Resumen del medio

Quiénes son
Un medio digital húngaro independiente que publica noticias, reportajes, análisis e investigaciones.
Ubicación
Hungría
Creación
2013
Lanzamiento de membresía
Producto mínimo viable en agosto de 2020; membresía completa en agosto de 2021.
Visitantes únicos mensuales
5 millones
Número de miembros
19 000
Porcentaje de ingresos por membresía
Más del 30 por ciento

En 2017, los directivos de 444 se dieron cuenta de que, para sobrevivir, el medio debía generar ingresos por medio de sus lectores. Sin embargo, hubo resistencia en varios frentes: los integrantes del equipo tenían dudas sobre cómo funcionarían juntos la membresía y el modelo existente centrado en la publicidad. El éxito de la membresía no estaba para nada garantizado, y muchos colegas se sentían incómodos ante la idea de que el medio saliera a pedir dinero a sus lectores.

En los tres años siguientes, los directivos hicieron grandes anuncios al personal sobre los planes para implementar la membresía. Pero perdieron credibilidad cuando esos planes se estancaron, se retrasaron o se diluyeron. Cuando en 2020 por fin estuvieron preparados para enfocarse en la membresía, les costó conseguir aceptación en el resto de la organización. Abordaron este inconveniente con un plan integral de comunicación interna, resumido en un lema: “Informar, involucrar, defender”.

Este estudio de caso examina cómo llevaron adelante su estrategia de comunicación para convencer a los escépticos e inculcar en la redacción una cultura centrada en los miembros, lo que les posibilitó llegar a unos 19.000 miembros de pago en agosto de 2022.

Por qué es importante esto

Como sucede con cualquier forma nueva de trabajo, el plan para implementar la membresía en tu medio debe incluir una instancia de comunicación interna, no sólo cuando el trabajo empieza y cuando termina, sino continuamente. La membresía puede resultar difícil de internalizar y adaptarse a ella, porque representa muchos modos nuevos de trabajo. Dejar afuera del proceso a tu personal y presentarle meses de trabajo cuando ya está casi terminado puede socavar tu progreso, incluso si tu intención es no abrumar a un equipo escaso de tiempo.

No obstante, adoptar una estrategia de comunicación desordenada puede ser igual de perjudicial. 444 aprendió que una mala comunicación provoca en el equipo una pérdida de credibilidad y buena fe. Después del paso en falso, los directivos del medio húngaro se esforzaron por corregir los errores creando un plan claro y estructurado para comunicar el proceso a toda la redacción. Como resultado, el escepticismo en torno a la membresía ha disminuido notablemente, y docenas de empleados ahora participan en las labores relacionadas. MPP ofrece aquí ese plan como un esquema en el que puedes apoyarte para comunicar tus propios planes de membresía.

Qué hicieron

En 2017, 444 puso en marcha su iniciativa para implantar un programa de membresía, recurriendo a algunos experimentos a fin de demostrar a la redacción que un modelo de ingresos por lectores podía funcionar. Lanzaron una campaña de donaciones voluntarias en la primavera boreal de 2017 con preguntas frecuentes y artículos sobre qué tipo de apoyo pedían y por qué. Esto permitió recaudar 25 millones de forintos húngaros (alrededor de 83.000 dólares) gracias a unos 3.000 donantes.

En marzo de 2018 dieron otro paso, con dos proyectos de financiación colectiva (crowdfunding): uno para publicar un libro y otro para un documental. Ambos superaron sus objetivos. (En un encuentro para el Membership in News Fund, el CEO del medio húngaro, Gábor Kardos, dijo que tuvieron la precaución de elegir iniciativas con alta probabilidad de obtener los fondos requeridos). 

Animados por el éxito de los experimentos, a comienzos de 2019 los directivos presentaron sus planes de membresía a toda la redacción, en una reunión especial que se enfocó especialmente en los objetivos empresariales y en la posible sostenibilidad y estabilidad que el nuevo modelo podría aportar. No se fijó un cronograma concreto, pero se proyectaban cambios importantes en un plazo de 12 a 18 meses.

Sin embargo, los directivos se dieron cuenta de que no estaban preparados para actuar. Según Kardos, subestimaron la escala y la complejidad del trabajo que debía hacerse, y aún no habían decidido cómo sería la membresía de 444

Mientras intentaban ponerse de acuerdo en aspectos empresariales y técnicos básicos, pasó un año durante el cual la redacción no vio ningún progreso ni tuvo ninguna actualización sobre aquellos anuncios sobre la membresía. Y se desvaneció el entusiasmo generado por las campañas exitosas de donaciones, la financiación colectiva y la presentación de la idea: “Perdieron confianza, y yo perdí credibilidad”, cuenta Kardos.

Cuando la pandemia se instaló en marzo de 2020, la necesidad de tener la membresía se convirtió en urgencia. Los directivos se reunieron con el personal de mayor responsabilidad para debatir cómo implementarla cuanto antes, incluso sin estar de acuerdo en todos los aspectos de la estrategia. 

Decidieron lanzar un producto mínimo viable (MVP, en inglés), solicitando a los lectores una donación única a cambio del acceso a un grupo cerrado de Facebook y a un boletín exclusivo escrito por el editor jefe, más una invitación prioritaria para unirse a la membresía apenas estuviera disponible. 

Diez mil personas se sumaron a este MVP, denominado “El Círculo”. Pero mientras Kardos y sus compañeros preparaban el lanzamiento, en agosto de 2020, también sabían que era necesario producir un mensaje interno adecuado. En la redacción había mucha gente con inquietudes relevantes, en particular con relación a las limitaciones que impondrían los contenidos exclusivos para miembros. Por lo tanto, los directivos consultaron a expertos en busca de mejorar el camino del cambio cultural. A partir de esos consejos, de los estudios de casos disponibles y de la experiencia previa en temas conflictivos, definieron un plan de comunicación claramente estructurado, con eje en el lema “Informar, involucrar, defender”.

El objetivo era informar a todos los empleados cada detalle relevante sobre los movimientos para implementar la membresía, involucrarlos en partes de la estrategia donde pudieran tener efecto, y ofrecerles oportunidades y motivación para transformarse en defensores de la membresía.

El plan contó con cuatro componentes clave:

  • Reuniones mensuales con todo el personal. Estos encuentros se sumaron al calendario para proporcionar actualizaciones en medio de la situación cambiante a raíz del COVID-19. Según Kardos, entre el 30 % y el 50 % del tiempo se dedicaba a plantear avances y decisiones sobre la transición de su modelo de negocio. El impulso a la membresía se mencionaba en cada encuentro, para que todos la tuvieran presente, en primer plano.
  • Un boletín interno semanal donde se compartían avances y decisiones clave sobre la membresía durante la semana anterior y se adelantaba qué iba a ocurrir la semana siguiente. En un principio, lo hacían distintos miembros del equipo directivo, pero tras las primeras semanas quedó a cargo de Peter Erdelyi, por entonces director de desarrollo del negocio. 
  • Pequeños grupos de trabajo y talleres para explorar elementos específicos de la estrategia de membresía, como los comentarios para los miembros de pago, el enfoque sobre los contenidos exclusivos para miembros y la estrategia del boletín premium. Algunos de ellos, como el grupo de trabajo sobre los comentarios, se armaron mediante una invitación abierta a todo el personal. Otros, como el de los contenidos exclusivos para miembros, fueron sólo para quienes estaban más involucrados en el asunto. Pero, en cada caso, Kardos y Erdelyi dicen que resultó fundamental establecer parámetros claros para las decisiones que había que tomar. Por ejemplo: no se discutía si el medio tendría comentarios para los miembros, sino cómo hacer que el foro de comentarios funcionara eficazmente.
  • Especialistas invitados, como los ejecutivos del medio eslovaco Denník N (el editor jefe Matúš Kostolný, el CEO Lukáš Fila y el jefe del área digital Tomáš Bella) y Grzegorz Piechota (de INMA, la International News Media Association), quienes compartieron lecciones sobre la relación entre la membresía y la creación de contenidos, así como los modos en que la tecnología y los datos ayudan en el trabajo de membresía. Antes de hablar durante unos 20 minutos, cada ponente recibió información sobre la situación de 444 en su camino hacia la membresía, y luego respondió preguntas del personal durante otros 40 minutos.

Este es un ejemplo del boletín interno semanal de 444:

Hola:

El resumen semanal de cada viernes por la tarde.

Hemos cerrado la encuesta y recibimos un total de 26.000 respuestas. Esperábamos muchas menos, así que ciertamente es genial. Hemos empezado a hacer el análisis y parece que hay temas interesantes; esperamos contar con un resumen la semana que viene. 

La razón por la que va despacio es porque no son la clase de resultados tan emocionantes de los encuestados que piensan que somos valientes e independientes (aunque eso también es bueno saberlo), ya que completaron las encuestas personas que leen mucho y les gusta lo que hacemos. Lo más interesante para nuestro futuro es saber, por ejemplo, qué inquietudes tiene sobre nuestros servicios la gente que actualmente integra “El Círculo”, y cómo perciben estos servicios quienes gastan dinero regularmente en la prensa húngara pero no se unen al “Círculo”. O qué compran quienes gastan mucho dinero en la prensa húngara, en comparación con quienes gastan menos. Estos datos demandan más tiempo de comprender, clasificar e interpretar.

MAKRO 3 [la revista en papel de 444] está por llegar a la imprenta, en unos días se empaquetará y luego llegará a los lectores. Será bien promocionada en podcasts y videos, en el grupo cerrado de Facebook y en otros lugares tan pronto como esté disponible para comprar en la tienda virtual. En esto todavía hay un poco de demora, ya que la antigua tienda cerró y la nueva aún no se ha lanzado, pero esperamos tener una solución pronto.

Hemos celebrado nuestra primera reunión de contenidos con los editores, a fin de preparar la introducción del muro de pago. En resumen: tendremos que experimentar mucho. Y pronto haremos un encuentro con toda la redacción sobre la estrategia [del muro de pago].

Cerrando la prueba de nuestro sitio piloto con los miembros del “Círculo”: las principales correcciones y mejoras básicamente ya están hechas; cuando se ponga en marcha tendremos más precisiones sobre qué funciona bien y qué no y cuáles son las tareas pendientes. Todavía estamos esperando que la tienda nos acepte las aplicaciones móviles actualizadas, por lo tanto el nuevo sistema principal, que aún NO incluye las funciones de pago, debería estar listo para su despliegue en vivo la próxima semana.

Hubo otra reunión sobre los comentarios con las 6-8 personas que se están evaluando como moderadores externos. Empezaremos con ellas en el primer mes: contratamos más moderadores de los que necesitamos, con un sistema de guardia continua, de modo que no salgan comentarios inapropiados, y luego ajustaremos esto en la segunda mitad del primer mes, dependiendo de la situación, hacia un sistema realista a medio plazo en función de cuántos comentarios se reciban y de qué tipo, y cuánto trabajo de moderación se necesite. Lo seguro es que se tratará de un trabajo a largo plazo para los moderadores y habrá más gente dedicándose a ello, principalmente bajo la supervisión de Laci [Laszlo Szily, redactor sénior].

