Desarrollar una cultura centrada en los miembros

La membresía no es sólo una fuente de ingresos: es una forma de operar que afecta a todos los aspectos de tu trabajo, desde la manera en que decides cómo cubrir las noticias hasta el personal que contratas. Sí, puedes lanzar un programa de membresía o un proyecto periodístico centrado en los miembros sin desarrollar una cultura de redacción centrada en los miembros. Pero sin ella, tu estrategia de membresía probablemente fracasará.

Jay Allred, presidente y editor del medio estadounidense Richland Source, lo resumió al referirse al lanzamiento de su membresía, en 2015, que no tuvo un plan claro para las líneas de responsabilidad o comunicación: “Como era de esperar, se fue frenando. No se entendía por qué era importante; no estaba vinculada a nada”, le describió a nuestro equipo de investigación.

Pasaron seis años y la editora de participación y soluciones Brittany Schock afirma que la membresía ha “impregnado a la organización” y la sala de redacción se halla alineada en torno a un lema: “La membresía es tarea de todos”. 

Entonces, ¿a quién necesitas a bordo para hacer la transición hacia la membresía? ¿Qué transformación es más importante: desde arriba hacia abajo o desde abajo hacia arriba?

Estas son algunas de las preguntas más frecuentes que recibe el Membership Puzzle Project de parte de medios que intentan colocar a la membresía en el centro de su operación.

Una estrategia que defina el lugar que ocupa la membresía en la visión general de tu medio requerirá el apoyo de los directivos mientras se aplica tal estrategia. Desde el diseño y la ejecución de tu programa de membresía hasta el mantenimiento de las rutinas que involucran a los miembros, cada tarea será llevada a cabo, casi con seguridad, por el personal de otros niveles de tu organización.

Por este motivo, para que la membresía prenda resulta fundamental desarrollar una cultura centrada en los miembros que se instale por toda la redacción.

Es increíblemente difícil construir una cultura y/o cambiar la cultura organizacional. Implica cambiar comportamientos individuales para transformar a toda la organización. 

Y construir en la redacción una cultura orientada a la membresía es especialmente complicado, porque requiere llevar adelante múltiples esfuerzos de transformación al mismo tiempo. 

Se trata de aferrarse a los datos, en un sector mediático que se siente incómodo haciéndolo; se trata de aferrarse a una mentalidad de producto, iterativa y a largo plazo, en un sector mediático que funciona con plazos diarios; se trata de aferrarse a la inteligencia y las perspectivas de las audiencias al mismo nivel que las de los periodistas, en un sector mediático acostumbrado a establecer la agenda unilateralmente. 

Además, en una época de presupuestos ajustados, muchos medios deben lograr este cambio sin añadir gente… ¡Pero es posible! 

Hay muchos textos excelentes sobre la importancia de la cultura, y nuestro equipo de investigación compartirá algunas recomendaciones. 

En esta sección, pretendemos destacar aquello que la experta en transformación digital Lucy Kueng llama “palancas de cambio cultural”: una serie coordinada de acciones que, si se ejecutan colectivamente, pueden ayudar a cambiar mentalidades. Y también, aquí procuramos ofrecer consejos prácticos y factibles sobre cuándo y cómo mover esas palancas.

Es poco probable que sólo debas accionarlas una vez. Para que ocurra el cambio cultural, son necesarios determinados esfuerzos en diferentes momentos durante el ciclo de vida de una estrategia de membresía. Y nunca se acaba. 

Un medio en fase de prelanzamiento deberá convencer a los escépticos del equipo, mientras que otra organización con un modelo maduro de membresía necesitará descifrar cómo inculcar una mentalidad de membresía en nuevos integrantes del equipo que provengan de una redacción más tradicional. 

Puede que sólo te lleve un par de meses identificar a los primeros adeptos internos y empoderarlos, pero tal vez se requieran dos o tres años para que toda la redacción sienta curiosidad por los miembros y le interese relacionarse con ellos. 

Por tal motivo, notarás que nuestro equipo de investigación ocasionalmente repite sugerencias a lo largo de esta sección, donde te proporcionaremos:

• las mejores prácticas básicas para fomentar el cambio cultural;
• consejos prácticos para garantizar el apoyo de los directivos;
• ideas factibles a fin de generar un grupo de aliados para la membresía, y cómo gestionar a los escépticos;
• consejos para comunicar los planes de membresía a tu redacción;
• ejemplos de rituales que pueden afianzar la cultura de membresía;
• detalles sobre cómo las crisis pueden funcionar como catalizadoras del cambio cultural;
• un sistema para medir el cambio cultural en tu redacción;
• recursos que te ayudarán a resolver obstáculos comunes en el camino del cambio cultural.

Diseñamos esta sección para que puedas acceder rápidamente a los consejos sobre cualquier reto que enfrentes.

Sin embargo, si planificas una estrategia de cambio cultural a gran escala, ten en cuenta que dispusimos los contenidos para seguir las etapas de cambio según Kotter: se trata de un modelo que diseñó John P. Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard; consta de ocho pasos que resaltan los procesos clave que las organizaciones deben atravesar para efectuar exitosamente el cambio.

¿Cuáles son las mejores prácticas para el cambio cultural?

Más allá de los desafíos particulares para desarrollar una cultura centrada en los miembros, hay un puñado de cuestiones básicas que cualquier medio debería hacer.

Establecer una definición y un lenguaje compartidos sobre la membresía. Esto resulta vital para garantizar que todos funcionen comprendiendo lo que hacen y remando en la misma dirección. El lenguaje que uses para hablar de la transición hacia la membresía determinará el modo en que la gente lo perciba: si no eres coherente, habrá espacio para múltiples interpretaciones que pueden dificultar la comunicación. 

Explica con claridad en qué se diferencia la membresía de otros modelos de ingresos y participación como las donaciones y las suscripciones, y por qué elegiste este camino (visita “Definir la membresía”). Dedica tiempo a conversar sobre cómo te referirás al papel que desempeñan los miembros en tu periodismo. Experimenta con diferentes formas de hablar de ello hasta encontrar la que sea adecuada para tu medio y tu programa de membresía. Una manera de hacer esto es encargar a un comité interno de adeptos que escriba el anuncio del lanzamiento de la membresía y las preguntas frecuentes (visita “El lanzamiento de la membresía”). El medio estadounidense Richland Source pide a los integrantes de su equipo periodístico que cada año redacten y envíen un correo electrónico con una convocatoria a ser miembro, lo que colabora para que todos se sientan cómodos con el lenguaje de la membresía.

Ofrecer un espacio para las críticas constructivas y las inquietudes. La resistencia al cambio suele provenir del hecho de no sentirse escuchado. Crea instancias para que los colegas expongan y discutan preocupaciones en un entorno amable. Puedes organizar reuniones mensuales de agenda abierta (“pregunta lo que quieras”) con los directivos o con el equipo encargado de la membresía; también puedes generar encuentros en horario laboral para que cualquiera individualmente plantee problemas o preguntas al equipo de membresía. Establecer claramente estos espacios apropiados para compartir críticas constructivas también brinda una vía para evitar que los abiertamente escépticos “saboteen” eventos de comunicación o momentos de celebración. Nuestro equipo de investigación profundiza sobre este asunto más adelante, en el apartado “¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?”.

Habilitar espacios para el pensamiento creativo (y las “malas” ideas). El cambio es complejo y el recorrido de tu membresía probablemente tendrá varias curvas y contracurvas. Hazles lugar reservando momentos específicos en el calendario de tu redacción a fin de dedicarlos al pensamiento creativo, ya sea para resolver grandes preguntas generales como “¿Cuál es la propuesta de valor de nuestra membresía?” o para solucionar problemas más específicos como “¿Debemos ofrecer obsequios como un beneficio para los miembros?”.

