desde el principio. Cuando se lanzó, tenía un formulario para que los lectores enviaran un consejo, informaran un error o cargaran documentos al final de cada nota. Reciben entre 50 y 100 sugerencias cada mes y el equipo lee y hace un seguimiento de cada una. Algunas personas se quejan de que pasan demasiado tiempo en el Departamento de Vehículos, mientras que otras envían datos que se transforman en noticias de última hora. Obtener datos así requiere el compromiso cultural de estar siempre escuchando a los lectores, para que se sientan cómodos acudiendo a ti cuando tengan algo que compartir.

La investigación de audiencia necesita un flujo de trabajo claro para ser viable. A lo largo de los años, VTDigger ha desarrollado flujos de trabajo claros para crear y actuar a partir de los resultados de la investigación. Por ejemplo, cada dato que reciben se envía por correo electrónico a la mesa de edición, integrada por cuatro personas, y se anota en una planilla en la que se registran los seguimientos. La planilla también permite al equipo una descripción general para identificar patrones.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local, digital y sin fines de lucro que cubre Hawái.
UBICACIÓN
Honolulu, Hawái, Estados Unidos
CREACIÓN
2010
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
650 000
NÚMERO DE MIEMBROS
5500

El Honolulu Civil Beat comenzó en 2010 como una publicación por suscripción y con fines de lucro. En 2016, en la transición hacia convertirse en una organización sin fines de lucro respaldada por sus miembros, el mensaje pasó de “Hazte suscriptor por 5 dólares al mes” a “Esto es Civil Beat, esto es lo que somos. Si confías en nosotros y valoras nuestro periodismo, haz una donación mensual de 5 dólares”. Así lo resumió el vicepresidente de operaciones y filantropía, Ben Nishimoto.

Para que el segundo mensaje tuviera efecto, el Civil Beat debió presentarse nuevamente a los lectores, ahora como un medio más amigable y accesible.

En ese momento, una de sus calcomanías decía: “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: un guiño a su periodismo contundente y su condición disruptiva para los medios tradicionales. Pero los mensajes que mantenían al medio alejado de la comunidad no encajaban bien con su destino próximo como organización apoyada por sus miembros.

En el proceso de su cambio de imagen o rebranding, hizo modificaciones en todo, desde su campaña de incorporación hasta su estrategia de eventos, de modo de alinear su marca con la relación que quería tener con sus audiencias, especialmente los potenciales miembros.

Por qué es importante esto

La marca es algo más que logotipos y eslóganes: es la experiencia que las audiencias tienen contigo. Entonces, cuando el Civil Beat cambió de imagen no sólo modificó elementos superficiales. Implementó una extensa campaña de incorporación para que los lectores comprendieran cómo trabajaba, dio un giro en su estrategia de eventos y se aseguró de que los miembros aparecieran en su trabajo de manera mucho más prominente. Trabajó duro para reducir las barreras entre su sala de redacción y la comunidad y se encargó de que sus comunicaciones reflejaran eso. 

“Explicamos mucho más, contamos mucho menos y adoptamos un enfoque con más matices para los mensajes. Con el tiempo, compartimos con los lectores partes de nuestra historia en fragmentos que pudieran digerir y de una manera mucho más detallada”, dijo Nishimoto. 

Si tu organización se prepara para lanzar un programa de membresía o a tu programa le cuesta crecer, merece la pena revisar tu marca para asegurarte de que esté alineada con tu propuesta de valor y envíe la señal de que los miembros son parte de ella.

Qué hicieron

En 2016, mientras se preparaba para la transición, el Honolulu Civil Beat contrató una empresa local de marketing y branding para guiar el proceso. Los empleados respondieron preguntas como qué significaba el Civil Beat para ellos y cómo eran parte de su misión. El único problema fue que las audiencias no formaron una parte central de ese proceso, y el medio estaba por pedirles su apoyo.

Por entonces, el branding y sus mensajes “posicionaban agresivamente al Civil Beat como un caso aparte en el ecosistema de medios. Y hacer eso sin establecer la confianza del lector puede ser una mala combinación”, dijo Nishimoto, que acababa de sumarse al medio.

”Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: una calcomanía del Civil Beat previa a la campaña de rebranding. (Cortesía de Civil Beat)

“Si estás alterando el status quo, pero la gente no tiene idea de lo que eres o representas… lo que aumenta es la sospecha, no la confianza. Esa fue la desconexión que encontré y de la que nos dimos cuenta rápidamente”.

El Civil Beat ya tenía una sólida estrategia de eventos presenciales, aunque eran principalmente sobre la actualidad y se llamaban “Beat Ups” (palizas). Inspirados por Voice of San Diego, comenzaron a invitar regularmente a la comunidad a su sala de redacción para tomar un café a la mañana. Todavía no hacen.

Estas reuniones no tienen agenda. Son solo una oportunidad para dialogar con seguidores y lectores, que hagan preguntas y compartan inquietudes. A veces, lo que los periodistas escuchan termina dando forma a los reportajes del Civil Beat. Esos cafés siguen siendo una parte fundamental de su estrategia de eventos (aunque se pusieron en pausa debido a la pandemia).

También implementaron una serie de incorporación o campaña de marketing “por goteo” para su boletín principal, de modo de integrar a los nuevos. Al comenzar tenían solo tres o cuatro correos electrónicos. Hoy tienen más de una docena, entre ellos:

  • Por qué el periodismo local es importante y qué debería ser el periodismo para Hawái.
  • Cómo el Civil Beat expone las irregularidades y promueve la rendición de cuentas.
  • Qué es el periodismo sin fines de lucro y en qué se diferencia de los medios tradicionales.
  • Quiénes son sus seguidores y cómo gana dinero (aquí está incluida su relación con Pierre Omidyar*, el fundador de eBay y su mayor donante).
  • Por qué aboga por la transparencia y enumera a todos sus donantes en su sitio.
  • Por qué está comprometido con el engagement presencial.

A través de un proceso como ese, “el mensaje naturalmente gira hacia algo menos directo, mucho más explicativo. Se convierte en ‘el Civil Beat es agresivo por una razón. Somos atípicos porque hemos hecho esto, esto y esto’”, resumió Nishimoto.

Añadió que la campaña por goteo y los eventos redujeron las barreras entre lectores y periodistas. El medio también se enfocó en poner a sus reporteros frente a la comunidad y hacer que estuvieran más cómodos al interactuar con los lectores de una manera informal. 

A medida que el Civil Beat comenzó a ganar seguidores, también adaptó su estrategia de marketing y agregó testimonios de miembros en la página de inicio, dijo Landess Cole, editora de desarrollo de audiencias. También se aseguraron de integrar a las audiencias en sus imágenes, lo cual hizo que el sitio fuese menos frío e impersonal. 

*Pierre Omidyar también creó Luminate, uno de los patrocinadores del Membership Puzzle Project.

Los resultados

Cole adopta constantemente en las comunicaciones del Civil Beat las cosas que escucha de parte de los miembros, como lo hizo en este correo electrónico de la campaña de membresía del invierno boreal de 2019 y en esta publicación de Facebook en 2018. Esto significa que el mensaje de la marca evoluciona a medida que también lo hace la comprensión que los miembros tienen acerca del trabajo del medio.

“Preferiría estar haciendo olas”: una calcomanía “más amigable” del Civil Beat, después de la campaña de rediseño de marca. (Cortesía de Civil Beat)

Su página de donaciones incluye un lugar en el que los seguidores pueden explicar por qué eligieron apoyar al medio. Cole dice que entre el 85 y el 90 por ciento de los seguidores se toman el tiempo de completarlo. Las respuestas son un reflejo de lo que los seguidores valoran del medio.

Esas respuestas se publican automáticamente en el espacio interno de Slack de la sala de redacción, para que todos puedan tener el testimonio de cómo los ve la comunidad. Cole incorpora muchos de esos comentarios en el material que usa para campañas de financiamiento colectivo. Cuando alguien escribió que apoyaba al Civil Beat porque es “fuerte, independiente y no tiene publicidad”, lo utilizó en el siguiente mensaje promocional por email.

“Lo único que no ha cambiado es el trabajo que hacen los reporteros (la estrategia editorial), todas esas cosas para las que trabajamos. Sólo lo presentamos de manera diferente. Queríamos asegurarnos de que los periodistas entendieran que lo que hacen y harán es importante y no queremos entrometernos demasiado, sino posicionarlo de una manera más digerible”, dijo Nishimoto.