Estamos intentando organizar dos encuentros con invitados extranjeros que conocen y llevan más tiempo trabajando con estos sistemas de muros de pago para membresías. Hacemos una invitación abierta, para quien quiera sumarse.

Los resultados

En los dos primeros años desde que 444 comenzó a aplicar esta estrategia de comunicación, se han celebrado siete reuniones de todo el personal, se han enviado 35 boletines internos, más de 20 empleados se han unido a un grupo de trabajo o a un taller sobre la membresía y han recibido a cinco disertantes invitados. 

Según Kardos, a los pocos meses de poner en marcha el plan interno consiguieron ciertos hitos:

  • Lograron identificar las principales preocupaciones que generaba la membresía en la redacción, y a menudo resultaban diferentes de las que esperaban. Entre ellas estaba el impacto real de los contenidos exclusivos para miembros (“Nadie leerá los artículos con muro de pago”) y el impacto percibido (“Mis fuentes no me filtrarán información si el artículo va detrás del muro de pago”). La dirección del medio abordó este panorama dejando claro que el despliegue de los contenidos exclusivos sería gradual y que habría iteraciones luego de considerar los datos y la repercusión en la audiencia. La mayoría de los artículos seguirían publicándose fuera del muro de pago y sólo se cerrarían a las dos, cuatro o seis horas (si es que lo hacían).
  • Pudieron contratar internamente a colegas para hacer tareas específicas de la membresía. Por ejemplo, un reportero muy interesado en la relación con las audiencias se encargó de reclutar moderadores y crear las reglas para los comentarios.
  • Generaron más conciencia general sobre la membresía y eliminaron los rumores y la mala información. Dado que en el centro y el este de Europa el público se mantiene reacio a pagar por contenidos informativos o no está familiarizado con ello, un planteo reiterado era que cerrando contenidos se caería mucho el tráfico de esos artículos. Los disertantes invitados colaboraron para desmentir esto compartiendo historias de éxito en la región.

Al cabo de un año (y coincidiendo con el lanzamiento completo de su programa de membresía, en agosto de 2021) lograron lo siguiente:

  • Expectativas más realistas sobre el tiempo y los recursos que se necesitaban para el trabajo de membresía, y una mejor comprensión sobre algunos elementos de la estrategia de membresía. Supieron que probablemente el desarrollo tecnológico sería largo e iterativo. O que podían optar por poner apenas del 3 % al 8 % de su contenido detrás del muro de pago, y sólo restringir el acceso tras unas horas para que puedan consumir esos artículos quienes no están en condiciones de pagar una membresía. O que podían crear dos versiones de las grandes historias: una detallada detrás del muro de pago y otra más corta de acceso libre, de modo que se mantenga un amplio impacto (por ejemplo, que el contenido se cite en la prensa húngara y el autor sea invitado a programas de TV). 
  • Una disminución del escepticismo en torno a la membresía, que vieron reflejada en los tipos de preguntas que recibían y en los comentarios cara a cara. Antes del plan de comunicación, las inquietudes se centraban en cómo la estrategia de membresía podía obstruir el trabajo y el alcance de 444, por ejemplo: “¿Cómo esperas que consigamos información de las fuentes si nadie puede leer los artículos cerrados?” o “¿Entonces ahora los lectores nos dirán cómo hacer nuestro trabajo?”. Con el plan de comunicación en marcha, todo se hizo mucho más constructivo. Dos ejemplos: “¿Está bien si escribo dos piezas sobre la misma historia, una gratuita y otra cerrada?” y “Por favor, compartan los resultados de la nueva encuesta”.
  • Modificaciones en el programa de membresía a partir de comentarios internos. A pedido de los editores, crearon una portada y un cuadro de recomendaciones aparte para los contenidos premium. A raíz de opiniones de la redacción, ajustaron el tablero interno con los datos de la membresía, y el personal propuso una serie de ideas y estrategias de marketing para atraer a nuevos miembros.

En los últimos dos años, han utilizado las siguientes métricas e indicadores para medir el éxito de sus iniciativas vinculadas al cambio cultural:

  • La cantidad de colegas relacionados de alguna manera con el trabajo de membresía: al momento de esta publicación, alrededor de 20.
  • El tono y el contenido de los correos electrónicos sobre la membresía con participación de todo el personal: se volvió menos conflictivo y más curioso. Los empleados están orgullosos de los logros de 444 en materia de membresía.
  • La disposición de los reporteros a ofrecer o aceptar que su contenido sea premium (exclusivo para miembros): Erdelyi dice que ya casi no hay resistencia y el personal aporta cada vez más sugerencias. 
  • Nuevas ideas e iniciativas que no provienen del equipo principal de membresía: ahora, alrededor del 30 % de las nuevas ideas e iniciativas se generan por fuera.
  • La participación de los colegas en servicios para la comunidad como los comentarios, el grupo de Facebook exclusivo para miembros o eventos públicos: aproximadamente el 70 % del personal ha intervenido en algún servicio relacionado con la membresía.

Qué aprendieron

Es importante dejar claro que no estás copiando a otros. Si bien el equipo de membresía de 444 se inspiró en distintos medios y disertantes invitados, recalcaron que su estrategia se basaba en lo que aprendieron de sus lectores mediante experimentos como las donaciones y las campañas de crowdfunding, así como las encuestas de audiencia. Esto ayudó a contrarrestar la inquietud sobre la posibilidad de que una estrategia “prestada” no resultara relevante para el medio húngaro.

Gestionar las expectativas desde el inicio. Kardos cree que este fue el principal error que cometieron en sus intentos fallidos de comunicación, porque amplificó la sensación de incertidumbre en un negocio en desarrollo y minó el entusiasmo de los pioneros y aliados internos. Afirma que la claridad es especialmente importante al momento de establecer cuánto tiempo se tardará en poner en marcha las iniciativas y en qué elementos de la estrategia puede intervenir el personal y dónde deciden sólo los directivos. Debes subrayar a tu equipo que adoptar la membresía es un maratón, no un sprint. 444 se aseguró de que la redacción supiera que no se trataba sólo de lanzarla, sino de la consolidarla y proyectarla en el largo plazo.

Los ejemplos tangibles y concretos de beneficios que generan los ingresos por la membresía fueron extremadamente poderosos. Toda la plantilla de 444 sufrió un recorte salarial en abril de 2020, mientras el medio hacía frente al impacto del COVID-19. Sin embargo, los ingresos del producto mínimo viable (MVP) permitieron recuperar los niveles salariales en septiembre de ese mismo año e incluso pudieron pagar una bonificación a los empleados por las pérdidas. De acuerdo con Erdelyi, así se estableció una relación muy directa entre los ingresos por la membresía y la realidad cotidiana del personal.

La apariencia es tan importante como lo que dices. 444 impulsó que los distintos sectores del medio (redacción, marketing y tecnología) se turnaran para dirigir las reuniones sobre membresía. Kardos sostiene que fue una forma particularmente eficaz de convencer a los escépticos, porque demuestra que la iniciativa cuenta con un amplio apoyo.

Conclusiones clave y advertencias

Da voz a los críticos de forma abierta, incluso cuando parezca contradictorio. Algunos colegas se resistían al cambio, pero 444 los mantuvo presentes en cada reunión y mediante invitaciones a los grupos de trabajo sobre temas polémicos, para asegurarse de que eran escuchados y se sentían escuchados. Kardos y su equipo creen que integrar a los reacios al proceso es la mejor manera de convencerlos con el tiempo. 

El cambio cultural implica lograr que la gente suba a bordo no una, dos o tres veces, sino constantemente. “Seguimos viendo reticencia, que se cuestiona una parte [de la estrategia] o que se cuestiona la dirección que tomamos… Es un esfuerzo permanente, hay que hacerlo todo el tiempo”, dice Kardos.

En consecuencia, el cambio cultural implica un equilibrio entre la paciencia y la urgencia. La paciencia para convencer a tu gente, repetidamente y a lo largo del tiempo. Y la urgencia de la acción para mostrar avances y el aprendizaje son vitales para que abracen la causa.

Otros recursos

Nota: en 2021, el Membership Puzzle Project apoyó a 444 mediante el Membership in News Fund. La autora de este estudio de caso fue su instructora.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio digital sin fines de lucro y apartidario, que se dedica a cubrir Pittsburgh y su región.
Ubicación
Pittsburgh, estado de Pennsylvania, EE.UU.
Creación
2011
Lanzamiento de membresía
2016
Visitantes únicos mensuales
80 000
Cantidad de miembros
1112
Porcentaje de ingresos de la membresía
10%

Los fondos de igualación (esto es, cuando una organización se garantiza un importante compromiso económico de una fundación, pero condicionado a la recaudación de una cantidad igual de dinero de otras fuentes) son un componente clave para el financiamiento de muchos medios estadounidenses sin ánimo de lucro. Sobre esta premisa se basa NewsMatch, una campaña de donaciones igualadas que se celebra en Estados Unidos anualmente del 1 de noviembre al 31 de diciembre: cuando un participante alcanza un objetivo predeterminado de recaudación, obtiene una parte del fondo nacional.

A partir de 2021, sin embargo, los medios con gastos operativos anuales superiores a un millón de dólares dejaron de ser elegibles para recibir dinero de NewsMatch. Entonces, al año siguiente PublicSource, de Pittsburgh, creó su propio grupo de donantes, primero consiguiendo fondos adicionales de NewsMatch y después convocando a aportantes individuales. Así, reunieron un fondo local de 50 000 dólares, que aprovecharon para juntar 60 000 dólares adicionales en su campaña de recaudación de fin de año.

Por qué es importante esto

Este tipo de iniciativas se han convertido en un elemento esencial en las estrategias de recaudación que utilizan los medios estadounidenses sin ánimo de lucro. Añaden urgencia e impacto, y facilitan la captación de nuevos miembros y el apoyo adicional de los miembros que ya tienes. Las iniciativas más exitosas de PublicSource (en términos de cantidad de donantes y de mayores importes) son aquellas que recurren a esta modalidad de igualación de fondos.

Si bien varias organizaciones estadounidenses impulsan campañas de este estilo, MPP ha decidido destacar lo que hace PublicSource porque su enfoque pone de relieve un modo de aprovechar a tu junta directiva y a los miembros que más contribuyen, no sólo a las fundaciones. Aquellos medios que no pueden recibir dinero de fundaciones (ya sea por su carácter lucrativo o por restricciones gubernamentales) podrían emplear esta táctica no sólo con individuos, sino también con empresas. También resulta un buen ejemplo de cómo involucrar a los directivos en una tarea que saca tajada de sus redes de contactos. Consideramos que este mecanismo también puede aplicarse con quienes llevan mucho tiempo como miembros y han mostrado interés en contribuir más allá de lo económico.

Qué hicieron

PublicSource empezó a experimentar con las campañas de donaciones igualadas como parte de NewsMatch, en cuya propuesta si un medio alcanza una meta predeterminada de recaudación, obtiene una parte del fondo nacional. Cuando NewsMatch cambió sus criterios de elegibilidad, PublicSource aprovechó lo que había aprendido y creó su propio fondo con base en Pittsburgh.