Volume Africa, un estudio de podcasting con base en Sudáfrica, hizo una presentación durante la cumbre del Membership Puzzle Project y comentó que generar momentos para la creatividad resultó clave mientras analizaban su oferta de membresía, porque les brindó un espacio concreto para ordenar una serie de ideas (buenas y malas). El cofundador de Volume Africa, Paul McNally, dijo que su equipo solía mostrarse reacio a dedicar tiempo al pensamiento creativo por miedo a que los cambios de dirección pudieran “alterar todo el negocio”.

“Nos dimos cuenta de que podemos contener nuestra creatividad [en estas sesiones especiales]… no desechará todo y nos permitirá refrescar [nuestras ideas]”, comentó. “Es verdaderamente útil que la creatividad ingrese en nuestras redacciones controladamente, sin generar miedo”.

Una diapositiva de la presentación de Volume Africa en la cumbre de MPP.

Crear plantillas de procesos para el trabajo de membresía. Un obstáculo común para el cambio es el aumento real o percibido de la carga de trabajo. A fin de facilitar la transición, arma una lista de cosas para “dejar de hacer”: es una idea que en MPP hemos tomado prestada del Milwaukee Journal Sentinel, según documentó el American Press Institute. Al quitarle algunas tareas a tu equipo para que dedique tiempo a la membresía, indicas que se trata de una prioridad alta y que también entiendes que todos ya tenían suficiente trabajo.

En segundo lugar, considera la posibilidad de planificar la mayor cantidad de procesos, de modo que se conviertan rápidamente en rutinas tal como lo son muchos pasos editoriales que tus periodistas acostumbran dar. De esta manera, reduces tanto la carga laboral como cierto temor a hacer algo nuevo. El sitio alemán Krautreporter, por ejemplo, utiliza varias plantillas de encuestas para facilitar que sus reporteros involucren a las audiencias en su periodismo.

 

Cómo hace Krautreporter para involucrar a sus miembros y crecer usando encuestas

Krautreporter está haciendo entre tres y cinco encuestas en cualquier momento.

Más información:

¿Cómo garantizamos el apoyo de los directivos?

El papel de los directivos en el apoyo a la membresía no consiste sólo en contratar al personal adecuado y asignar dinero en el presupuesto. La profesora Lucy Kueng, especialista en transformación digital que ha trabajado en medios como la BBC, la CNN y la NPR, explica que el rol del equipo ejecutivo para fijar las normas y establecer las prioridades “es muy importante, porque si la gente que ocupa puestos jerárquicos no brinda su apoyo, otorga un ‘pase libre’ para que sus subordinados hagan lo mismo”. 

Si eres tú la persona encargada de ejecutar la estrategia de membresía y no cuentas con el sostén que necesitas de los directivos, MPP sugiere aplicar el proceso de tres pasos que creó Hearken para conseguir adhesiones. A continuación, te presentamos una forma de adaptarlo para la membresía:

Paso 1: ser curioso.

Dice Hearken: “Si no sabes por qué [los directivos] podrían querer involucrarse, es momento de preguntar. Descubrir las motivaciones de la gente es una de esas habilidades que los periodistas han perfeccionado durante toda su carrera: no hay razón para no usar estas habilidades dentro de tu propio medio. Siente curiosidad por saber en qué trabaja la gente, qué necesita y qué luchas enfrenta”.

Adaptando este consejo a la membresía, MPP recomienda plantear otras preguntas: “¿Cómo encaja la membresía en los objetivos organizacionales? ¿Cómo la membresía podría resolver algunos de nuestros retos vinculados a audiencias e ingresos? ¿Qué es lo que te inquieta de este cambio hacia la membresía?”.

Paso 2: hacer la presentación.

Hearken sugiere utilizar sólo cinco diapositivas para responder estas cuestiones clave:

  • por qué propones la idea;
  • a quién ayudará tu idea que no estés ayudando ahora;
  • qué aportará tu idea que hoy no tienes;
  • qué forma tendrá el éxito;
  • cuándo y cómo se llevará a cabo el trabajo.

Al presentar a los directivos cualquier tipo de iniciativa vinculada a membresía, es importante ser realista sobre cuánto demorarán en ver resultados y qué recursos se necesitarán para conseguirlos. Debes estar preparado para responder preguntas como: “Si tal reportero te ayuda, ¿quién hará su tarea del día?”.

Paso 3: alimentar la iniciativa.

Hearken subraya que el involucramiento y la participación son un proceso, no un producto. Lo mismo puede decirse de la membresía. Después de la primera presentación, sigue sustentando tu iniciativa con pequeños experimentos que brinden argumentos a favor de la membresía: por ejemplo, una encuesta destinada a recopilar datos sobre tus audiencias fieles. Asegúrate de informar a los directivos qué aprendes en cada experimento. (Si quieres profundizar, consulta la sección “Adoptar una mentalidad de producto”).

Cuando el Daily Maverick de Sudáfrica se dio cuenta de que sus recursos tecnológicos no estarían listos a tiempo para el lanzamiento de la membresía, decidió hacer una campaña de donaciones únicas para testear algunas conjeturas clave con respecto a sus lectores leales: si brindarían apoyo económico, por qué y cuánto. Los resultados aportaron información vital que influyó en el diseño de su programa de membresía (finalmente lo lanzaron un par de meses después) y generó evidencias claras a ojos de los directivos y la redacción de que iban por el camino correcto. 

 

Cómo hizo Daily Maverick para poner a prueba sus hipótesis sobre la membresía antes del lanzamiento

Daily Maverick aprovechó una demora en el lanzamiento del programa de membresía para responder a algunas preguntas que tenía sobre sus poten

Más información:

¿Cómo hacemos un grupo de aliados?

A veces, quizá enfrentes la situación opuesta: eres un líder, o tu medio tiene un líder, totalmente comprometido con la membresía, pero falta el apoyo de quienes deben ejecutar la estrategia de membresía. 

Para conseguir ese apoyo de los niveles medios, primero debes identificar quiénes ya sienten atracción por las ideas y las prácticas de la membresía, o al menos tienen curiosidad al respecto y disposición para saber más. En lugar de tratar de convencer a todos a la vez, enfócate en armar un grupo de aliados: es decir, quienes se hallan abiertos a experimentar con nuevas formas de trabajo. Comenzando con un puñado de gente en proyectos pequeños, podrás recopilar conceptos que te servirán para convencer a los escépticos. Podrás señalar a los primeros entusiastas y sus resultados y decir: “¿Ves? ¡Funciona!”.

A continuación, los pasos básicos para concretar tu grupo de aliados y voluntarios:

Haz una auditoría cultural y mapea las partes interesadas. Antes de estar en condiciones de hacer cambios, es necesario contar con un conocimiento sólido de la cultura actual y saber en qué parte del organigrama se ubican tus aliados. Esto te ayudará a comprender la magnitud del reto que enfrentas, el potencial de cambio y qué áreas/personas representan oportunidades/puntos de conflicto. Para crear tu grupo debes identificar a los entusiastas o, de mínima, a quienes creen en la necesidad de un cambio.

El reciente informe de WAN-IFRA sobre cambios culturales sugiere encarar el asunto mediante un cuestionario dirigido al personal, con planteos generales sobre la misión y la visión. MPP recomienda añadir preguntas más específicas sobre qué sensaciones genera una membresía.