Qué aprendieron

Un branding diferente tiene eco en personas diferentes. La marca anterior del Civil Beat, encapsulada en la calcomanía “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”, funcionó con cierto tipo de audiencias que ya estaban realmente interesadas en el periodismo local, dijo Cole. Pero ese segmento es bastante pequeño. Al Civil Beat no le preocupaba perder a esos lectores por suavizar un poco su tono. “Al expandir esa marca y eliminar la agresividad de la campaña, expandimos enormemente nuestro atractivo hacia las audiencias”, agregó Cole. Puede ser difícil abandonar una identidad de marca que has tenido durante un tiempo, pero la investigación de audiencia puede ayudarte a comprender si es el momento de hacerlo.

Conclusiones clave y advertencias

Tus audiencias deben ser una parte central del proceso de branding. El Civil Beat contrató una agencia para llevar adelante el proceso, pero los cambios reales ocurrieron después de pedir activamente el feedback de la comunidad sobre cómo se sentía respecto del medio y qué necesitaba saber. La investigación de audiencia es una parte fundamental de cualquier ejercicio de branding, en especial si pretendes aumentar el apoyo de la gente a tu organización.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio regional sin fines de lucro que sigue de cerca las actividades del gobierno estatal de Vermont y cubre política, asuntos de los consumidores, negocios y políticas públicas.
UBICACIÓN
Vermont, Estados Unidos
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
725 000
NÚMERO DE MIEMBROS
8400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
22 por ciento

VTDigger es un medio comprometido con la misión de proporcionar un periodismo que fiscalice al poder. La membresía ha sido una parte clave de sus ingresos durante años y sus campañas en la primavera boreal son uno de los generadores más importantes.

Se estaban preparando para su campaña de 2020 cuando el coronavirus llegó a los Estados Unidos. Gran parte del país entró en un confinamiento y eso causó un tremendo impacto económico. VTDigger no podía permitirse el lujo de suspender la campaña, pero debía cambiarla drásticamente para respetar las preocupaciones económicas y sanitarias que enfrentaban sus lectores. 

Por qué es importante esto

Esta guía se publicó durante la pandemia. El equipo del Membership Puzzle Project ha tratado de reconocer los desafíos, y al mismo tiempo brindar consejos y estudios de casos que sigan siendo relevantes cuando la gente pueda reunirse nuevamente en persona.

Si bien este ejemplo de VTDigger trata específicamente acerca del coronavirus, brinda conocimientos que pueden ser utilizados para lanzar una convocatoria para sumar miembros durante cualquier momento delicado, como una tragedia local. Y aunque no se recomienda cambiar constantemente la oferta de tu programa de membresía, porque puede resultar confuso para los miembros actuales y potenciales, un beneficio vigente por un tiempo limitado y alineado con la misión puede dar un impulso sin restar valor al programa en sí.

Tener una idea de lo que tus miembros y los lectores más comprometidos valoran sobre tu medio ayuda a identificar qué tipos de beneficios pueden tener buenos efectos y ser fáciles de implementar a corto plazo.

Qué hicieron

Aunque los lectores pueden convertirse en miembros de VTDigger en cualquier momento, el medio se enfoca principalmente en hacer dos campañas de membresía al año. Normalmente, una cerca del final del año calendario y otra en la primavera boreal.

La de 2020 surgió cuando la pandemia ya golpeaba a los Estados Unidos. No podían darse el lujo de no organizar la campaña, pero cuando vieron las consecuencias económicas sintieron que no debían seguir su modelo típico, que generalmente hace referencia a la importancia del periodismo local y los beneficios para los miembros.

Hicieron los siguientes cambios en su plan:

  • Dejaron a un lado los incentivos típicos (como una suscripción al New York Times, rifas y regalos promocionales). 
  • Cambiaron el objetivo: pasó de ser económico a un número de donaciones (3000), lo cual permitió poner el foco en la idea de unirse a una comunidad y no en el dinero.
  • Se asociaron con una fábrica local de guantes, que por entonces hacía mascarillas de tela. Y la propuesta era donar una mascarilla a un hospital local por cada donación recibida.

El 1 de abril de 2020 el medio lanzó la convocatoria con una carta de la fundadora y editora Anne Galloway.