Lo llevaron a cabo de la siguiente manera:

Paso 1: conseguir fundaciones interesadas en aportar a un fondo local

PublicSource recibió dinero de varias fundaciones locales para su puesta en marcha como medio. Pero Alyia Paulding, directora de membresía y desarrollo, dice que para ser sostenibles no podían depender sólo de esas organizaciones para siempre. Es importante seguir investigando y buscando el apoyo de entidades locales, incluyendo algunas más pequeñas que nunca antes financiaron periodismo. 

PublicSource halló posibles aportantes nuevos gracias a una gira exploratoria: crearon un mapa con la red de filantropía local, diseñaron un plan para reunirse con posibles donantes y elaboraron una serie de preguntas para averiguar qué preocupa a los filántropos, qué temas les interesan y dónde consumen información.

“Invitamos a mantener conversaciones de 15 a 30 minutos con nosotros —explica Paulding—. Ha sido maravilloso. A veces conduce a financiación o apoyo y a veces no, pero siempre lleva a una conexión”.

Llevan un registro de las personas con las que hablan, datos sobre antecedentes y experiencias y conclusiones de cada conversación. 

“Tenemos estas charlas con gente de cualquier capacidad de donación —afirma Paulding—. Aunque surgen pistas filantrópicas, nos interesa mucho estar en contacto con nuestra comunidad, y esta es una forma de hacerlo”.

Paso 2: proponer a las fundaciones unirse a un fondo local

Una vez identificadas las fundaciones locales, “pedir una pequeña subvención para igualar una donación puede ser una gran forma de abrir la puerta, sobre todo si ya tienes un pie allí”, explica Paulding. 

“Tal vez una fundación aprecia tu trabajo pero no quiere hacer donaciones grandes, o has hablado de un proyecto que al final no resultó —añade—, y quizá una subvención de 5000 dólares encaja perfectamente”.

Muchas veces, ciertas instituciones no quieren ser las primeras en apoyar algo, de modo que si te contactas por primera vez resultará útil que ya tengas asegurados algunos fondos de igualación. Según Paulding, con financiadores actuales y pasados conviene mantenerse en contacto y enviarles artículos relevantes para sus prioridades, como buen punto de partida para dialogar sobre la posibilidad de integrarse a un fondo local.

“Establecemos conexiones entre nuestro periodismo y sus áreas de interés —detalla Paulding—. A una organización centrada en la educación le mostramos nuestros contenidos sobre educación”.

Paulding añade que también es útil disponer de pruebas sobre el éxito previo de este tipo de iniciativas. 

Las campañas de fin de año son una excelente oportunidad para pedir a las fundaciones que hagan donaciones de menor cuantía (entre 1000 y 5000 dólares, por ejemplo), dado que posiblemente cuenten con partidas que deben asignar antes de que acabe el año.

Paso 3: proponer a individuos unirse a un fondo local

El equipo de PublicSource sabía que no podía depender únicamente de fundaciones locales, por lo que en 2022 se pusieron en contacto con personas que habitualmente donan, para proponerles sumarse al fondo local destinado a igualar contribuciones.

En primer lugar, Paulding envió correos electrónicos a la gente que ya aportaba, incluyendo una versión para quienes no tenían donaciones adicionales previstas para el año, una segunda versión para quienes tenían una próxima donación recurrente y otra para quienes solían donar a fin de año. En esos emails, Paulding explicó la idea del fondo local y propuso seguir charlando por Zoom, por teléfono o en un café. 

“Me pregunto si estarías interesado en utilizar la donación de este año para inspirar a otros lectores —escribió—. Solemos tener un fondo de igualación a fin de año, donde algunos de nuestros donantes se comprometen a equiparar las donaciones en noviembre y diciembre. Se trata de una herramienta muy poderosa y a menudo constituye nuestra principal recaudación; ¡a nuestros lectores les encanta donar cuando su donación es igualada!”.

Paulding también hizo una presentación ante la junta directiva de PublicSource, donde expuso los objetivos de recaudación del medio y pidió a los integrantes que exploraran posibles aportantes entre sus contactos personales. Les dijo: “El poder está en invitar a la gente a unirse a ti”. Incluso representó una posible conversación entre un directivo y un posible donante, y proporcionó un modelo de correo electrónico.

Los resultados

PublicSource recaudó 5000 dólares en fondos de igualación para su campaña de la primavera boreal de 2022: el dinero fue aportado por una sola fundación. 

Para su campaña de fin de año de 2022, recurriendo a las tácticas que hemos descrito, consiguieron 50 000 dólares: 30 000 provinieron de dos fundaciones obtenidas a través de NewsMatch y los 20 000 dólares restantes, de 11 donantes particulares con un aporte medio de 1000 dólares.

La última etapa de una campaña de este estilo busca pequeñas contribuciones, con la intención de totalizar la mayor cantidad posible de donaciones. Este es un mensaje clásico: “Dona hoy para ayudarnos a desbloquear 20 000 dólares”.

Normalmente, la organización se queda con el fondo común reunido si alcanza su objetivo de recaudación con pequeñas contribuciones: la urgencia es un motivador para nuevos aportantes. La meta de PublicSource se fijó en 50 000 dólares, el mismo importe del fondo reunido. Y su campaña incluyó:

  • elaborar borradores de promoción y enviar instrucciones al personal del medio para que adopte ese lenguaje;
  • crear anuncios en el sitio, como ventanas emergentes y avisos en los artículos y en la portada;
  • redactar un texto sólido para enviar a los suscriptores de boletines informativos;
  • preparar publicaciones para redes sociales, incluyendo la gráfica para historias de Instagram;
  • recopilar testimonios de lectores para citarlos en las redes sociales y en los encabezados de los boletines;
  • armar un calendario para realizar un seguimiento de las publicaciones en las redes, los emails de recaudación y los encabezados de los boletines, durante toda la campaña.

En 2022, la campaña de fin de año recaudó 62 635 dólares con más de 300 donantes, entre ellos más de 100 que lo hicieron por primera vez. PublicSource también desbloqueó otros 4000 dólares en bonificaciones. En total, juntaron 116 635 dólares.

“Agradecemos la fortuna de haber recibido un par de grandes donaciones pero, como siempre, el éxito general se debió al esfuerzo de los pequeños contribuyentes”, dice Paulding. 

Y añade que haber constituido su propio fondo local, en lugar de depender de NewsMatch, le dio al medio mucha más flexibilidad porque evitó ciertas restricciones, como el máximo de 1000 dólares por donante y la posibilidad de igualar sólo el doble del importe único.

Con su fondo, pudieron incorporar una aportación triple para dinamizar la campaña cuando se produjo un bajón a mediados de diciembre. (De este modo, una contribución de 10 dólares se equipara con 30 dólares).

“Esto nos permitió superar el estancamiento del cierre de campaña, que varios medios experimentaron”, sostiene. 

Nota: no hemos entrado en detalles sobre cómo PublicSource lleva a cabo su campaña de pequeñas contribuciones porque en gran medida se solapa con los consejos que ya ofrecimos en “El crecimiento de la membresía”. Al final de esta sección, entre los recursos encontrarás el calendario que utilizó el medio. Y para contar con más datos sobre una campaña exitosa de 6 a 8 semanas, también te recomendamos leer el estudio de caso “Cómo hace The Tyee para planificar una campaña de crowdfunding en una semana”.

Qué aprendieron

Empieza por quienes ya te apoyan. PublicSource comenzó a solicitar contribuciones para el fondo propio entre personas a las que consideraba “seguidores muy fiables”: o sea, quienes hacían donaciones recurrentes, asistían a sus eventos de recaudación o ya habían aportado generosamente.

Un ejemplo: Paulding se puso en contacto con un aportante recurrente de 1000 dólares a punto de ser cobrados. “Le dijimos: ‘Oye, tu donación está próxima, ¿te gustaría formar parte de un fondo de igualación?’”, recuerda. No sólo se interesó: pidió aumentar su donación a 5000 dólares. “Nunca sabes cuándo una petición dará sus frutos”, añade Paulding.

Relaciona tu petición con algo que les interese. Al ponerse en contacto con donantes existentes, ya sean fundaciones o particulares, Paulding se apoya en información que ha recopilado sobre los temas que les preocupan: por ejemplo, un comentario que hicieron sobre cierto asunto o un evento al que asistieron. También provee buenos datos la gira exploratoria de la comunidad, que mencionamos antes: “Resulta más fácil que diseñar una campaña de recaudación que encaje a todo el mundo”, observa.

Conseguir el apoyo de la comunidad no pasa sólo por recaudar fondos. Paulding y su equipo registran toda la información relevante de sus conversaciones durante sus giras exploratorias. Este documento sirve para seguir las pistas filantrópicas, pero también entrega una idea de las necesidades de información que tiene la gente, sus hábitos mediáticos y sus áreas de interés, datos valiosos que comparten con el equipo editorial. 

Los fondos de igualación funcionan. Estas campañas constituyen un motor clave para generar nuevas contribuciones individuales: “Hemos visto la mayor cantidad de aportantes y los mayores montos cuando se igualan las donaciones”, subraya Paulding. Y agrega que reciben muchos mensajes de gente que dice que ha aportado precisamente por la equiparación.

“Tengo la impresión de que muchos esperan todo el año a que lleguen estas oportunidades —dice Paulding—. La gente dona porque quiere sentir que forma parte de algo bueno, y si siente que hace algo doblemente bueno, es una sensación maravillosa”.

Conclusiones clave y advertencias

No dependas demasiado de una sola fuente de financiación. Muchos medios, no sólo PublicSource, tuvieron que virar hacia la recaudación de fondos de fin de año después de que NewsMatch modificara sus requisitos. Esto funciona como buen recordatorio de que los objetivos de las fundaciones, sus enfoques estratégicos y sus criterios de apoyo pueden cambiar, a veces sin previo aviso, y resulta arriesgado depender de una única fuente, aunque sólo sea para una campaña anual.

Puedes mostrarte vulnerable. En 2021, PublicSource empezó a entablar relaciones con una nueva fundación: comentó cómo le afectaba el cambio de NewsMatch y entonces esa fundación le concedió una subvención de 25 000 dólares para compensar el déficit. “Fue absolutamente catalizador para nosotros —cuenta Paulding—. Nos dimos cuenta de que no necesitamos un apoyo operativo gigantesco [de Newsmatch] como ayuda para hacer lo que sabemos que funciona”.

Las pequeñas contribuciones suman. “Cuando alguien dice que donará 200 dólares al año para el fondo local, me entusiasmo”, dice Paulding. Combinadas, estas aportaciones pueden generar un considerable monto que a su vez impulse aún más donaciones.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
Ubicación
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
Creación
2011
Lanzamiento de membresía
2019
Visitantes únicos mensuales
655 000
Cantidad de miembros
Alrededor de 9000
Porcentaje de ingresos de la membresía
24%

Con algo más de 9000 miembros, Bridge Michigan cuenta con uno de los mayores programas locales de membresía en los Estados Unidos (sin contar los de la radio pública). Su tasa de retención anual ha estado en torno al 70%, un poco por encima de la media del News Revenue Hub, organización de la que el medio es cliente. 