Este sondeo de auditoría cultural se puede llevar a cabo en grupo o por escrito de forma asincrónica. Algunas preguntas posibles:

  • ¿Por qué existimos como organización?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa? (Visita “¿Cuál es nuestra propuesta de valor?”)
  • ¿Qué te entusiasma de la posibilidad de una membresía en nuestra redacción?
  • ¿Qué te preocupa sobre una posible membresía en nuestra redacción?
  • ¿Cómo crees que una membresía afectará tu trabajo?

Las respuestas deberían ayudarte a identificar quiénes están más abiertos a las formas de trabajo que implica una membresía. (Para obtener consejos sobre cómo sintetizar los resultados de una encuesta, visita “¿Cómo extraemos la información clave de nuestra investigación de audiencia?”). 

Presta atención a quienes:

  • sitúan a las audiencias en el centro de la misión, la visión y la propuesta de valor de la empresa;
  • expresan entusiasmo por la posibilidad de lanzar una membresía más allá de tratarse de otra fuente de ingresos;
  • muestran una actitud positiva para probar cosas nuevas que no tienen respuestas obvias o fáciles.

En esta etapa, es común que los medios tengan una brecha significativa entre lo que sus periodistas piensan que es el público y cuál es en realidad. Identificar esto de forma no acusatoria es una buena manera de cultivar la curiosidad por las audiencias y la apertura hacia nuevas formas de trabajar con ellas, sobre todo si se detecta una diferencia significativa. Javier Borelli, instructor de MPP, creó un ejercicio para analizar los preconceptos sobre las audiencias y reflexionar sobre el cambio cultural, y lo probó por primera vez en Tiempo Argentino, donde presidía la cooperativa que gestionaba el medio.

El ejercicio es sencillo: primero, le haces al personal unas cuantas preguntas sobre el público y luego confirmas o desmientes sus preconceptos recurriendo a una encuesta de audiencias. El último paso consiste en examinar ambos conjuntos de datos con tu redacción, centrando el debate en las principales brechas.

Ejercicio de preconceptos sobre las audiencias
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Realizar una auditoría cultural de este modo tiene una ventaja extra: muestra al personal los pensamientos y sentimientos reales del público, lo cual puede ser una herramienta valiosa para desafiar cualquier preconcepto inútil o anticuado que descubras. 

Y ahora que ya has identificado a tu grupo de aliados, te detallamos qué debes hacer con ellos.

Celebra el trabajo de los primeros entusiastas. Una vez que los detectaste, no basta con dejar que los pioneros dirijan tus experimentos de membresía. También es necesario destacar lo que el medio aprende con estas pruebas, sean exitosas o no (visita “¿Cómo debemos comunicar internamente nuestros planes de membresía?”). Mientras estaba en la aceleradora de membresía de Facebook, el medio estadounidense Richland Source hizo que el personal que participaba del programa compartiera sus aprendizajes con el resto, en las reuniones editoriales semanales.

A los entusiastas que asumen tempranamente la estrategia de membresía debes asignarles tiempo laboral para estas tareas, en lugar de añadirles carga (puedes ejecutar un ejercicio de cosas para “dejar de hacer” con el objetivo de generar espacio).

Brinda a tus pioneros un asiento en primera fila para el desarrollo de la estrategia de membresía, incluyendo la toma de decisiones internas y las interacciones con los miembros. Haciendo esto, conseguirás más apoyo en la redacción. Si quieres darles información clave sobre la toma de decisiones internas, puedes crear grupos de trabajo o pequeños comités sobre la membresía para abordar ciertos retos, grandes inquietudes o proyectos, como la elección de una plataforma para albergar debates relevantes con los miembros. Por ejemplo, el medio británico The Bristol Cable gestiona su estrategia mediante grupos de trabajo pequeños e interdisciplinarios.

 

Cómo hace The Bristol Cable para gestionar su membresía de forma cooperativa

Para evitar una estructura jerárquica que iría en contra de su modelo cooperativo, The Bristol Cable tiene un modelo de equipo circular.

El medio francés Mediacités dio un paso más allá: constituyó células de trabajo que incluyen a su personal y a los miembros. Cada grupo tiene entre tres y seis miembros, más tres trabajadores de Mediacités, entre ellos el editor de engagement Pierre Leibovici. Hay tres grupos, cada uno dedicado a un tema diferente: la igualdad de género en los artículos y en el equipo; los cambios en el manual de estilo editorial, y la transparencia sobre cómo se ejerce su periodismo. Leibovici detalla que el personal y los miembros debaten y discuten cada asunto antes de tomar decisiones: “Está cambiando la forma en que el personal piensa sobre los miembros”, dice.

Una idea para dar información a entusiastas y pioneros sobre las interacciones relacionadas con los miembros es añadir un bot de Slack que publique cada vez que se sume un miembro. Muchos medios analizados por MPP tienen una pregunta en su formulario de registro que plantea: “¿Por qué decidiste unirte?”, y las respuestas también aparecen en el canal de Slack. Esto da al equipo una visión sobre las motivaciones de los miembros.

Si te hallas en fase de prelanzamiento, asegúrate de compartir con todo tu equipo los resultados de la encuesta de viabilidad de la membresía. (Visita “¿Cómo la investigación de audiencia puede decirnos si la membresía es viable?”). Si haces entrevistas con posibles miembros, puedes invitar a integrantes de tu personal que no se dedican a la membresía, de modo que tengan conocimiento de primera mano. En el Daily Maverick de Sudáfrica, el equipo de membresía dimensionó internamente el potencial de las interacciones con los miembros resaltando a todo aquel que podía convertirse en una fuente útil para sus reporteros.

Ofrece instancias para escuchar voces externas. Probablemente te ha pasado que le dices a alguien cercano lo mismo durante mucho tiempo sin que lo llegue a asimilar, hasta que un día te dice que lo ha oído de otra persona y ahora quiere hacerlo. Esto también sucede a menudo en el lugar de trabajo, así que si procuras inspirar o galvanizar a tu grupo de aliados, considera la posibilidad de organizar una serie de charlas con oradores externos o colegas que se dedican al rubro. 

En 2019, el Membership Puzzle Project hizo una serie de presentaciones y talleres con el personal del Daily Maverick para exponer cómo otros medios de investigación trabajaban con las audiencias. Sin embargo, este tipo de iniciativas no tienen por qué ser canalizadas mediante MPP: consulta la sección dedicada a los estudios de caso en nuestra Guía de Membresía para encontrar organizaciones periodísticas comparables o inspiradoras, o lee esta investigación (en inglés) sobre cuatro salas de redacción de distintas partes del mundo que construyen saludables comunidades de miembros.

También puedes enviar a integrantes de tu equipo a encuentros de periodismo, donde seguramente conocerán a otros entusiastas de la membresía, y aprenderán de ellos. 

Y otra idea, como hemos marcado, es generar el espacio para escuchar a tus audiencias directamente. Cuando Mediacités se preparaba para lanzar su membresía en 2019, el editor de engagement Pierre Leibovici organizó una serie de focus groups en las cuatro ciudades donde tienen publicaciones (Lille, Lyon, Toulouse y Nantes). Se pidió a los equipos locales de Mediacités que asistieran: para algunos, fue la primera vez que se reunieron personalmente con un lector.

Después, Leibovici llevó a cabo talleres internos para armar entre todos una definición de membresía, apoyándose en lo que habían escuchado de sus lectores. Leibovici también aprovechó este proceso para detectar a los primeros entusiastas y luego diseñó pequeños experimentos con ellos, como el lanzamiento de un nuevo boletín. “Todo era experimental, [pero] si funcionaba teníamos una prueba de que la membresía podía funcionar y adaptarse”, cuenta.