“Estamos pidiendo a los vermonteses que nos acompañen e inviertan en periodismo de servicio público, a la vez que apoyan directamente a la comunidad de cuidado de la salud de Vermont”: una de las convocatorias publicadas durante la campaña de membresía de VTDigger. (Cortesía de VTDigger)

En las promociones posteriores, VTDigger se refirió a la iniciativa como la “campaña de mascarillas”, en lugar de hablar de membresía. De ese modo el foco se puso en cómo el medio ayudaba a los residentes de Vermont y no en su periodismo, que es lo usual.

En una de sus convocatorias, Galloway también ofreció más información sobre la decisión de no ofrecer muchos de los beneficios en el corto plazo. 

“Quiero tomarme un momento para compartirte la razón por la que decidimos lanzar esta ambiciosa campaña”: uno de los mensajes finales enviados durante la campaña. (Cortesía de VTDigger)

Los resultados

Llegaron justo: el 30 de abril de 2020 hicieron público que aún faltaban 450 mascarillas para cumplir su objetivo y finalmente alcanzaron 3050 donaciones, lo que les permitió donar las 3000 mascarillas a hospitales de todo el estado. En su nota de agradecimiento a los donantes el 1 de mayo, VTDigger detalló cuántas mascarillas fueron a cada hospital de Vermont.

La campaña recaudó 291 000 dólares, 6000 más que el objetivo que tenían antes de que surgiera la pandemia.

También notaron algunos comportamientos interesantes de los miembros, dijo Peters. 

  • Un miembro hizo cinco donaciones diferentes para donar cinco mascarillas distintas.
  • Vieron un aumento del 30 por ciento en los miembros en la ciudad de Rutland (al sur de Vermont) e incrementaron considerablemente los miembros en el sur del estado. Muchos de esos nuevos miembros agradecieron a VTDigger por las donaciones a sus hospitales.
  • Casi el 40 por ciento de las donaciones provinieron de personas de otros estados. El porcentaje de donaciones desde fuera de Vermont suele ser de un solo dígito.
  • Los lectores asumieron que los obsequios promocionales todavía eran parte del plan y VTDigger recibió mensajes de nuevos miembros que “imploraban” no recibirlos.

Aplicaron esos aprendizajes para recaudar fondos otra vez. 

Antes, en 2019, supieron que habían sido seleccionados para alojar a un periodista de Report for America para cubrir el sur de Vermont. Pero debían recaudar sus propios fondos. Entonces diseñaron una campaña en torno a ese objetivo: pidieron a la gente que se convirtiera en miembro o aumentara sus aportes para hacer posible la cobertura del sur de Vermont. Lanzaron la campaña el 1 de junio y la concluyeron seis días más tarde: recaudaron los 11 500 dólares necesarios en una semana, no sólo de parte de personas que vivían en el sur y querían más cobertura local. 

Qué aprendieron

Los productos promocionales tienen un momento y un lugar, y no era este. Ofrecer obsequios típicos como un bolso de mano habría fallado por completo e incluso habría molestado a algunos miembros actuales y potenciales (como lo demuestran los mensajes pidiendo que no enviaran productos). La campaña de mascarillas funcionó porque satisfizo tanto las necesidades de VTDigger (encontrar una manera de mantener su campaña de primavera) como las de sus lectores (el deseo de sentir que estaban haciendo algo para ayudar a Vermont durante un momento difícil). 

Tienes más de una oportunidad de proponer algo a tus miembros. Aunque la contribución promedio fue menor (el aporte mensual promedio fue 20 centavos más baja que la campaña de primavera de 2019 y la contribución anual promedio fue 48 dólares menor), VTDigger dijo que lo más importante era tener nuevos miembros. Cuando suceda la recuperación económica, el medio se acercará a ellos para lograr que aumenten su contribución.