Si bien la campaña de fin de año que hicieron en 2021 tuvo gran éxito, notaron que estaban perdiendo muchos más miembros de lo habitual, según dice Amber DeLind, directora de membresía y participación. La retención había caído desde alrededor del 70% a cerca del 60%. Al mismo tiempo, el crecimiento se había ralentizado. La cantidad de miembros de Bridge Michigan se estancó durante casi ocho meses.

Había que probar cosas nuevas. El medio adoptó hace años una mentalidad de prueba y aprendizaje, y puso en marcha tal enfoque. Este estudio de caso examinará algunas nuevas ofertas que experimentaron y les permitieron trepar al 73% de retención en 2022.

Por qué es importante esto

Al igual que muchas otras organizaciones periodísticas estadounidenses, Bridge Michigan se enfrentó a una meseta tras la pandemia y la era Trump. 

Seguir aumentando la cantidad de miembros y retenerlos no es algo que ocurra de forma pasiva, sobre todo cuando un programa de membresía supera sus dos primeros años. La membresía no es un producto del estilo “configúralo y olvídate”. 

Incluso si un medio no experimenta estancamientos ni incrementos en la tasa de cancelación, continuamente debe buscar maneras de aportar más valor a sus miembros. Este estudio de caso ofrece varios ejemplos para diversificar tus ofertas de membresía, en busca de retener a los miembros que tienes y atraer a gente que podría no estar interesada en tu producto principal.

Qué hicieron

Tres estrategias, unidas al creciente interés por la información política en vísperas de las elecciones legislativas, ayudaron a que Bridge Michigan recuperara las tasas de crecimiento y retención que tenía antes de la pandemia.

  1. Pusieron en marcha nuevas estrategias de boletines, que posibilitaron llegar por email a una mayor cantidad de potenciales miembros.
  2. Lanzaron un club de lectura que hoy sigue funcionando.
  3. Ofrecieron incentivos durante un tiempo limitado. 

Nuevos boletines

El equipo de Bridge Michigan se dio cuenta de que para desarrollar su programa de membresía necesitaba atraer a más personas a la zona intermedia de su embudo de conversión. Y para llegar a quienes aún no habían podido llegar, probablemente debían ofrecer algún producto editorial diferente. 

Se plantearon una hipótesis: si bien el medio es conocido por su exhaustiva cobertura de Michigan, tal vez hay un público que no quiere un boletín de interés general y le interesa una propuesta vinculada a determinados nichos. Así, en septiembre de 2021 estrenaron boletines bimestrales enfocados en asuntos como los negocios, la salud y el medio ambiente.

Durante sus campañas de membresía en el verano y el otoño boreales enviaron promociones específicas a estas listas de boletines, destacando la cobertura que habían hecho sobre cada tema ese año. En 2022 también organizaron al menos dos eventos virtuales relacionados, para que los lectores más interesados tuvieran la oportunidad de involucrarse con la producción periodística.

Club de lectura

A medida que quedaba claro el alcance de la pandemia, en marzo de 2020 Bridge Michigan canceló todos sus eventos presenciales. Pero querían seguir conectando con sus audiencias: ¿por qué no probar con un club de lectura virtual?

Volvieron a publicar un artículo que destacaba varios libros vinculados a Michigan e invitaron al público a votar cuál quería leer primero. Luego, mandaron un email anunciando el texto elegido, precisando dónde se podía conseguir y fijando una fecha de mayo de 2020 para concretar un debate vía Zoom.

La persona que escribió el libro participó del evento, que reunió a 75 participantes: un grupo “sorprendentemente grande”, según DeLind. Animados por la abrumadora respuesta positiva, inmediatamente comenzaron a planificar la siguiente reunión.

Para ello, encuestaron a los asistentes con preguntas como estas: 

  • ¿Qué es lo que más te ha gustado?
  • ¿Qué es lo que menos te ha gustado?
  • ¿Qué sugerencias tienes para que mejoremos? 

Además, invitaron a los lectores a sugerir libros según los siguientes criterios: el autor tenía que ser de Michigan, el libro debía ser sobre Michigan o el libro tenía que abordar un tema relacionado con Michigan. 

DeLind utilizó su presupuesto de membresía, usualmente destinado a eventos presenciales, para comprar versiones digitales de los libros, y los miembros podían solicitar su copia gratuitamente. Actualmente siguen ofreciendo este popular beneficio.

Incentivos de duración limitada

En marzo de 2020, Bridge Michigan probó por primera vez las recompensas para las contribuciones digitales: a cada nuevo miembro que aportara al menos 120 dólares al año (en un pago o en varios) le regalaba una suscripción por un año al New York Times o a Reason, una revista de centroderecha. (DeLind atribuye esta idea a Sam Hoisington, exdirector de programas en el News Revenue Hub).

Desde entonces, el medio ha ofrecido este beneficio en otras cuatro ocasiones: en mayo de 2020; durante sus campañas de fin de año en diciembre de 2020 y en diciembre de 2021, y a lectores muy comprometidos en febrero de 2022. Si bien carecen de presupuesto para sostener esta oferta todo el tiempo, DeLind asegura que no se trata necesariamente de un problema: el beneficio resulta más eficaz cuando se lanza en determinados momentos.

Cortesía Bridge Michigan

Los resultados

Ninguna de estas estrategias bastaba por sí sola para restablecer el crecimiento y la retención que Bridge Michigan tenía antes de la pandemia. Pero combinadas, junto con las tácticas de crecimiento y retención estándares, han logrado volver a los niveles anteriores con una tasa de retención del 73%. 

Los cinco boletines de nicho que lanzaron en 2021 han superado las expectativas. El objetivo era conseguir 5000 suscriptores para cada uno de ellos (“Business Watch”, “Education Watch”, “Environment Watch”, “Health Watch” y “Politics Watch”, sobre negocios, educación, medio ambiente, salud y política, respectivamente), y lo han alcanzado. Incluso “Politics Watch” y “Health Watch” han llegado al doble. Durante 2023 el medio tenía previsto poner en marcha campañas de membresía específicas para cada tema.

Hasta agosto de 2022 ya habían concretado 13 encuentros virtuales del club de lectura, con un promedio de 100 asistentes (aproximadamente, el 75% fueron miembros), incluidos los autores. Han reunido 1613 participantes y han recibido 7165 solicitudes de descarga gratuita de libros.

También han creado un grupo en Facebook para dialogar sobre los textos, y allí hay más de 600 integrantes. 

En su encuesta de incorporación y orientación, preguntan a los miembros por qué decidieron unirse: “El club de lectura es, con diferencia, la principal razón”, detalla DeLind. Y hay que considerar que no es algo exclusivo para miembros. A fin de 2021, cuando DeLind consultó qué beneficio disfrutaban más, el libro electrónico gratuito fue el más popular después de la respuesta “no necesito nada, sólo quiero apoyar el periodismo que hacen”.

La membresía se promueve intensamente en el club de lectura. En primer lugar, es la única forma de conseguir el libro electrónico gratuito. También incluyen una solicitud de membresía en el anuncio del club de lectura, en el agradecimiento que envían después y en la grabación que comparten con sus lectores. Hasta ahora, han recaudado 9000 dólares en ingresos por membresía gracias a esas peticiones.

“Sigo creyendo que el interés de la gente disminuirá al volver a la vida normal”, dice DeLind. Pero, hasta ahora, no ha ocurrido. “Aumenta el interés por Bridge porque te gusta leer, pero también se siente como una vía de escape”, añade, al plantear una hipótesis para explicar semejante repercusión.

En tanto, de las 321 donaciones que recibieron durante una campaña de recompensas para aportantes, 199 siguen activas. El 73% de las personas que se unieron se han quedado, mientras que en ese mismo período el 67% de los miembros han permanecido.

Qué aprendieron

Los lectores también buscan algo liviano. Según DeLind, el éxito del club de lectura demuestra que no todos los beneficios para los miembros ni las actividades destinadas a la participación de lectores tienen que estar relacionadas directamente con el periodismo que hacen. A veces, basta con que sea “divertido”. Además, centrándose en libros sobre Michigan o autores de Michigan, han aprovechado el orgullo estatal. 

Puedes ofrecer beneficios que no tengan que ver contigo. Las suscripciones al New York Times y a Reason no guardan ninguna relación con Bridge Michigan. Pero el medio sabe que sus lectores tienen interés tanto en noticias estatales como nacionales, de modo que ofrecer esos beneficios no costaría mucho. (Las suscripciones a Reason valen 14 dólares y las del New York Times tienen un gran descuento de 25 dólares. Para cubrir los costes, Bridge Michigan recurre a su presupuesto destinado a beneficios de membresía).

Ofrece cosas interesantes. Es difícil mantener involucrados a tus miembros y captar nuevos si envías a todos ellos los mismos mensajes una y otra vez. Y es mucho más fácil crear mensajes nuevos si tienes algo nuevo de lo que hablar, aunque sea pequeño. Desde el club de lectura hasta los eventos temáticos, Bridge Michigan siempre tiene algo nuevo que contar.

Conclusiones clave y advertencias

Primero debes tener lo básico en su lugar. Tácticas creativas como estas no merecen la pena a menos que ya aproveches al máximo las estrategias estándar, como una sólida serie de incorporación para tu boletín, una potente serie de bienvenida a tus miembros y una mentalidad de “recaudación permanente” con varias campañas al año y solicitudes de membresía personalizadas allí donde puedas colocarlas. Bridge Michigan tiene todo esto, lo que le permite contener pérdidas de miembros fácilmente evitables y captar a todos los miembros potenciales que pueda. 

Cuando el crecimiento se ralentiza, quizá debas hacer algunas cosas de modo diferente. Hasta 2021, el aumento de miembros de Bridge Michigan se produjo principalmente gracias a su boletín general gratuito. Y sigue siendo una fuente constante de crecimiento, pero detectaron que para atender a otras audiencias podrían necesitar productos más especializados, de nicho. Puedes empezar poco a poco, con un boletín o algo similar en torno a un tema que atrae una cantidad de lectores superior a la media.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente que informa desde el sur de la India, una zona tradicionalmente subrepresentada.
Ubicación
Bangalore, India.
Creación
2014
Lanzamiento de membresía
2020
Visitantes únicos mensuales
10 millones
Cantidad de miembros
1700
Porcentaje de ingresos de la membresía
Alrededor del 10%

The News Minute (TNM) surgió en 2014 para cubrir las noticias en la India con una mirada propia del sur del país. En 2020 dispusieron de una subvención para lanzar su programa de membresía, y durante un tiempo pensaron que sería su principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias.

Pero a medida que desarrollaban la membresía (sorteando retos técnicos que hacían casi imposibles los pagos recurrentes y buscando cómo ofrecer una experiencia significativa a los miembros) también llevaban adelante campañas ocasionales de financiamiento colectivo (crowdfunding) para determinados proyectos editoriales. 