Convierte a los primeros entusiastas en instructores. Cuando tus pioneros sean capaces de llevar adelante distintas tareas de la membresía, hazlos trabajar en proyectos con otros integrantes del equipo o impúlsalos a que realicen capacitaciones informales en la redacción. Jane Mahoney, de la compañía australiana Private Media, detalló en una entrevista con Splice Media cómo le da forma a su equipo interno de voluntarios, que es parte de su plan para inculcar una cultura más orientada a los datos en las tres redacciones donde trabaja. 

Los voluntarios, que se sumaron por una convocatoria vía Slack, recibieron formación adicional con Parse.ly (la plataforma de software de datos que utiliza Private Media) y se transformaron en usuarios competentes que recurren a un canal de Slack denominado #TeamParsley para compartir ideas y hacer preguntas. Mahoney dijo que su objetivo era constituir un grupo de gente que se sintiera cómoda trabajando con datos y pudiera compartir su conocimiento con los demás. 

En 2018, Brittany Schock, entonces reportera y editora de Richland Source, fue convocada a integrar el equipo que participaba de la aceleradora de membresía de Facebook. Schock sostuvo que al principio se sentía profundamente incómoda; creía que la membresía era “una cosa comercial” y no podía entender por qué estaba allí. 

Pero muy pronto se dio cuenta de que “la gente compra la membresía por lo que hacemos en el equipo periodístico… Volví a la redacción y les dije a mis compañeros: ‘Este es nuestro trabajo, por eso debería importarles’”. Y el mensaje llegó, porque provino de un colega de la redacción. “[La sensación fue] ‘Soy uno de ustedes’, en lugar de una indicación del equipo de ventas”, dijo Schock.

Más información:

¿Cómo debemos comunicar internamente nuestros planes de membresía?

Federica Cherubini, jefa de Desarrollo de Liderazgo en el Instituto Reuters de Oxford e instructora de MPP, afirma que el cambio cultural tiene que ver en un 80% con la comunicación: el equipo que impulsa la membresía “está todo el día pensando en ella”, pero “el resto personal no lo está, y debes hacer que te acompañe en este viaje”.

Toda iniciativa vinculada al cambio cultural tiene que diseñar un plan de comunicación hacia el resto de tu organización: no sólo cuando el trabajo comienza y cuando termina, sino también durante el proceso. La gente no puede embarcarse en algo que desconoce o no entiende, y trabajar a sus espaldas durante meses y presentarles una tarea casi terminada puede socavar tu progreso, incluso si pretendías no abrumar a un equipo escaso de tiempo.

Pero es improbable que tu mensaje para persuadir tenga éxito si lo haces anárquicamente. Lo que sigue en esta sección son tácticas para establecer una sólida comunicación interna.

Elaborar un plan de comunicación interna

Se puede hacer en cualquier momento del recorrido de la membresía, tanto si estás en etapa de prelanzamiento y diseminando ideas por primera vez, como si te hallas en un estado más maduro y necesitas mayor apoyo del personal para alcanzar los objetivos.

Tu plan de comunicación interna debe incluir ciertas instancias.

  • Con qué frecuencia comunicarás a la redacción sobre la membresía: elige un ritmo regular y síguelo a rajatabla.
  • Qué formato/s tendrá tu comunicación: evalúa distintas vías, como reuniones generales, boletines internos, publicaciones en un blog o canales de Slack donde participen todos.
  • A quiénes comunicarás y cuándo: si bien todo el personal constituye parte interesada en el cambio cultural, tal vez te resulte útil comunicar ciertas cosas a diferentes grupos en distintas etapas.
  • Qué tipo de información comunicarás y con qué nivel de detalle: pregúntate: “¿Qué mensaje intentamos transmitir?”. En cuanto a los detalles, debes procurar un equilibrio entre la transparencia y el riesgo de abrumar a la gente. Pregúntate: “¿Esta información afectará a mis interlocutores? ¿Qué pueden hacer con la información? ¿Provocará un cambio de actitud?”. Más adelante, compartiremos algunos tipos de información que puedes evaluar para incluir en tu comunicación.
  • Planes para recabar opiniones y/o comentarios destinados a tomar decisiones: carece de sentido una comunicación regular con tu gente si no le brindas la posibilidad de opinar y hacer preguntas. Ten en cuenta que no todo el mundo se sentirá cómodo compartiendo públicamente lo que piensa; por lo tanto, debes prever la opción de abrir algún canal confidencial y/o fomentar el contacto individual en horario laboral, y responder rápida y reflexivamente cada comentario que llega por correo electrónico y Slack, por ejemplo. Si deseas sugerencias para evitar que las voces críticas saturen los foros, ve a “¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?”.
  • Quién será responsable de la comunicación: en los medios suelen elegir a algún directivo para dar los mensajes, lo cual es razonable dado el importante papel que desempeñan los líderes a la hora de establecer las normas culturales. Pero probablemente sea una buena idea que también pienses en alguien de tu grupo de entusiastas y aliados, que pueden abogar por la membresía a nivel de pares.

En las salas de redacción que hemos analizado, los boletines internos han cumplido un rol relevante para las comunicaciones sobre la membresía. A continuación, algunos ejemplos de la información que puedes incluir para respaldar el cambio cultural:

  • Hitos alcanzados (o demorados): puede ser el progreso de una fase estratégica clave (por ejemplo, culminar la investigación de audiencias o un flamante plan de marketing), el lanzamiento de un nuevo beneficio o un desarrollo importante de los recursos tecnológicos para la membresía. No olvides compartir también los retrasos o los cambios de planes, y sus motivos. Si incumples los plazos y no explicas por qué, puede quedar la impresión de que estás menos comprometido que antes. 
  • Las métricas clave de la membresía para la semana, el mes, el trimestre: pueden ser apropiados los datos sobre crecimiento, ingresos, retención o engagement. (Si quieres saber con qué índices trabajar, visita “Las métricas de la membresía”).
  • Festejar los pequeños pasos culturales: quizá se adoptó un beneficio que sugirió alguien de la redacción y a los miembros les gustó, o un periodista envió su primer boletín exclusivo para los miembros. Celebrar estos momentos pondrá de relieve que la membresía es un esfuerzo de todo el equipo y te ayudará a mantener una sensación de impulso entre los grandes hitos. En el Daily Maverick, su gerenta general Fran Beighton comparte cada vez que ocurre lo que denomina “éxtasis interno”: cuando un miembro hace posible algo que de otro modo era inalcanzable. Un ejemplo: al principio de la pandemia, pudieron organizar a último momento un panel sobre coronavirus porque tenían un virólogo en la base de datos que contiene habilidades y profesiones de sus miembros.
  • Opiniones cualitativas de los miembros: pueden ser comentarios sobre qué valoran de la membresía o cómo les ha afectado un artículo periodístico producido con apoyo de los miembros. Un caso: el equipo de asistencia a los miembros del medio neerlandés De Correspondent redacta un informe semanal sobre los comentarios que reciben, y este documento se envía a todos.
  • Nuevas contrataciones relacionadas con el trabajo de membresía: las tareas cotidianas de esta área suelen ser difusas a ojos de los periodistas. Asegúrate de comunicarles sus responsabilidades y cómo esperas que trabajen con el resto del equipo.
  • Cómo compartir comentarios: tu personal puede tener ideas y/o preguntas sobre lo que lee en los boletines internos. Ofrece una vía clara para que las expresen y transmitan.