Conclusiones clave y advertencias

Lee la situación. La pandemia causó dificultades económicas no sólo en los medios que perdieron eventos e ingresos por publicidad, sino también en grandes sectores de las comunidades a las que sirven. Si vas a diseñar una campaña de membresía en un momento de noticias negativas, tendrás que prestar atención al tono y al contrato social correctos y pensar de qué forma puedes, al mismo tiempo, hacer un bien a tu comunidad.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Al pensar en sus objetivos de desarrollo de audiencia, Chalkbeat enfrentó un desafío: ¿cómo establecer conexiones entre los equipos de la redacción y de producto? Cuando surgiera un proyecto enfocado en las audiencias o en miembros, ¿quién debería encargarse y cómo podrían incorporar experiencias relevantes de otras áreas en el proceso de resolución de problemas? En 2019 crearon un equipo al que llamaron “AudSquad” (escuadrón de audiencias), compuesto por las personas encargadas de ingresos comerciales, redacción, estrategia, marketing, producto y engagement. Este grupo se reúne cada dos semanas para revisar sus objetivos generales de audiencia y tomar decisiones para conectar las estrategias del medio.

Por qué es importante esto

No siempre es posible o necesario contratar personal nuevo para tu programa de membresía y quizá las habilidades que se requieren ya existen en tu redacción. Pero es posible que necesites una nueva forma de unirlos. AudSquad de Chalkbeat es un ejemplo de cómo establecer un equipo de estrategia interdisciplinario para resolver grandes problemas y crear soluciones holísticas y escalables.

Qué hicieron

AudSquad está compuesto por cinco líderes:

  • Sky Barsch, directora de ingresos comerciales
  • Bene Cipolla, jefa de redacción
  • Alison Go, directora de estrategia
  • Kary Perez, directora sénior de marketing 
  • Catherine Green, editora de engagement
  • Becca Aaronson, directora de producto

El grupo se reúne cada dos semanas con el telón de fondo de una hoja de ruta compartida para el año, metas anuales y las métricas clave que monitorean. La directora de producto, Becca Aaronson, dijo a MPP que las reuniones de AudSquad se utilizan principalmente para hablar sobre las iniciativas y los desafíos a largo plazo relacionados con las audiencias. Por ejemplo: ¿Cómo creamos nuevos productos que docentes/padres necesitan para construir una nueva relación? ¿Cómo podemos tener una relación significativa con los miembros? ¿Cómo podemos hacer que un lector ocasional atraviese el embudo de membresía? También hablan de cómo hacer el mejor uso del personal, habilidades y recursos durante un proyecto determinado.

Cuando el año pasado trabajó en la redefinición de sus boletines, la gerenta de marketing Kary Perez hizo gran parte de la estrategia inicial (estudio de la competencia, buenas prácticas, cómo cubrir las necesidades estratégicas editoriales y de membresía) antes de que la editora de engagement, Catherine Green, se hiciera cargo de liderar la implementación y de capacitar a la redacción. Esta colaboración y el traspaso se facilitaron gracias al AudSquad.

El equipo no usa un marco como los sprints para planificar su trabajo, sino que mantiene un formato más informal. Después de establecer en conjunto los objetivos anuales, se mantiene una agenda continua en la que pueden agregar temas de discusión entre reuniones. Aaronson dijo que tienen en cuenta sus metas anuales y métricas clave, así como la carga de trabajo de cada integrante del equipo. “En general, tenemos una buena idea de cuán abrumada está cada persona con su nivel actual de responsabilidad —dijo— y en eso nos basamos principalmente [para organizar las tareas]”.

Los resultados

La creación de AudSquad ha permitido a Chalkbeat llevar ideas desde la redacción y otras partes del medio a un único lugar donde definir las prioridades de los proyectos relacionados con los miembros y donde encontrar la mejor manera de apoyarlos. En ausencia de un equipo dedicado al desarrollo de audiencia, este formato les ha permitido hacer el mejor uso de las habilidades que ya tienen en su organización.

Un desafío importante que enfrentaron el primer año fue redefinir su embudo de conversión mediante nuevos objetivos y nuevas métricas para calibrar su progreso. La motivación detrás de este ejercicio muestra por qué era importante tener un equipo interdisciplinario armado: querían métricas que respondieran tanto a sus ambiciones editoriales como a la misión de su organización y que les permitieran presentar el impacto de Chalkbeat a eventuales patrocinadores, anunciantes o financiadores.

AudSquad seleccionó cuatro categorías para su embudo. Pérez los describió de la siguiente manera:

  1. LLEGAR a la comunidad educativa, con un enfoque en docentes, padres y estudiantes.
  2. ESTABLECER CONFIANZA a través del periodismo de calidad y construir una comunidad de lectores informados y leales.
  3. INFORMAR E INVOLUCRAR a nuestras audiencias brindando oportunidades para contribuir y conectarse con nuestro periodismo.
  4. TENER IMPACTO en las comunidades educativas al elevar las perspectivas de las personas no blancas y otras comunidades marginadas, para que sus experiencias de la desigualdad sirvan como fuente para las decisiones y las acciones y conduzcan a mejores resultados para los niños y las familias, especialmente en las comunidades más vulnerables.
Cortesía de Chalkbeat.