Estas iniciativas han activado a una serie de lectores a los que habían procurado convertir en miembros sin éxito. Con el tiempo, el equipo de membresía de TNM (compuesto por Navin Sigamany, director de ingresos y producto; Ramanathan Subramanian, jefe de ingresos y producto, más el CEO Vignesh Vellore) se dio cuenta de que el crowdfunding no sólo es un puente hacia un programa de membresía: también puede ser una fuente continua de ingresos que coexista con la membresía. En este estudio de caso explicaremos cómo lo consiguieron.

Por qué es importante esto

Muchos medios prueban la viabilidad de la membresía realizando primero una campaña de crowdfunding: es una especie de verificación de la temperatura, para saber si el público aprecia su trabajo tanto como para dar apoyo económico. La mayoría abandona estas campañas una vez establecida la infraestructura del programa de membresía. 

MPP no necesariamente recomienda tratar de mantener en forma paralela dos fuentes de ingresos procedentes de las audiencias. Puede resultar logísticamente difícil y confuso para quien quiera colaborar.

Pero The News Minute lo hizo en el orden inverso: primero lanzó la membresía y luego el crowdfunding como complemento. Y ya acredita más de un año con ambas opciones simultáneas.

Este estudio de caso ofrece información clave sobre cómo un medio impulsado por sus miembros también puede obtener dinero mediante el financiamiento colectivo. Se trata de un modelo que puede ser especialmente útil allí donde existen problemas con los pagos recurrentes.

Qué hicieron

The News Minute estructuró tres caminos para recibir aportes económicos. Comenzaron en abril de 2020 con un programa de dos tipos de membresía, seguido de tres campañas de crowdfunding en 2021.

El programa de membresía

En 2019 hubo inundaciones catastróficas en Chennai y Kerala. Los miembros de la comunidad de TNM ayudaron a conectar las acciones de socorro con quienes las necesitaban, y a las personas afectadas con sus familiares en otras partes del país.  

Este voluntariado hizo que el equipo de membresía (dirigido entonces por Ragamalika Karthikeyan, ahora editora de proyectos especiales y experimentos), el CEO Vignesh Vellore y la jefa de redacción Dhanya Rajendran pensaran en otras formas de involucrar a la comunidad y aprovechar para obtener ingresos. En abril de 2020 lanzaron un programa de membresía con la ayuda de una subvención de la Google News Initiative. 

Los pagos recurrentes son técnicamente complicados en la India debido a las normativas bancarias locales, de modo que los miembros pagan semestral o anualmente. El medio ofreció una experiencia bastante típica: boletines exclusivos, la posibilidad de asistir a una reunión editorial mensual donde se planifican las coberturas y acceso a eventos para miembros, la mayoría por Zoom a causa de la pandemia. También pusieron en marcha una comunidad en Discourse, donde los integrantes podian hablar entre sí y con el personal de TNM, e hicieron que su aplicación fuera exclusiva para miembros. 

Puedes obtener más información al respecto en nuestro informe de 2021 (en inglés) “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world”.

Un nivel de membresía para la diáspora

Las lluvias de Chennai también descubrieron que muchos lectores de TNM vivían fuera del país y estaban en mejor posición para hacer aportes económicos, entonces crearon una experiencia de membresía específica para la gente de la diáspora. 

Teniendo una cuenta bancaria extranjera, los pagos recurrentes son más sencillos en la India y por ello presentaron una opción de aporte mensual. Pero además, incorporaron un servicio para ayudar a resolver situaciones complicadas para quienes viven lejos: por ejemplo, conseguir médicos para sus familiares ancianos o abogados para ciertas cuestiones legales.

Crowdfunding para determinadas iniciativas periodísticas 

A medida que se acercaba el primer aniversario de su programa de membresía, TNM colocó el foco en el crowdfunding. Otros medios del mercado, como Newslaundry, habían llevado a cabo exitosas campañas de financiamiento colectivo. Además, TNM detectó que algunos miembros no abrían ningún correo electrónico ni asistían a eventos, pero sí aportaban dinero en cada iniciativa; esto demuestra que a ciertas personas no les interesa tanto la relación que implica ser miembro.

TNM decidió probar el crowdfunding con una pequeña campaña genérica para su aniversario, en febrero de 2021. Recibieron casi 100 pagos en sólo 48 horas. La rapidez de la reacción les sorprendió y les animó: “Pensamos: ‘Si 100 personas están dispuestas a dar dinero sin pensárselo dos veces para nuestro cumpleaños, seguro habrá más gente que dé dinero para temas específicos que les resulten importantes”, afirma Sigamany. 

Desde un punto de vista técnico, resultó relativamente simple llevar adelante una campaña de crowdfunding porque, gracias a la membresía (que entonces tenía casi un año de vida), ya contaban con la infraestructura necesaria para recibir dinero de las audiencias.

Envalentonados por la campaña del cumpleaños, ese mismo año lanzaron tres grandes iniciativas de financiamiento colectivo. 

La primera se vinculó a las elecciones de abril de 2021 en los estados de Tamil Nadu y Kerala. Elaboraron un completo plan editorial (periodistas sénior cubriendo las campañas, reportajes desde el terreno, atención a los temas que importaban a los votantes) y para concretarlo hicieron una campaña de seis semanas a fin de recaudar fondos.

En junio de 2021 lanzaron el proyecto COVID-19: duró ocho semanas y hasta ahora es su campaña de crowdfunding más ambiciosa (y exitosa). El anuncio promocional detalló el trabajo que habían hecho en los primeros 15 meses de la pandemia y expuso qué más podían hacer si recibían apoyo de los lectores. Durante la campaña, enviaron actualizaciones periódicas a quienes habían contribuido para comentarles qué artículos se publicaban, y siguieron compartiendo historias importantes incluso una vez finalizada la iniciativa. 

La última campaña temática de 2021 duró 10 semanas y se centró en el concepto de federalismo cooperativo, o el reparto de poder entre el gobierno estatal y el federal. Se trata de un tema candente en el sur de la India, dado que cuatro de los cinco estados son gestionados por partidos opositores y a menudo están en desacuerdo con la administración central.

TNM estrenó un boletín especial para este proyecto y cada semana mandó una actualización con las últimas noticias y los siguientes pasos en la cobertura, más una petición de apoyo para seguir informando sobre el tema. Lo mismo hicieron en los boletines exclusivos para sus miembros.

Desde 2021, también han llevado a cabo una serie de pequeñas campañas de crowdfunding para aniversarios o demandas legales del gobierno.

Aplicar un enfoque de crowdfunding a la membresía

Antes de estas acciones de crowdfunding, nunca antes TNM había realizado una campaña de membresía de alta intensidad. En 2021, las lluvias torrenciales en Chennai volvieron a causar inundaciones catastróficas y tres cuartas partes de la ciudad quedaron sumergidas. Sin embargo, los medios nacionales apenas cubrían la noticia, recuerda Sigamany. 

Se dieron cuenta de que debían estar allí: TNM tiene su sede en Bangalore (en el estado vecino de Karnataka) y se fundó para cubrir el sur de la India desde una perspectiva del sur de la India. 

Enviaron un equipo a la zona devastada, empezaron a solicitar al público que se hiciera miembro para colaborar con la cobertura y finalmente llevaron a cabo una campaña de tres semanas. Y la utilizaron para aumentar la cantidad de miembros, porque ya tenían a disposición una serie de herramientas de membresía. (Las otras campañas de crowdfunding se habían realizado de forma bastante manual). 

Los resultados

Después de seis campañas de financiamiento colectivo y más de dos años manteniendo una membresía con dos niveles (para quienes viven en la India y para la diáspora), Sigamany comparte tres resultados principales que detallamos a continuación.

Es poco probable que en TNM la membresía se convierta en la principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias. Pero aporta otro valor.

En noviembre de 2022, contaban con 1700 miembros. Desde 2020 han llegado a un total de 5000 miembros, aunque más de la mitad se han dado de baja.

Dado que los pagos recurrentes son muy difíciles en la India, Sigamany pasa varias horas a la semana poniéndose en contacto con miembros caducados para tratar de recuperarlos. También cree que algunos se fueron porque la experiencia de membresía no resultó como esperaban.

Ahora, Sigamany piensa distinto con respecto a los miembros: aportan otras cosas que pueden ser tan complicadas de conseguir como el dinero; por ejemplo, comentarios constructivos, tiempo y atención continua. 

Sigamany cuenta múltiples ejemplos de miembros opinando en reuniones editoriales y en distintas pruebas, lo que ayuda al éxito de la cobertura y de los productos que hacen. Los miembros están mucho más involucrados que cualquier otra persona que consume TNM, incluyendo a quienes donaron en cada crowdfunding. Teniendo en cuenta el éxito económico de estas campañas de financiamiento colectivo (daremos más información al respecto), Sigamany considera a los miembros principalmente como una caja de resonancia para testear cosas antes de hacerlas públicas, lo que garantiza un mejor producto final.  

“Ese tipo de información suele ser muy difícil de conseguir. [Con quienes no son miembros] hay que hacer mucho seguimiento —explica—. Ahí es donde reside el gran valor de la membresía. Aunque al final quizá represente el 30% de los ingresos por audiencias, el involucramiento la transforma en clave, sobre todo cuando estás creando nuevas ofertas”.

El medio piensa dedicar más esfuerzos a la gestión de los miembros, a fin de mantener esa relación.

Otros cambios que hicieron: 

  • Eliminaron un boletín sobre arte, que era exclusivo para miembros y lo producía una agencia externa. Tuvo algunos seguidores fieles, pero jamás despegó. La hipótesis de Sigamany es que los lectores no veían a TNM como un lugar al que acudir para informarse sobre arte.
  • Abandonaron la comunidad para miembros en Discourse y la trasladaron a Facebook, porque se dieron cuenta de que resultaba demasiado difícil lograr que la gente fuera a una nueva plataforma sólo por TNM. 

A los miembros de la diáspora no les importan los beneficios especiales. 

Entre el 10% y el 20% de los miembros de TNM son indios no residentes, la designación oficial del Gobierno para quienes viven en el extranjero. Pero menos de 10 personas han recurrido a la mesa de ayuda. Y la posibilidad de pagar por mes en vez de semestralmente tampoco se aprovecha: menos del 20% han tomado esa opción.

La lección: estos miembros no necesitan nada especial. 

“Cada vez que intentamos hacer algo centrado en la diáspora, no obtuvimos el interés que estimábamos”, relata Sigamany. Hicieron decenas de entrevistas para averiguar cómo mejorar su experiencia, y básicamente les contestaron que siguieran haciendo lo que estaban haciendo.

TNM continúa ofreciendo su servicio de ayuda y la facturación mensual, pero ya no tiene previsto invertir más para diferenciar la experiencia de membresía de los indios no residentes.

TNM cree que obtendrá la mayor parte de sus ingresos por audiencia mediante crowdfunding.

En 2021 llevaron a cabo tres grandes campañas de financiamiento colectivo.