En el medio salvadoreño El Faro, un boletín interno ha sido una herramienta clave para fomentar la cultura centrada en las audiencias. Hasta ahora, los ingresos provenientes del público representan una pequeña proporción para El Faro, y convencer a la redacción del valor potencial de la membresía ha representado un desafío. 

Sin embargo, tras un debate con todo el personal sobre qué tipo de información comunicar, se definió hacer un envío bimestral con detalles de la estrategia de audiencias y las principales métricas de la membresía. Esto se complementa con un espacio de 30 minutos en las reuniones quincenales para debatir la estrategia, lo que crea otra oportunidad regular para situar a la membresía en el centro de la atención.

A continuación, te mostramos un ejemplo de cómo el medio estadounidense KPCC comunicó a su personal que había ganado un premio de la Online News Association en octubre de 2020. Observa cómo la directora de contenidos, Kristen Muller, utiliza el correo electrónico para:

  • felicitar al personal (en general y en particular);
  • destacar el impacto del periodismo comprometido de KPCC en la misión del medio y en la industria en general;
  • ofrecer una vía específica para dialogar con los directivos sobre el rumbo que busca KPCC con esta clase de trabajo.

Se trata de un poderoso ejemplo de varias palancas de cambio cultural accionadas a la vez. (El resaltado es de MPP).

Asunto: Hemos ganado otro premio, y es especialmente significativo

¡Buenas tardes y enhorabuena para todos los aficionados a los Dodgers!

Queremos felicitar a la redacción por haber ganado este año un TERCER premio OJA, esta vez por nuestro periodismo comprometido. También con nuestra producción especial STUCK hemos ganado tanto en excelencia narrativa en audio como en investigación usando periodismo de datos. Es la primera vez que ganamos tres OJA en un mismo concurso, ¡y es un motivo para celebrar! Haremos un brindis virtual el viernes a las 16 (ya deberían tener la invitación en sus calendarios).

El premio Gather es el único galardón nacional dedicado al periodismo comprometido y tiene dos categorías: excelencia general y redacciones pequeñas. Se lanzó el año pasado y lo hemos ganado las dos veces: en esta edición, superamos al Alabama Media Group, al Marshall Project y a La Nación, presentando a concurso la iniciativa de la Mesa de Ayuda (Help Desk), la llegada a distintas familias utilizando correo postal, el planteo de la misión, nuestra historia sobre la Escuela de Artes de Orange County y nuestra estrategia para los votantes en 2020. Todo esto refleja las formas en que hemos adoptado el engagement, sin dejarlo aislado como ocurre en tantos medios.

Y lo que es más importante: el premio es un reconocimiento oficial del cambio periodístico que estamos liderando. 

Tradicionalmente, las organizaciones periodísticas han sostenido la confianza de sus audiencias reforzando la autoridad profesional. Piensen en esa escena de Todos los hombres del presidente o en aquella de The Post, donde un grupo de hombres, en su mayoría blancos, se sientan alrededor de la mesa para decidir lo que la gente debe saber. La práctica exigía “objetividad” y se alentaba que los reporteros mantuvieran distancia de sus comunidades; recién se involucraban con la gente después de publicar, normalmente solicitando comentarios o, más recientemente, con los “Me gusta” y retuits en las redes sociales.

Este es el tipo de periodismo que muchos hemos ejercido la mayor parte de nuestras carreras. Pero tiene sus limitaciones: durante varios años, quienes tenían el poder definían lo que era la objetividad; predominantemente, hombres blancos. El concepto asume que los periodistas saben qué es mejor para las audiencias, y luego los lectores y los oyentes conectarán con nuestras historias, incluso si las relata alguien sin familiaridad con sus experiencias de vida.

En los últimos años, SCPR (N. del T.: la radio pública del sur de California) ha aspirado a trazar un nuevo camino para el periodismo. Se inspira en el movimiento Muckraker de los años 20, cuando los reporteros definían y abordaban los problemas sociales. Reconocemos que nos interesa la salud de nuestra ciudad. Pretendemos mejorar el mundo y destacar las soluciones en lugar de meramente observar lo que no funciona. Vemos con buenos ojos la participación del público para detectar los problemas, y para informar sobre ellos pedimos la ayuda de los miembros de nuestra comunidad. Valoramos el debate cívico, la participación democrática y admitimos que existe el racismo sistémico y el cambio climático.

El trabajo de Carla Javier en la historia sobre la Escuela de Artes ejemplifica cómo el periodismo comprometido produce un periodismo más significativo. Según Carla, habría sido muy difícil encontrar a quienes no entraron en la escuela sin la ayuda del equipo de engagement y una estrategia para que esas personas se acercaran a nosotros; sus voces añadieron una enorme profundidad. Carla también sabía que se trataba de un tema que apasiona a la gente y probablemente provocaría reacciones. Por eso, explicó claramente de dónde procedía la información, buscando generar confianza incluso en lectores y oyentes descontentos ante el hecho de que la escuela fuera minuciosamente analizada. Se estableció esa conexión y Carla dice: “Toda la gente que estaba enfadada ahora me aporta datos sobre otras cosas”.

El otro día, Libby hizo un reportaje específicamente porque los lectores habían hecho varias veces la pregunta. Como ella explicó, con tanto ruido generado por la desinformación en este ciclo electoral, es difícil saber lo que está resonando/preocupando a la gente. Y dijo que le gustó haber podido abordar los hechos sobre los observadores electorales, sabiendo que era un servicio para los votantes. 

Esto se relaciona directamente con un tema clave que planteó esta semana el profesor de la NYU Jay Rosen en On The Media: atravesamos una emergencia cívica. Tenemos que centrarnos en las necesidades informativas de la gente a la que servimos, y buscar hechos y pruebas. Trabajando con las comunidades a las que cubrimos, e informando de forma justa y precisa sobre los retos que enfrentan los sudcalifornianos, podemos cumplir plenamente nuestra misión.

En las próximas semanas, nuestra democracia se pondrá a prueba como no había sucedido durante una generación. Permanezcan fieles a nuestros valores, centren las necesidades de información de nuestras comunidades y sean amables unos con otros. 

Recordatorio: Kristen hará reuniones de pequeños grupos para contestar cualquier pregunta y compartir más información sobre lo que hemos logrado y hacia dónde nos dirigimos. Inscríbete aquí.

Gracias a todos por el trabajo permanente y la resistencia.

Kristen, Megan y Ashley

Una vez que hayas elaborado tu plan de comunicación, compártelo con el personal para que todos sepan qué esperar. Y, sobre todo, síguelo… incluso si tus planes de membresía se retrasan o dan un giro inesperado. ¡La coherencia es vital y tu plan debe incluir cómo comunicarás cuando no tengas nada que decir! 

Cuando el medio húngaro 444.hu se preparaba para lanzar su membresía, los directivos dificultaron aún más la tarea de conseguir la adhesión de la redacción por no comunicar correctamente el motivo de la demora en el lanzamiento. 

Según el cofundador Gábor Kardos, el retraso tenía una razón importante: el equipo directivo aún no podía dedicar recursos a la implementación de la estrategia y al lanzamiento. Pero la empresa había hecho un gran anuncio sobre sus planes de membresía y luego guardó silencio durante meses, lo que generó dudas en la redacción en torno al compromiso de los directivos y cuánto creían en el proyecto. 

Tras estos pasos en falso, un sólido plan de comunicación interna jugó un papel fundamental para recuperar la confianza del personal. Puedes leer más sobre eso en el siguiente estudio de caso. Ya abordaron una parte de su proceso en nuestra cumbre desarrollada en agosto de 2021.