Luego seleccionaron las métricas apropiadas para cada objetivo. Por ejemplo, para el Alcance (la parte superior de su embudo) se considera el total de páginas vistas, usuarios totales, promedio de páginas vistas por cada historia y conteo de seguidores de Facebook, Twitter e Instagram. Sus estrategias/proyectos para aumentar el alcance incluyen campañas sociales en las distintas ciudades en las que operan y asociaciones con otros medios. Puedes consultar la siguiente tabla para obtener detalles de las métricas clave para cada uno de sus objetivos:

Embudo de audienciaMétricas claveEstrategias y proyectos
Alcance– Total de páginas vistas – Total de usuarios- Promedio de páginas vistas por historia- Conteo de seguidores de FB-Twitter-Instagram– Campañas sociales en cada mercado local (CG)- Asociación con otros medios que aumenten el alcance (BC) – Generar audiencia alrededor de “Primera persona” y “Cómo enseño” (BC)
Establecer confianza– Número de usuarios leales/usuarios recurrentes – Suscripciones a nuevos newsletters (CG)- Nuevos miembros (KP)– Nuevo ESP (KP / CG)- Promociones pagas para suscripciones a newsletters (SB / CG )- Evaluación de newsletters de noticias actuales (GC)- N° de miembros por año contable (KP)
Engagement– Lectores activos de newsletters (GC)- Número de convocatorias + eventos- Acciones de lectores que participan (cuántos responden a una convocatoria + asisten a un evento)– Pruebas A/B de asuntos (y otros factores) en Mailchimp- Sistema de seguimiento para convocatorias, encuestas, asistencia a eventos (CG)
Impacto– Cantidad de impactos – La redacción es la encargada de esto (BC)

Pérez dijo que AudSquad está en una buena posición para llevar a cabo este tipo de trabajo: “Tenemos un equipo multidisciplinario que entendió que necesitaríamos una colaboración entre la redacción, los equipos de engagement, ingresos y marketing para priorizar este trabajo, crear estrategias y tomar decisiones rápidas para hacer crecer y profundizar nuestras audiencias”.

Qué aprendieron

Se necesita confianza para trabajar de manera transversal. Perez dijo que el primer año de AudSquad consistió en generar confianza entre el equipo y crear prioridades para su trabajo en conjunto. Esto comenzó en lo más alto de la organización. El hecho de que la jefa de redacción Bene Cipolla, la directora de estrategia Alison Go y los puestos de liderazgo hayan apoyado este trabajo lo suficiente como para ser parte de AudSquad, y se asegurasen de que sus integrantes pudieran hacerse preguntas y trabajar juntos, ayudó a establecer confianza y crear el espacio para concentrarse en el crecimiento de las audiencias. Una vez establecida la confianza, se puede actuar de forma más rápida y eficaz.

De todas formas, es necesario que alguien esté a cargo. Aaronson agregó que, en términos de administrar una estructura multifuncional como esta, puede ser útil tener un par de personas dentro del equipo que controlen el progreso y envíen esa información al nivel ejecutivo para lograr una priorización mayor.

Conclusiones clave y advertencias 

Los equipos multifuncionales pueden ser una forma eficaz de organizar el trabajo de tu programa de membresía. Garantizan que el trabajo se distribuya de manera adecuada en toda la organización, según dónde se encuentren las habilidades relevantes, y crean un sistema saludable para transferir ideas a través de múltiples departamentos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Aaronson advirtió que tener personas específicas para administrar un programa de membresía es clave. Pero si será fundamental para el modelo comercial de tu organización, toda la marca tiene que estar comprometida. Una configuración como AudSquad puede ayudar a difundir esa cultura.