  • Elecciones regionales de abril: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 100 000 rupias.
  • Proyecto COVID-19, en junio y julio: unas 300 personas contribuyeron alrededor de 500 000 rupias.
  • Federalismo cooperativo, a finales de año: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 150 000 rupias.

Para contextualizar, el total de estas iniciativas supuso alrededor del 2% de los ingresos de 2021, mientras que la membresía aportó en torno al 10%. Cuando dispongan de las herramientas adecuadas, podrán efectuar simultáneamente varias campañas sobre temas diferentes.

Alrededor del 60% de los fondos que reunió la campaña electoral procedió de un grupo relativamente pequeño de personas, y TNM ha procurado descifrar qué hacer con ese dato. Según Sigamany, captar donantes importantes requiere ciertas habilidades que el medio aún no tiene.

También han llevado a cabo campañas más generales de crowdfunding, como las vinculadas a aniversarios o a juicios contra TNM. Sigamany dice que no han funcionado tan bien como las iniciativas relacionadas con proyectos específicos, pero requieren mucho menos esfuerzo: por lo tanto, seguirán formando parte de la estrategia aunque le dedicarán muy poca atención (no tendrán nada especial: ni gráficos, ni eventos, ni productos). 

Mientras tanto, la campaña de membresía vinculada a las lluvias de 2021 en Chennai recaudó unas 140 000 rupias de unas 110 personas: “Fue inusual, porque mucha gente aportó cantidades bastante pequeñas: unas 100 rupias o 1,36 dólares por aquel entonces. Eso equivale a una décima parte de la contribución media del crowdfunding de TNM —detalla Sigamany—. Eran personas a las que no les sobraba el dinero, pero querían apoyarnos de algún modo. Al fin y al cabo, fue una muestra de solidaridad hacia nosotros”.

Otro dato: de acuerdo con Sigamany, hubo poca superposición entre los aportantes de las distintas campañas.

Ahora que han dado con una estrategia cuya eficacia está parcialmente demostrada, intentan enérgicamente hacer crecer sus listas de correo electrónico para ampliar la cantidad de personas que reciben las peticiones de crowdfunding. El objetivo de Sigamany es estar en condiciones de lanzar tres o cuatro campañas a la vez, cada una de ellas relacionada con distintos intereses o proyectos editoriales. De todos modos, en estos momentos han suspendido las iniciativas porque deben solucionar inconvenientes con los procesadores de pagos.

Qué aprendieron

Cada tema tiene su propia promoción y sus propios aportantes. “De 1000 seguidores, quizá 100 den dinero para las elecciones y 100 para las lluvias. Pero el solapamiento entre ellos no es mucho: tal vez el 20%”, refiere Sigamany. Y en realidad, esto es algo bueno: expande enormemente la cantidad de gente a la que TNM puede dirigirse en cada campaña.

Muchos no quieren una experiencia de “miembro”. Para ellos, un pago recurrente es pedir demasiado o hay quienes sólo tienen interés en un área de cobertura. La membresía no les atrae: “Nos equivocamos. Pusimos a la membresía como oferta principal y la posibilidad de hacer pagos únicos era algo extra”, dice Sigamany. Así, el medio estaba renunciando a otra importante oportunidad de ingresos.

Pero quienes sí quieren ser miembros aportan algo más profundo que el dinero. “En realidad, la membresía nos genera un tipo de engagement que no conseguimos de otro modo: son los miembros quienes acuden a los eventos, hacen preguntas, asumen la voz de nuestro público; van a las reuniones editoriales y proponen ideas. En la membresía nos das más que tu dinero: nos das tu tiempo y tu atención”, explica Sigamany. Planean probar cualquier producto nuevo primero con sus miembros.  

No diseñes algo extra si la gente no lo necesita. TNM intentó varias propuestas a fin de que la membresía resultara atractiva para la diáspora, pero pasaron dos años y no hizo gran diferencia: estos miembros no aprovechan los beneficios creados especialmente para ellos. Sólo quieren apoyar al medio, igual que los miembros que residen en la India. 

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para adaptarte a varios comportamientos diferentes. TNM asumió que toda la gente que apoyaba su trabajo querría una membresía. Pero descubrieron que incluso quienes habían contribuido en varias campañas de crowdfunding a menudo no estaban interesados en una experiencia más profunda como miembros. Tuvieron que abandonar la intención de convencerles y se concentraron en facilitar sus aportaciones todo lo posible, de la forma que desearan. Los medios no pueden cambiar lo que las audiencias quieren de su relación con ellos: sólo pueden cambiar cómo reaccionan ante las distintas preferencias. 

“Siempre hemos planteado el crowdfunding como una vía para financiar proyectos específicos con pagos únicos, mientras que la membresía es un compromiso a largo plazo para apoyar el periodismo que hacemos. No los presentamos como mutuamente excluyentes, sino como dos opciones disponibles para que colaboren de la manera que les resulte más cómoda”, resume Sigamany.

Otros recursos

Informe del Membership Puzzle Project (en inglés): “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio digital sin ánimo de lucro y apartidario, que produce reportajes en profundidad y noticias sobre las políticas públicas, el gobierno y la política en Connecticut.
Ubicación
Hartford, estado de Connecticut, EE.UU.
Creación
2010
Lanzamiento de membresía
2019
Visitantes únicos mensuales
Alrededor de 250 000
Cantidad de miembros
1950
Porcentaje de ingresos de la membresía
10%

Cada año, cuando la sesión legislativa de Connecticut llega a su cierre, The Connecticut Mirror (también conocido como CT Mirror) pone en marcha uno de sus mayores y más exitosos eventos de recaudación de fondos: el Gavel Give. (N. del T.: sería la campaña de donaciones del mazo, o del mallete: gavel es esa especie de martillo de madera que utilizan los jueces en los países anglosajones. Por supuesto, el nombre también resuena a modo de aliteración: como decir “Doña Donación”, por ejemplo).

Se trata de una iniciativa intensa, que dura 36 horas. Aunque la fecha cambia ligeramente, el concepto se sostiene. El CT Mirror (que cuenta con una plantilla de 20 personas dedicadas a informar sobre las políticas públicas, el gobierno y la política en Connecticut) aprovecha la oportunidad para recordar a los lectores el valor de su trabajo periodístico y les pide reiteradamente que apoyen futuras coberturas legislativas. La primera vez que organizaron el Gavel Give, en 2021, recaudaron unos 32.000 dólares. En 2022 juntaron cerca de 39.000 dólares.

Por qué es importante esto

En coincidencia con los últimos días de la sesión legislativa de Connecticut, el CT Mirror publica mucho más y recibe casi el doble de visitantes de lo habitual. Kyle Constable, su director de membresía e innovación digital, explica que decidieron “canalizar la energía natural” que emana en esos momentos y crear una oportunidad para recaudar fondos.

La mayoría de las organizaciones periodísticas experimentan situaciones similares y previsibles que concentran gran atención de las audiencias. El Gavel Give proporciona un camino reproducible para que otros medios pequeños y medianos aprovechen esos picos extraordinarios de interés. Y no sólo una vez, sino repetidamente: como lo hace el CT Mirror.

Este caso resulta especialmente útil para redacciones sin personal dedicado a la membresía. Puede ser difícil sostener una campaña que dura semanas con un equipo pequeño que también debe continuar su operación editorial, pero es más factible si se reorienta gente en torno a un sprint (período fijo para completar una cantidad de trabajo) de 36 horas especial para la membresía.

Qué hicieron

Dado que el Gavel Give se concreta casi exclusivamente por correo electrónico, la preparación comienza meses antes con acciones para incrementar la lista de destinatarios. Cada año, como parte de un sprint con el News Revenue Hub, Constable prueba y actualiza las llamadas a la acción que hay en el sitio para suscribirse al boletín del CT Mirror, lo que incluye ajustar el lenguaje, la ubicación y el diseño de los anuncios. “Queremos algo que cada año tenga un aspecto diferente”, explica. Estos pequeños cambios tienen un gran impacto: la cantidad de suscriptores al boletín sigue creciendo, a pesar de que periódicamente eliminan a los usuarios inactivos.

El CT Mirror tiene tres boletines principales (un informativo diario matinal, uno vespertino y el resumen semanal del domingo) con unos 15 000, 13 000 y 16 000 suscriptores, respectivamente. A todos ellos les envían los correos electrónicos de la campaña..

Otro componente clave es la aportación extra como donación igualada que hace un contribuyente importante. Meses antes del Gavel Give, el director del CT Mirror se puso en contacto con uno de los mayores donantes del medio: “Le pedimos una triple aportación —dice Constable—, porque realmente queríamos que fuera un acontecimiento notable”. El donante accedió, y en 2022 repitió su contribución triple.

Constable adelanta todo lo que puede su trabajo para la campaña: desde diseñar, redactar y programar correos electrónicos hasta crear gráficos que puedan reutilizarse y actualizarse fácilmente.

El primer mensaje relacionado con la campaña de 2022 llegó a los lectores unos días antes de la recaudación. Incluía la cuenta regresiva y el objetivo: reunir 36.000 dólares en 36 horas. Y luego mandaron recordatorios 48 y 24 horas antes del inicio.

El primer correo electrónico oficial de la campaña se envió a mediodía de la jornada inicial del Gavel Give. En dos días, el CT Mirror mandó ocho emails de recaudación de fondos, entre ellos mensajes de periodistas y editores, y actualizaciones sobre el progreso de la iniciativa. También informaron a los lectores que todas las donaciones serían triplicadas por un donante anónimo, lo que incrementó la urgencia del acontecimiento. Cada uno de esos correos consiguió donaciones adicionales (incluyendo el del 100% del objetivo logrado, que supuso unos 1.000 dólares extra).

Este es desglose:

  • Email 1:
    • Fecha de envío: lunes 2 de mayo a las 12.
    • Asunto: “¡El Gavel Give comienza en 48 horas!”.
    • Contenido: imagen estática recordando el inicio de la campaña.
  • Email 2:
    • Asunto: “¡Faltan 24 horas para que empiece el Gavel Give!”.
    • Contenido: imagen estática recordando el inicio de la campaña.
  • Email 3:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 12 p.m.
    • Asunto: “¡El Gavel Give COMIENZA AHORA!”.
    • Contenido: imagen estática recordando la campaña y la triple contribución de un donante anónimo.
  • Email 4:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 14 (reenviado al día siguiente a las 9:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “La realidad presupuestaria de Connecticut”.
    • Contenido: el papel del CT Mirror a la hora de contextualizar la crisis fiscal del estado.
    • Firma: Keith Phaneuf, reportero especializado en el tema.
  • Email 5:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 19 (reenviado al día siguiente a las 10.30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “¿Cuántos periodistas siguen cubriendo el Capitolio?”.
    • Contenido: a diferencia de lo que ocurre en otros estados, en Connecticut la cantidad de reporteros en el Capitolio no ha variado, sobre todo porque el CT Mirror ha crecido.
    • Firma: Elizabeth Hamilton, editora ejecutiva.
  • Email 6:
    • Fecha de envío: miércoles 4 de mayo a las 8.
    • Asunto: “El primer hito: ¡50%!”.
    • Contenido: imagen estática mostrando el progreso en el objetivo de la campaña.
  • Email 7:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 11:45 (reenviado a las 14:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “En Connecticut, 2022 recién empieza”.
    • Contenido: ha culminado la sesión legislativa, lo que significa que es momento de mover la atención hacia la temporada electoral.
    • Firma: Mark Pazniokas, jefe de la corresponsalía en el Capitolio.
  • Email 8:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 13:30 (reenviado a las 17:45 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “Cada vez más cerca…”.
    • Contenido: imagen estática mostrando un 75% de progreso hacia el objetivo, y una petición de donativos.
  • Email 9:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 19:15 (reenviado a las 21:30 a quienes no lo abrieron).
    • Asunto: “90%”.
    • Contenido: imagen estática anunciando que se hallan “MUY CERCA” de la meta, y una petición de donativos.
  • Email 10:
    • Fecha de envío: jueves 5 de mayo a las 23.
    • Asunto: “¡100%!”.
    • Contenido: imagen estática agradeciendo e invitando a continuar con los donativos.