 

Poner en marcha pequeños rituales

Un plan de comunicación guiará los momentos habituales y programados. Pero se puede complementar con intervenciones más pequeñas, continuas y a menudo automatizadas: MPP las denomina “rituales”.

En nuestro equipo solemos decir: “Lo que se convierte en rutina, se convierte en cultura”. Convertir algo en rutina evita que se deje de lado cuando surge una situación inesperada, lo que sucede con demasiada frecuencia en el sector periodístico, donde el ciclo informativo domina el día a día.  

Los rituales representan un modo de cultivar la rutina. Y si intentas construir una sala de redacción orientada a los miembros, o si procuras dirigir tu medio hacia ese objetivo, es importante implementar estas pequeñas prácticas habituales que mantienen a la membresía como una prioridad en la mente de todo tu equipo y no sólo de quienes trabajan directamente con los miembros.

Cada ritual destinado a cultivar la adhesión interna debe: 

  • tener una cadencia regular;
  • ser fácilmente repetible: en la medida de lo posible, debe ser automatizado o esquematizado;
  • ocurrir entre ocasiones importantes como las reuniones de todo el personal.

Y puedes tener en cuenta rituales con ciertos objetivos:

Asegurar que toda la redacción pueda ver cuando se incorpora un miembro y por qué. Como hemos mencionado, muchos medios estudiados por MPP tienen un canal general de Slack vinculado a su sistema de gestión de relaciones con los miembros (el CRM) o al procesador de pagos, de modo que se actualiza cada vez que se suma un miembro. Este tipo de ritual es particularmente poderoso si el registro incluye que los miembros mencionen las razones por las que se unieron y esto se conecta a Slack. Recuerda etiquetar a periodistas y editores cuando su trabajo haya sido el motivo que esgrimió un nuevo miembro. El medio estadounidense Richland Source va un paso más allá: utiliza su Slackbot automatizado para conectar al personal con los nuevos miembros, y pide a un reportero que envíe un agradecimiento a quien acaba de sumarse. 

Destacar el impacto de tu trabajo con los miembros. Por ejemplo, puedes habilitar un contador que muestre cuántas historias se coproducen con los miembros cada mes, o resaltar una “Conversación del mes” del foro comunitario o la plataforma que utilice tu redacción. El medio canadiense The Tyee cuenta con un canal de Slack denominado #impact-moments (“momentos de impacto”) donde el personal puede consignar historias hechas con apoyo de los miembros, por ejemplo si alguien cita un artículo propio en el Parlamento. The Tyee recurre a estos “momentos de impacto” en algunas promociones, lo que muestra a los reporteros cómo su periodismo se conecta con el crecimiento de la membresía. 

En California, KPCC hace un seguimiento del impacto de su trabajo de membresía etiquetando todas las historias que se originan a partir de la curiosidad del público o que de alguna manera involucran a las audiencias. También han creado paneles de “fieles y locales”, para que sus periodistas puedan monitorear las métricas de lealtad en las historias que producen; se muestra la cantidad de usuarios fieles por artículo (o gente con tres o más sesiones web en un período de 30 días) y se compara ese número con la media de usuarios fieles de sus historias. De este modo, los reporteros no ven simplemente “500 usuarios fieles”, sino “500 usuarios representa un 20% por encima o por debajo de la media en las últimas seis semanas”.

Según Ashley Alvarado, vicepresidenta de Engagement con la Comunidad e Iniciativas Estratégicas, estos rituales han revelado que este tipo de historias aportan más minutos de involucramiento y más lectores fieles y locales, que a su vez son más propensos a convertirse en miembros: “Entonces decimos: ‘Oye, estas historias contribuyen a nuestros balances, así que es otra razón para hacerlas'”.

La editora ejecutiva Megan Garvey y el director de Desarrollo e Información de la Audiencia Patrick Dougall han trabajado con los reporteros de KPCC sobre cómo incorporar el panel en sus flujos de trabajo. Garvey anima a los reporteros a enfocarse en esta métrica de lealtad, por encima de las demás, al evaluar el rendimiento de sus artículos. 

Como explica Dougall: “Hemos tratado de instalar en la redacción que no estamos tan centrados en conseguir una enorme cantidad de tráfico para las historias. En realidad, nos importa más a cuántas personas fidelizamos. Y luego, trabajamos para utilizar gran parte de esa lealtad hacia un reportero para ofrecer peticiones de membresía más específicas”.

Más recursos:

¿Cómo crear una cultura de membresía a partir de los momentos de crisis?

Los momentos de crisis generan enormes oportunidades para el cambio cultural, ya que se “descongelan” los modos tradicionales de pensar y hacer, y la gente se ve obligada a adoptar nuevos comportamientos. Muchos medios analizados por MPP descubrieron que la pandemia de COVID-19 actuó como una gran palanca de cambio. La abrumadora respuesta frente a las peticiones de preguntas de las audiencias venció rápidamente la resistencia de las redacciones al periodismo comprometido, incluso en organizaciones que llevaban años tratando de avanzar con estas prácticas. 

Los medios inteligentes pueden aprovechar las crisis para impulsar una cultura en una dirección nueva y más positiva. A continuación, te ofrecemos algunas acciones que sirven para fomentar una cultura de membresía.

Utilizar momentos abrumadores como catalizadores para sistematizar las rutinas que involucran a los miembros. Entre enero y agosto de 2020, el medio estadounidense KPCC/LAist recibió más de 4.000 preguntas de la comunidad. (Al momento de esta publicación, en agosto de 2021, habían superado las 7.000 preguntas). La redacción californiana ya tenía mucha experiencia permitiendo que las inquietudes de la gente guiaran su periodismo, pero el volumen que recibieron sobre el coronavirus puso a prueba su capacidad de reacción y obligó a sistematizar su enfoque como nunca antes. Para gestionar tanta cantidad de preguntas, recurrieron a sistemas como el flujo de trabajo “Si ocurre esto, entonces aquello”, horarios escalonados y una base de datos maestra para toda la redacción con las preguntas recibidas. 

Estas tácticas representan ejemplos de plantillas para procesos que transforman en rutina el trabajo de membresía y reducen el miedo al aumento de la carga de trabajo, que es una fuente común de resistencia a la membresía en los medios (para saber más al respecto, ve a “¿Cuáles son las mejores prácticas para el cambio cultural?”). Teniendo estos nuevos sistemas en marcha, KPCC respondió directamente casi todas las preguntas sobre la pandemia y también pudo diseñar una cobertura periodística más resonante, lo que colaboró para que estas prácticas ganaran credibilidad y entusiasmo en la redacción, y además aportó una profunda claridad sobre el propósito de su periodismo. De este modo, utilizar momentos abrumadores como catalizadores para sistematizar rutinas que involucran a los miembros puede ayudar a los medios que luchan por ganar adeptos.

 

Cómo hizo KPCC para responder más de 4000 preguntas de la comunidad sobre coronavirus

Usaron un enfoque "si esto, entonces aquello" para manejar el volumen de preguntas que recibieron.

Utilizar los momentos de crisis como catalizadores para gestar una nueva relación entre tu equipo y tus audiencias. En 2016, el medio argentino Página/12 enfrentó dos desafíos existenciales: rentabilizar el periodismo digital y lidiar con un cambio de gobierno que lo situó en una posición desventajosa para recibir publicidad gubernamental, algo que en la Argentina representa una fuente de ingresos clave para el sector. (Cada gestión tiende a favorecer a las organizaciones con las que se siente más cómoda. Cuando el gobierno conservador de Macri llegó al poder en 2015, puso la mayor parte de su propaganda en otros medios).