“Es esencial identificar cuáles son las cosas operativas que necesitan recursos directos aplicados para que sean efectivas. La membresía es definitivamente una de esas cosas en las que si no pones a alguien específicamente en el área, puede fallar… Puedes tener a alguien cuya responsabilidad principal sea definir la estrategia de membresía, el embudo, los precios y la clasificación, cuál es el lenguaje de las campañas, cómo estamos involucrando una y otra vez a los miembros, cómo estamos brindando los beneficios. Todo [el resto] en el medio es responsable de ser embajadores de la marca en la parte superior del embudo”, dijo Aaronson.

Resumen del medio

Quiénes son
Una revista digital de orientación progresista dirigida a Columbia Británica (Canadá), que aporta una perspectiva de esa provincia a la cobertura de los asuntos nacionales.
UBICACIÓN
Vancouver, Canadá
FUNDACIÓN
2003
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2009
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
600 000 - 1 millón
NÚMERO DE MIEMBROS
3600 miembros recurrentes mensuales*
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
29 por ciento en 2019

A The Tyee solía llevarle tres o cuatro meses planificar una de sus campañas bianuales de financiamiento colectivo (crowdfunding), una actividad que generó alrededor del 30 por ciento de sus ingresos totales por membresía en 2019.

Esto dejaba a todo el equipo exhausto al final de una campaña y sin mucho tiempo para recuperarse antes de que llegara la siguiente. Pero lograron una forma de hacerla en alrededor de una semana. 

Cada campaña tiene su propia teoría del cambio, que se puede resumir como “Si (tomamos esta acción), entonces (esto cambiará) porque (hay una relación entre las dos cosas)”. Eso se convierte en la base de los artículos sobre la campaña y sus convocatorias. 

Este artículo muestra la forma en la que han simplificado su enfoque.

*Aunque The Tyee considera que quienes apoyan económicamente al medio son miembros y se relaciona con ellos de esa manera, no han priorizado los pagos recurrentes y no “cancelan” miembros si ha pasado un año desde su último aporte de dinero. Aproximadamente 5000 personas han donado entre 1 dólar y 5000 a The Tyee en el último año.

Por qué esto es importante

The Tyee sólo tiene 12 empleados a tiempo completo y apenas dos personas enfocadas en el desarrollo y los ingresos del programa de membresía, pero su poder de recaudación de fondos los hace parecer mucho más grandes. Lo hace posible la reducción en la cantidad de decisiones no estandarizadas. 

El medio ha descubierto qué partes de una campaña se pueden estandarizar, lo cual deja el tiempo y la energía necesarios para enfocarse en un periodismo impulsado por la comunidad, que es lo que hace que la gente quiera brindar apoyo durante todo el año.

Qué hicieron

The Tyee realiza dos campañas de financiamiento colectivo/membresía al año y cada una generalmente recauda entre 25 000 y 100 000 dólares. Estas campañas ocurren junto con las permanentes promociones de la membresía que aparecen al final de cada artículo y en los boletines.

La directora Jeanette Ageson repasa las siguientes preguntas cuando diseña una campaña de financiamiento colectivo:

Cortesía de Jeanette Ageson

A continuación, Ageson elabora una teoría del cambio para la campaña, que se puede resumir así: “Si (tomamos esta acción), entonces (esto cambiará) porque (hay una relación entre las dos cosas)”.

Esto se convierte en la base de todos los elementos de la campaña. Cada campaña de financiamiento de The Tyee incluye lo siguiente: 

  1. La historia.
  2. 10 correos electrónicos en tres semanas, enviados por diferentes miembros del personal (aquí se puede ver un ejemplo de su calendario de campaña).
  3. Un plan para redes sociales.
  4. Una página de donaciones que se actualiza para reflejar la campaña.
  5. Un video de recaudación de fondos (producido una vez y utilizado en cada campaña).

El correo electrónico atrae la mayoría de las contribuciones, dijo Ageson. El medio entiende a las publicaciones en redes sociales como una “máquina de chocar los cinco”. Después de donar, una persona ve unos botones para compartir en redes sociales y hacer público su apoyo. The Tyee lo retuitea o comparte y da las gracias. Esto es parte del reconocimiento inmediato y del contenido social de la campaña.