A lo largo de la campaña, Constable publicó novedades de la campaña en Twitter y Facebook.

Además, la portada del CT Mirror lucía una barra de progreso dinámica: fue otro punto de contacto para que los lectores conocieran el desafío.

El medio hizo su primer Gavel Give en 2021. El objetivo fue llegar a 30 000 dólares y recaudaron 32 339 dólares. En 2022 aumentaron la meta a 36 000 dólares y recaudaron 39 186 dólares.

Los resultados

En 2021 contribuyeron 306 personas, entre ellas 67 nuevos aportantes para el CT Mirror. En 2022 contribuyeron 283 personas, entre ellos 72 nuevos aportantes (poco más del 25% del total). La mayoría de las contribuciones del Gavel Give son donaciones únicas.

Casi 100 personas se dieron de baja de la lista de correos del CT Mirror durante la campaña de 2022. “¿Odiamos que se vayan? Por supuesto —dice Constable—. Pero si 100 personas menos en la lista significan 40 000 dólares en nuevos ingresos, tomo el intercambio todos los días de la semana”.

Constable también ha creado una manera de que los suscriptores del boletín puedan saltarse los correos electrónicos del Gavel Give. A partir del avance que se envía a 48 horas del evento, se incluye al pie un mensaje claro de exclusión con un enlace: “¿Ya has donado o no quieres recibir emails del Gavel Give? Actualiza tus preferencias para omitir específicamente esos correos”. Unas 100 personas lo hicieron.

Esta no es la única recaudación de fondos que organiza el CT Mirror. Según Constable, hay una “mentalidad de campaña constante”. Envían periódicamente peticiones de donativos mediante emails donde incluyen artículos destacados y otras novedades del medio; también participan en el NewsMatch (un programa de apoyo al periodismo independiente de servicio público) y durante el año buscan otras oportunidades para generar ingresos.

“Gran parte de la mentalidad de recaudación de fondos es a largo plazo —explica Constable—. Preferimos un donante mensual de 10 dólares antes que una donación única de 100 dólares, porque al cabo de 12 meses serán 120 dólares en lugar de 100. Y así sucesivamente”. 

No obstante, con el Gavel Give pueden activar a un grupo distinto de potenciales aportantes que quizá nunca se conviertan en recurrentes. “Distintas personas reaccionan ante distintos estímulos —añade Constable—. El Gavel Give nos ayuda a llegar a los lectores que se dejan llevar por la energía del momento y hacen un regalo económico”.

Al fin y al cabo, todo es cuestión de equilibrio. La combinación del crecimiento constante de la membresía, la campaña del NewsMatch a fines de año y el Gavel Give constituye “un plan sólido para el año”, define.

Qué aprendieron

Desarrolla tu lista de correos. Constable atribuye gran parte del éxito del Gavel Give al “permanente trabajo que hacemos para que crezca nuestra lista de emails”. La tarea incluye actualizar periódicamente las llamadas a la acción en el sitio del CT Mirror y lanzar nuevos boletines: “Si no estuviéramos añadiendo permanentemente gente nueva a nuestra lista, no tendríamos nuevos donantes”, dice Constable.

Crear cierta sensación de urgencia. Se genera un entusiasmo palpable al anunciar que hay un objetivo por alcanzar en un plazo determinado, y que habrá una triple aportación por las donaciones efectuadas en ese periodo. Además, mediante los gráficos que muestran el avance de la campaña, los mensajes de periodistas y editores y las publicaciones en las redes sociales, el medio recuerda todo el tiempo la meta, el plazo y cuán cerca están de ambas marcas. “Cuanto más puedas crear la sensación de que esto es un acontecimiento, más éxito tendrá”, sostiene Constable.

Identifica el margen de mejora. Después de una campaña como el Gavel Give, Constable y el equipo del CT Mirror siempre se toman un tiempo para reflexionar sobre cómo salió la recaudación de fondos y qué podrían mejorar la próxima vez. En la reunión retrospectiva, el personal analiza qué funcionó y qué no, cómo se sintió la carga de trabajo, si alcanzaron su objetivo de ingresos y qué podrían hacer de modo diferente el año siguiente. Una conclusión de 2021 fue el éxito que tuvo la cuenta regresiva para el Gavel Give, que luego se convirtió en una barra dinámica de progreso en la portada del sitio. En 2022, el medio rediseñó y relanzó su página, y la prioridad de Constable fue recuperar esos gráficos para la siguiente campaña.

Conclusiones clave y advertencias

Sé preparado. Harás una gran diferencia si creas con antelación los recursos que necesitarás para la campaña. En las semanas previas al Gavel Give, Constable prepara los correos electrónicos, diseña los gráficos y agiliza todos los procesos posibles. “Al fin y al cabo, la campaña consiste en enviar una cantidad ridícula de mensajes de correo electrónico en muy poco tiempo, y crear esos mensajes lleva su tiempo —dice Constable—. Pero ganarás si puedes hallar formas de aumentar la eficiencia”.

Sé intenso. Enviar en dos días ocho correos electrónicos de recaudación de fondos es mucho, pero forma parte del éxito de una campaña ceñida por los plazos. En general, a Constable le ha sorprendido cuán receptivos suelen ser los lectores con respecto al volumen de comunicaciones que reciben durante el Gavel Give. “No es que no puedas enviar demasiados mensajes: puedes, pero también puedes enviar muchos más mensajes de lo que pensabas antes de haber enviado demasiados”, afirma.

Sé tú mismo. De acuerdo con Constable, la mayoría de los medios pueden encontrar oportunidades para hacer campañas. “Sabes cuáles son tus grandes momentos del año —dice—. No tienes que dar demasiadas vueltas: simplemente debes ir donde están tus lectores y crear algo en torno al ímpetu natural”.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
Ubicación
Sudáfrica
Creación
2009
Lanzamiento de membresía
2018
Visitantes únicos mensuales
Más de 10 millones
Cantidad de miembros
19 356
Porcentaje de ingresos de la membresía
Entre 30% y 35%

Con 19 356 miembros activos en noviembre de 2022, Maverick Insider, el programa de membresía del Daily Maverick de Sudáfrica, está entre los más grandes del mundo. Los ingresos que genera han permitido, en los dos últimos años, el lanzamiento de una edición impresa los fines de semana, la publicación de libros y el desarrollo de su plantilla, que creció más del doble.

Pero el Daily Maverick suele lidiar con miles de membresías caducadas por distintos inconvenientes con las tarjetas de crédito, sobre todo debido a los altos índices de fraude y a un mercado que carece de buenos procesadores de pago. Y ambas situaciones están fuera del control del medio.

Por tal motivo, el gerente de retención, Tinashe Munyuki, se ha centrado casi exclusivamente en esos miembros caducados, y desde 2020 ha logrado recuperar alrededor de 10 000. Para contextualizar: el Daily Maverick ha tenido un promedio de 1100 miembros caducados.

“Si no se hubiera hecho ese trabajo, no habríamos tenido el crecimiento que hemos tenido… y desde luego, no nos sentiríamos tan llenos de confianza”, afirma el gerente general Fran Beighton.

Este estudio de caso te guiará a través de las tácticas que Munyuki ha empleado para recuperar a esos miembros. No abordaremos aquí acciones de retención como la recepción y la orientación, la gestión y el involucramiento de los miembros, ya que las puedes consultar en la sección “La retención de miembros” de nuestro manual.

Por qué es importante esto

El crecimiento es relativamente sencillo en los primeros años de una membresía. Pero a medida que el programa se acerca a la madurez, como el Maverick Insider, crecer puede convertirse en un reto: especialmente, si en el camino vas perdiendo una cantidad considerable de miembros.

Como dice Beighton: “La retención lo es todo: es más fácil retener que captar”. 

Una combinación de dificultades económicas, fraude con tarjetas de crédito y deficientes procesadores de pago hace que el Daily Maverick a menudo enfrente miles de inconvenientes con los pagos de sus miembros. Y miles en pérdidas de ingresos.

Nuestro equipo de investigación ha escuchado problemas similares por todo el mundo. Los consejos de retención suelen centrarse en cómo evitar que los miembros se den de baja. Pero recuperar a la gente cuyas tarjetas de crédito presentaron algún inconveniente requiere de una estrategia diferente. En realidad, de varias: como verás, no existe una sola forma de recuperar cientos de miembros a la vez. Es necesario hacer esfuerzos casi a diario, que se traducen en un goteo de pequeñas victorias.

Qué hicieron

La estrategia de recuperación del Daily Maverick cuenta con cuatro vertientes.

  1. Envían frecuentes correos electrónicos pidiendo a la gente que actualice los datos de sus tarjetas de crédito.

La mayoría de los medios hacen esto (una práctica que en inglés se denomina dunning). No obstante, el Daily Maverick actúa más intensamente que la mayoría. A veces, Munyuki manda tres recordatorios por semana. Prueban constantemente cambios en el asunto, en la longitud del texto, en el nombre del remitente, en los incentivos y más, a fin de aumentar las tasas de apertura. La clave está en mantener frescos tanto el tono como el contenido de los mensajes, de modo que no se conviertan en mero ruido de fondo. 

De vez en cuando, añaden un aviso especial en sus boletines para informar al destinatario que su membresía está suspendida. Esto produce entre tres y siete conversiones cada vez que se incluye.

Una captura de pantalla del mensaje que envían en “First Thing”, su boletín insignia.

  1. Procesan las transacciones otra vez.

A veces, las tarjetas de crédito fallan por falta de fondos o por problemas de conexión bancaria. De esta manera, el medio procura ahuyentar esos errores. 

  1. Utilizan el teléfono.

En agosto de 2022, un equipo integrado por dos trabajadores del Maverick Insider y tres reporteros estuvieron dos horas llamando y enviando mensajes de WhatsApp a 194 miembros suspendidos, y lograron contactar a 93. 