Entonces, al rediseñar su sitio web en 2016, Página/12 también se inclinó por el eslogan “La otra mirada”: un guiño a su condición de periódico “opositor”. El nuevo eslogan fue parte de la iniciativa para generar más identificación con lectores que buscaban una cobertura crítica del gobierno de Macri. Página/12 encontró a sus primeros miembros entre esos lectores, y aprovechó a su audiencia intelectualmente comprometida para cultivar una comunidad online en los comentarios. 

Pero no sólo hubo que mostrar a los miembros cómo involucrarse en la nueva relación, sino también a los periodistas. La editora de participación Celeste González dijo a MPP que tuvo que dedicar tiempo a enseñar a los reporteros la forma más eficaz de relacionarse con los miembros, y cómo incorporar esto a sus flujos de trabajo. Por ejemplo, González presta atención a los artículos que impulsan debates y se dirige directamente a los periodistas para pedirles que se unan a la conversación. Y a menudo no saben cómo empezar, así que ella les sugiere posibles respuestas. Esta es una manera de aprovechar una crisis para iniciar una nueva relación entre tu equipo y tus audiencias.

 

Cómo hizo Página/12 para crear una comunidad en la sección de comentarios

Una comunidad sólo puede desarrollarse cuando inviertes en ella.

Utilizar los momentos de crisis como evidencia de que la situación actual es insostenible. El ejemplo más obvio es una crisis de financiación, cuando los ingresos vía lectores o por membresía son necesarios para mantener a la organización. Presenta evidencias de que, si no hay cambios, habrá graves consecuencias. Algunas pruebas creíbles pueden ser las proyecciones de ingresos si no se halla una nueva fuente de financiación o datos que muestren una disminución de la confianza de las audiencias. Ofrece tu visión de la membresía para inspirar una reacción emocional y como un camino creíble para salir de la crisis.

¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?

Puede haber infinidad de razones por las que algunas personas en tu medio no estén convencidas de la membresía. Tal vez sean periodistas veteranos que lidian con los aspectos prácticos de la relación con la comunidad. Tal vez lo vean como trabajo extra. Tal vez crean que la membresía jamás aportará suficientes ingresos para que merezca la pena su tiempo, su esfuerzo y sus recursos. Tal vez teman las potenciales críticas por hacer más transparentes los procesos y la organización.

En primer lugar, es importante reiterar un concepto que ha planteado nuestro equipo de investigación: no es necesario convencer a todos de que la membresía es algo para gritar a los cuatro vientos. En cambio, lo que sí necesitas es que la mayor cantidad de personas reconozca y comprenda el valor de la membresía y que acepte el lugar que ella tiene en tu misión y tu visión. Es muy probable que esto implique un proceso gradual y extenso, y algunos quizá nunca lleguen a aceptarlo del todo (ve a “¿Cómo aprovechamos la rotación de personal para promover la membresía?”). Pero si tratas de convencer a los escépticos, te ofrecemos algunas tácticas.

Revisa tu auditoría cultural/mapeo de partes interesadas. Utilízalo para detectar temores acerca de la membresía (para obtener orientación, ve a “¿Cómo hacemos un grupo de aliados?”). Cuando hables con escépticos, aborda esos temores directamente: déjales claro que escuchas y valoras sus inquietudes, y explícales cómo piensas ocuparte de ello.

Reformula la membresía como una continuación de los procesos existentes, en lugar de ser un cambio radical. “Si los nuevos valores culturales se enmarcan en términos de los antiguos, se reduce la probabilidad de rechazo”, dice la experta en transformación digital Lucy Kueng. Usa los datos de tu auditoría cultural para explicar cómo encajan los valores culturales de la membresía con los que tu medio ha defendido durante mucho tiempo. Por ejemplo: si tu misión menciona el compromiso con la equidad, puedes poner énfasis en que ser más transparentes e invitar al público a que participe en tus procesos son modos de reflejar que ves a las audiencias como iguales.

Aclara el involucramiento y crea tiempo para quienes son fundamentales en la membresía. Otra razón usual para la resistencia es sentirse abrumado. Si tienes reticentes cuyo tiempo y dedicación son esenciales para la membresía, asegúrate de ser muy claro sobre lo que necesitas de ellos, y crea tiempo y espacio para que hagan su trabajo. En primer lugar, considera recurrir a una herramienta como la matriz RASCI de asignación de responsabilidades para establecer exactamente cómo y a qué nivel cada quien debe involucrarse en determinadas tareas. (En la sección “¿Quién tiene la responsabilidad del trabajo de membresía?” cuentas con una guía paso a paso sobre el uso de RASCI para este proceso).

En segundo lugar, piensa en armar una lista de cosas para “dejar de hacer”, la idea que hemos tomado prestada del American Press Institute y hemos adaptado. Al trabajar en conjunto con tu personal para quitarle de encima algunas tareas y dejarle tiempo para la labor de membresía, indicas a todos que se trata de una gran prioridad y que a la vez comprendes que ya tenían bastante trabajo.

Otra estrategia consiste en realzar el enorme potencial de desarrollo que tienen los puestos relacionados con la membresía. Styli Charalambous, editor del medio sudafricano Daily Maverick, cuenta que la membresía ha creado nuevos caminos profesionales para algunos empleados y a otros les ha permitido mejorar sus habilidades. Poner de relieve cómo el crecimiento del programa de membresía puede beneficiar el desarrollo profesional puede apelar a las motivaciones personales de alguien escéptico.

Junta a los aliados y a los recelosos. Una táctica recomendada por WAN-IFRA es emparejar a “defensores del cambio” con los “reticentes al cambio”. Esto podría adoptar la forma de una capacitación a cargo de usuarios competentes (ve a “¿Cómo hacemos un grupo de aliados?”) o tutorías y talleres. Uno de los ejemplos más comprometidos que hemos registrado viene del medio uruguayo La Diaria, donde el personal rota desde la redacción hacia el equipo de membresía y viceversa, de modo que ambas partes comprendan lo que la otra necesita lograr, cómo y cuándo. En mayo de 2021, quien lideraba la membresía pasó a ejercer la jefatura periodística.

Encuentra un lugar para sus habilidades únicas. Si te cuesta ganarte a alguien para la membresía, busca pequeñas formas para que esa persona despliegue sus habilidades. ¿Es un evangelizador de la misión de tu medio? Pues pídele ayuda para redactar el anuncio del lanzamiento de la membresía. ¿Se trata de un experto en un tema de gran interés? Pues pídele que haga una presentación en un evento exclusivo para miembros. Reconocer, valorar y utilizar esas habilidades puede colaborar para que cada quien visualice su rol en la membresía. Jane Mahoney, directora de ingresos por lectores en Private Media de Australia, también recomienda asegurarse de que todo el mundo comprenda cuál es su rol en el embudo de audiencias y cómo esto se relaciona con el éxito del medio.

Alguien reticente puede demorar en cambiar de opinión, pero si crees que finalmente puede adoptar la membresía como parte de la cultura organizacional, bríndale el tiempo necesario para conseguirlo.

Muestra que la situación actual es insostenible. Elizabeth Hansen, especialista en gestión del cambio en las redacciones y directora de investigación de nuestra Guía de Membresía, subraya la importancia de generar insatisfacción con respecto al statu quo para que los escépticos entiendan la necesidad del cambio. Preséntales evidencias de que, si no hay cambios, la crisis es inevitable o ya se está produciendo, y haz que esa crisis sea creíble (ve a “¿Cómo crear una cultura de membresía a partir de los momentos de crisis?”). Algunas pruebas creíbles pueden ser las proyecciones de ingresos si no se halla una nueva fuente de financiación. Ofrece tu visión de la membresía para inspirar una reacción emocional y como un camino creíble para salir de la crisis.