The Tyee se basa en los siguientes formatos a lo largo de la campaña: 

Cortesía de Jeanette AgesonEl resto del año, el medio lleva adelante convocatorias continuas para sumar miembros, que siguen una fórmula más clásica de recaudación de fondos. Ageson la resume: “Hacemos un buen trabajo. Hicimos un buen trabajo este año y planeamos hacerlo el próximo. Y para esto, necesitamos tu apoyo. Por favor, envíanos dinero. Cualquier monto servirá y usaremos lo recaudado para hacer el buen trabajo por el que tú nos conoces”.

Cortesía de Jeanette Ageson
Cortesía de Jeanette Ageson

A continuación, un ejemplo de un mensaje de este estilo que aparece al final de un artículo.

Cortesía de Jeanette Ageson

Los resultados

Desde el 5 de junio hasta el 24 de junio de 2019, The Tyee realizó una campaña pidiendo ayuda para recaudar 60 000 dólares destinados a respaldar la “cobertura electoral impulsada ​​por lectores” de las elecciones canadienses de 2019. 

Así es como Ageson respondió a sus preguntas generales:

Cortesía de Jeanette Ageson

Esta es la teoría del cambio que Ageson articuló para la campaña: 

“Si cubrimos la elección utilizando preguntas de los lectores, los votantes obtendrán información fundamental sobre la posición de los partidos en los temas que les importan y tomarán mejores decisiones, gracias a que proactivamente buscaremos respuestas a las inquietudes que han priorizado en lugar de publicar las comunicaciones oficiales, encuestas y escándalos”.

Aquí puedes ver ejemplos de los recursos de la campaña:

Lanzaron la campaña con la publicación de la historia y un boletín que la anunciaba. Después siguieron tres semanas de correos electrónicos del equipo y retuits del apoyo de los lectores.

La campaña recaudó alrededor de 75 000 dólares gracias al aporte de unas 1100 personas.

Qué aprendieron

Tres semanas es suficiente. Después de diez campañas de recaudación de fondos, Ageson tiene las siguientes sugerencias:

  • Tres semanas es una buena duración y cuatro semanas es probablemente demasiado tiempo.
  • Ten una fecha de inicio y una fecha de finalización y cúmplelas.
  • Ten un objetivo económico claro.
  • Diez correos electrónicos a lo largo de las tres semanas es un buen número (Accede al ejemplo de su calendario de campaña aquí).
  • Cada campaña tiene un “pozo de ansiedad” en el cual el entusiasmo disminuye. ¡No entres en pánico!

Tu teoría del cambio debe ser “creíble” y “algo que probablemente le importe a tu comunidad”, dice Ageson. También da el siguiente consejo: “Sé optimista, no temas a las metas grandes y audaces, pero también sé realista y respeta la inteligencia de las personas a las que estás pidiendo ayuda”.

Informa siempre. Ageson también enfatiza la importancia de informar a los miembros sobre lo que su apoyo ha hecho posible antes de pedir dinero otra vez. “Todo el mundo siempre pasa por alto las obligaciones. Tienes que incorporar eso en tu plan inmediatamente. No consideres que ‘pedir’ es el final de tu trabajo, en realidad es el comienzo”, dice. Además de los informes al final de la campaña, The Tyee también publica un informe anual.

Hacerlo bien requiere involucrar a todo el medio. Ageson ha creado plantillas para correos electrónicos de recaudación de fondos y regularmente recluta al resto del personal para que los escriba, particularmente los pedidos en primera persona (para estos, remite a los consejos de Marshall Ganz sobre la “historia sobre mí, sobre nosotros, ahora”). También creó un canal de Slack para toda la redacción llamado #Impact-Moments (“momentos de impacto”, en inglés) donde cualquier persona puede compartir algún ejemplo del impacto de su periodismo. Esta información luego se menciona en los emails de recaudación de fondos y en los informes a los miembros sobre el impacto de su apoyo. 

Conclusiones clave y advertencias

Tanto las campañas permanentes como las que tienen un período limitado necesitan una explicación. La ejecución de campañas por tiempo limitado como hace The Tyee, combinadas con convocatorias continuas, puede generar confusión sobre lo que significa ser un miembro, a menos que tengas cuidado y seas coherente tanto en el lenguaje que usas como para explicar la conexión entre sí.

Los compromisos cumplidos generan confianza. Si no tienes un nombre reconocido como NPR, deberás ganarte la confianza de quienes te apoyan por primera vez. La forma de hacerlo es mostrar que has cumplido con el compromiso que hiciste al pedir dinero.

Otros recursos