Más información:

¿Cómo aprovechamos los cambios de personal para promover la membresía?

Cualquier iniciativa de cambio cultural real está destinada a desprenderse de algunas personas que no quieren ir hacia donde te diriges. En un seminario web para socios del Membership in News Fund de MPP sobre cambio cultural, el consultor digital Dmitry Shishkin enfatizó que esta situación no debe ser abordada al estilo “A mi manera o a la calle”. En cambio, si tu medio ya eligió el camino de la membresía y has hecho lo posible para explicar por qué (ve a “¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?”), invertirás mejor tu energía si la dedicas a trabajar con la gente sobre cómo llegar a destino. Si alguien se quiere ir, pues está bien: le deseamos lo mejor. Los cambios de personal representan una oportunidad para incorporar gente que sienta entusiasmo por la oportunidad de construir una cultura centrada en los miembros. 

Como ya hemos remarcado en este capítulo, la transformación cultural puede implicar un proceso lento, de modo que debes dar tiempo a que escépticos y reticentes comprendan y acojan la membresía. Pero si en tu equipo hay personas que durante un período extenso actúan de maneras que debilitan o comprometen tu trabajo de membresía, quizá debas aceptar que no se subirán a bordo. Brinda opciones para su salida, ya sea alejarse de la empresa en términos amistosos o trasladarse a otro sector donde su oposición o su ambivalencia hacia la membresía no representen un obstáculo. 

Si tienes la oportunidad de contratar a gente nueva, ¿cómo evalúas si cuentan con las cualidades intangibles que necesitas? Un buen punto de partida para obtener respuesta es volver a la encuesta de auditoría cultural que hemos detallado anteriormente y plantear la inquietud durante el proceso de contratación. Pregunta a cada candidato qué piensa sobre estas cuestiones:

  • ¿Por qué existimos como organización?
  • ¿Cuál es la propuesta de valor de la empresa?
  • ¿Qué te entusiasma de la posibilidad de una membresía en nuestra redacción?
  • ¿Qué te preocupa sobre una posible membresía en nuestra redacción?
  • ¿Cómo crees que una membresía afectará tu trabajo?

Presta atención a quienes:

  • sitúan a las audiencias en el centro de la misión, la visión y la propuesta de valor de la empresa;
  • expresan entusiasmo por la posibilidad de lanzar una membresía más allá de tratarse de otra fuente de ingresos;
  • muestran una actitud positiva para probar cosas nuevas que no tienen respuestas obvias o fáciles.

Brittany Schock, la editora de engagement y soluciones de Richland Source, contó que en las entrevistas para reclutar periodistas como parte del programa Report For America ella hizo preguntas vinculadas a la relación del medio con sus miembros. Por ejemplo: “¿Has oído hablar alguna vez del periodismo de soluciones?” y “¿Qué tan familiarizado estás con el concepto de membresía?”. Según Schock, su objetivo era averiguar cómo se sentían los candidatos con respecto a esta forma de trabajar, y también comunicar desde el principio que “si trabajas aquí, la membresía es parte del paquete”.

Si buscas contratar a alguien para un puesto relacionado con la membresía, puedes apoyarte en nuestra lista de habilidades, que destaca los aspectos clave. Y si deseas más información, visita “¿Qué habilidades necesitamos para dotar de personal a nuestra membresía?”.

Lista de habilidades para la membresía
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Lo que se mide, se hace: por lo tanto, durante el proceso de contratación debes asegurarte de calibrar las cualidades y habilidades mencionadas, y ponerlas al mismo nivel que otras aptitudes periodísticas más comúnmente evaluadas.

Más información:

¿Cómo medimos el cambio cultural?

El cambio cultural es intangible: no hay una métrica específica que te pueda indicar si estás progresando. Pero si lideras un medio y tienes la tarea de crear una cultura centrada en los miembros, no basta con explicar hacia dónde te diriges y luego ponerse a trabajar. Si pretendes mantener el impulso y ganar la confianza de tu equipo, debes aportar actualizaciones periódicas sobre los progresos. 

Basándonos en el proceso que detallamos en la sección “Las métricas para la membresía”, aquí te ofrecemos un camino posible. 

Paso 1: formula una pregunta que desees responder sobre tu iniciativa de cambio cultural.

Por ejemplo: 

¿Nuestro plan de comunicación interna está promoviendo un cambio cultural significativo en la redacción con respecto a la membresía?

Paso 2: divide la pregunta en partes.

Por ejemplo:

¿Las comunicaciones internas sobre la membresía llegan a nuestro personal?

¿Estos mensajes promueven un cambio significativo en nuestra redacción con respecto a la membresía?

Paso 3: define indicadores necesarios para cada pregunta.

Por ejemplo:

  • Una medida para la cantidad de empleados a los que llegan tus comunicaciones (podría ser la asistencia a las reuniones).
  • Una medida para el cambio de comportamiento (tal vez una muestra de apoyo de los reticentes, o la participación en proyectos enfocados en los miembros).

Paso 4: establece objetivos y métricas del cambio cultural, basados en los indicadores que has elegido.

Por ejemplo:

  • Durante el primer año, haremos 12 reuniones sobre la membresía, destinadas a todos los empleados, con una asistencia promedio del 60% de la plantilla.
  • Durante el primer año, el 75% de nuestro personal periodístico participará en los foros exclusivos para miembros.

Utiliza tus objetivos para estructurar revisiones mensuales o trimestrales de tus iniciativas orientadas al cambio cultural.

¿Cómo podemos resolver los desafíos del cambio cultural?

Cuando revises los resultados de tus iniciativas para impulsar el cambio cultural (ve a “¿Cómo medimos el cambio cultural?”) quizá descubras que no estás progresando como esperabas. La siguiente tabla recoge los motivos más comunes por los que fracasan este tipo de esfuerzos, según el profesor John P. Kotter de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard; además, te orienta hacia otras secciones de nuestra Guía de Membresía que pueden ayudarte a ajustar tu enfoque y obtener mejores resultados.

Motivo del fracasoRecursos de ayuda
No establecer una sensación de urgencia suficientemente grandeEl negocio de la membresía

¿Cómo es una propuesta de valor sólida?

¿Cómo crear una cultura de membresía a partir de los momentos de crisis?
No crear una coalición influyente suficientemente poderosa¿Cómo hacemos un grupo de aliados?

¿Qué habilidades necesitamos para dotar de personal a nuestra membresía?
Carencia de una visión¿Cómo identificamos nuestra propuesta de valor para la membresía?

¿Cómo definimos y medimos el éxito de la membresía?
Falta de comunicación de la visión¿Cómo debemos comunicar internamente nuestros planes de membresía?
No eliminar obstáculos para la nueva visión¿Quién tiene la responsabilidad del trabajo de membresía?

¿Cómo aprovechamos los cambios de personal para promover la membresía?

¿Cómo convencemos a los escépticos y a los reticentes?
No planificar o crear victorias de corto plazo¿Cómo establecemos metas medibles?

¿Cómo testeamos nuestras ideas?

¿Cómo debemos comunicar internamente nuestros planes de membresía?
Declarar la victoria demasiado pronto¿Qué debemos conocer sobre retención?

¿Qué señales te alertan de que no estás reteniendo miembros?