Cualquier lector que tiene una cuenta en el Daily Maverick puede optar por seguir a determinados periodistas y recibir una alerta cuando esos reporteros publican algo. Gracias a estos datos, identificaron a los periodistas con más seguidores para que llamen a esos miembros y tengan más posibilidades de éxito.

La directora del Maverick Insider, Julia Harris, escribió un guión común para todos, pero después de un par de llamadas cambiaron a conversaciones más naturales.

Munyuki envió un correo electrónico a los miembros de la lista justo antes de empezar a llamar, así quien quería renovar la membresía ya tenía las instrucciones en su bandeja de entrada y no era necesario dar detalles del pago por teléfono. La mayoría de las llamadas duraban 30 o 40 segundos, aunque algunas llegaron a 10 minutos. 

Cuenta Beighton que utilizaron teléfonos desechables, pero un periodista comenzó a enviar mensajes de WhatsApp desde su móvil personal: lo asumió como un reto que quería ganar, y acabó llevándose su lista a casa para comunicarse con todos los miembros.

  1. Les muestran decoro. 

El Daily Maverick permite que la gente pause su membresía durante un tiempo, cuando no puede pagarla. Y manda recordatorios periódicos de este estilo: “Si aún no puedes pagar, no hay problema. Pero si puedes volver a hacerlo, por favor actualiza tu cuenta.”

Los resultados

Los correos electrónicos periódicos pidiendo a la gente que actualice sus datos de pago constituyen la táctica más eficaz del Daily Maverick. Estos envíos han permitido recuperar a la mayoría de los miembros caducados en 2022. 

A partir de numerosas pruebas realizadas, han aprendido lo siguiente: 

  • los mensajes cortos y contundentes son más exitosos, al igual que los asuntos directos como “Tu membresía ha vencido”;
  • los envíos de Munyuki marcan la diferencia, con un índice de apertura más bajo y una conversión más alta, dado que no los abren las personas que ya no quieren ser miembros pero sí quienes no saben que existe un problema con su membresía;
  • los mensajes de los reporteros pueden ser contraproducentes: un email que mandó un reconocido periodista tuvo una apertura más alta, pero también fue mucho mayor la tasa de cancelación cuando la gente se dio cuenta de qué se trataba;
  • los incentivos no funcionan: Munyuki probó con vales de descuento para la tienda online del Daily Maverick, que no sólo incluye artículos de marca sino también libros, y las tasas de conversión resultaron “significativamente bajas”, dice. En junio de 2022, hicieron esta oferta a 909 personas y recuperaron 70. En octubre de 2022, hicieron esta oferta a 799 personas y recuperaron 54. Se trata de tasas de conversión similares a las de aquellas iniciativas sin incentivos, pero en este caso son más costosas debido a los descuentos. Una vez al trimestre, el Daily Maverick también ofrece a sus miembros en pausa voluntaria la oportunidad de reanudar los pagos con un precio menor y los beneficios del nivel superior de la membresía, pero esto tampoco produce una conversión significativa. 

La táctica de procesar otra vez las transacciones con tarjeta de crédito arroja un porcentaje de éxito que va del 8% al 10%, según Munyuki. De diciembre de 2021 a noviembre de 2022, lo han hecho 3700 veces y recuperaron cerca de 300 miembros.

La jornada de “banca telefónica” les dejó muchas enseñanzas, no sólo sobre esta táctica sino sobre otras que podrían funcionar. Llamaron a 194 personas, lograron dialogar con 93 y de ellas, 78 dijeron que actualizarían sus datos y 11 lo hicieron. No pudieron efectuar un seguimiento tan preciso de la conversión mediante WhatsApp, pero sí notaron que la gente con la que se comunicaban era más amable y estaba más involucrada. Ya que la “banca telefónica” mostró resultados parecidos a otras tácticas de menor esfuerzo, decidieron invertir más recursos en la estrategia del WhatsApp. 

Planean sumarse al Whatsapp Business (para empresas) y en octubre de 2022 utilizaron la aplicación de mensajería para informar sobre la entrega a domicilio del DM 168, su periódico de fin de semana. Harris tiene la hipótesis de que esto funciona porque es más probable que la gente ignore una llamada de un número desconocido que un mensaje de WhatsApp. Pero le prestan la mayor atención a otro dato: la gente se muestra mucho más receptiva en WhatsApp que por correo electrónico. 

Harris cuenta que poco después recurrieron a WhatsApp para notificar que había problemas con la entrega y el periódico se retrasaría; la gente vio el mensaje y respondió rápidamente.

La próxima medida es sumar notificaciones en pantalla para los miembros caducados que navegan por el sitio. 

El Daily Maverick no tiene muro de pago. Y eso no va a cambiar, aunque complica los esfuerzos de retención. La persona cuya membresía venció puede no darse cuenta porque su acceso a la información publicada se mantiene igual.

Sin embargo, hace poco han puesto en marcha un muro de registro: ahora, la gente debe iniciar sesión para leer y así puede recibir recordatorios de renovación en otro lugar que no sea una bandeja de entrada abarrotada de emails. Pronto empezarán a experimentar con notificaciones en la parte superior de la página y un enlace para efectuar el pago.

Una prueba de la notificación en la parte superior del sitio. Imagen: cortesía DM.

Qué aprendieron

Los incentivos no convierten. Los beneficios y los descuentos nunca han desempeñado un papel importante en el crecimiento de su membresía, y tampoco sirven de mucho a la hora de recuperar miembros. Los incentivos para volver a sumarse tienen poco impacto: quienes actualizan sus datos de pago lo hacen porque quieren apoyar al Daily Maverick, subraya Munyuki. Y lo mismo ocurre con la conversión de miembros. 

Los emails no duran tanto como los números de teléfono. Las llamadas mostraron que muchos miembros caducados habían cambiado de trabajo y perdieron el acceso a su antiguo correo electrónico. De todos modos, la gente tiende a dar su número personal y esto dura mucho más que las direcciones de email.

En algún momento, debes dejar de intentarlo. El Daily Maverick constató que, pasado un año, resulta poco probable recuperar a un miembro. Entonces dejan de invertir recursos y le dan de baja con un mensaje final: “Todavía te necesitamos, pero creemos que no vas a volver”.

Conclusiones clave y advertencias

Con la frecuencia de los recordatorios por email puedes ser más insistente de lo que crees. Si alguien quiere ser miembro, tendrás su atención. Si alguien no quiere ser miembro, puede finalmente darse de baja… pero de todos modos era poco probable que lo reconquistaras.

Recuperar miembros se da mediante una rutina. No podrás reconquistar cientos de miembros con un mensaje o dos al año: necesitarás varias tácticas, ejecutarlas con regularidad y prestando especial atención a los datos. 

El email es eficaz, pero esto significa que las bandejas de entrada suelen estar abarrotadas. Tal vez necesites decenas de envíos para lograr lo mismo que consigues con un mensaje de WhatsApp, debido a que tus correos pueden quedar enterrados en las casillas de la gente. Una estrategia exitosa requiere una experimentación constante para hacer que tus emails se destaquen. 

Otros recursos 

Nota: el Membership Puzzle Project apoyó el programa de membresía del Daily Maverick en 2019, con una subvención del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. En tanto cooperativa, los propietarios son los miembros y no el personal o una empresa. Y en tanto propietarios, los miembros son accionistas legales: por lo tanto, deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización.

No obstante, el mero hecho de que los miembros puedan opinar no implica que lo harán. El equipo del medio dedica mucho tiempo y esfuerzo para que el proceso de participación en las decisiones estratégicas sea fácil de entender, accesible y agradable.

Al principio, The Bristol Cable involucraba a los miembros-propietarios principalmente mediante su Asamblea General Anual, donde se reúnen todos y se informa sobre los logros y los desafíos del año pasado, se revisan las finanzas, se debaten cuestiones clave, se define la estrategia para el año siguiente y se elige a los voluntarios para integrar la junta directiva no ejecutiva.

Con el tiempo, basándose en los comentarios de los miembros-propietarios, también añadieron otras formas más frecuentes y menos complicadas para intervenir en las decisiones, lo que ha permitido a más gente sumar su aporte. 

Este estudio de caso te mostrará cómo hacen para involucrar a los miembros en diferentes etapas, según el nivel de participación que cada quien desee.

Por qué es importante esto

La Asamblea General Anual constituye la principal vía para que los miembros influyan en la estrategia y la política del medio. Aunque es reducida la cantidad de organizaciones periodísticas cuyos propietarios son los miembros de la comunidad, cada vez hay más explorando distintos modos de involucrarlos en la toma de decisiones. La asamblea de The Bristol Cable es uno de ellos.

Este encuentro también permite al personal compartir lo que piensa sobre el trabajo del medio y responder a los comentarios de los miembros de manera regular, manejable y respetuosa del tiempo ajeno.

Pero si sólo ofreces una forma de involucramiento en la toma de decisiones, excluirás a muchos de tus miembros. Con el tiempo, The Bristol Cable desarrolló una escalera de participación que amplió la oferta y dispuso opciones en función del interés de cada miembro. 

Qué hicieron

Como se trata de una cooperativa, cualquier miembro tiene voz y voto en la dirección que toma la organización. Cada año se elige una junta directiva no ejecutiva, que desempeña un rol consultivo mientras que el personal del medio se encarga de las operaciones cotidianas. 

Además de integrar la junta directiva, asistir a la Asamblea General Anual resulta la principal vía de participación en la toma de decisiones estratégicas: cada año, se vota el presupuesto de The Bristol Cable, se elige la junta directiva y se brindan opiniones sobre dos o tres decisiones estratégicas planteadas por el personal. 

Por ejemplo, en 2020 debatieron un plan estratégico quinquenal centrado en temas como la posibilidad de ampliar el rango de cobertura a los alrededores de Bristol y crear más alianzas con entidades locales. El objetivo es mantener un diálogo amplio que genere una idea de los valores de sus miembros y cómo reciben las decisiones que se toman.

“La mayoría de las veces tratamos de obtener una comprensión más profunda y detallada: comprobar la temperatura, tener una orientación sobre las cosas que el equipo puede convertir en proyectos, en lugar de quedarnos con el concepto bastante limitado de votar por sí o por no”, dice Adam Cantwell-Corn, cofundador y coordinador del medio. 

La asamblea general, que dura entre dos horas y dos horas y media, es esencial para la misión del medio, de modo que pasan meses preparándola. Históricamente, se celebra en un centro comunitario o en un pabellón deportivo local, aunque la de 2020 se hizo por Zoom debido a la pandemia.

Un par de meses antes de la asamblea anual, el personal del medio pule los temas sobre los que quiere pedir la opinión de los miembros. La intención es enfocarse en asuntos estratégicos de mayor envergadura que proporcionen información clave para ayudar en la toma de decisiones cotidianas, como el Código Ético Publicitario que surgió del encuentro llevado a cabo en 2016. Los temas se comparten con los miembros antes de la reunión.

A continuación, el personal se ocupa de la logística: por ejemplo, el alquiler de mesas y sillas y la contratación de un catering elaborado por un restorán local. Además, reclutan miembros para que colaboren en tareas como registrar a los asistentes y verificar que se trata de personas con derecho a voto.

El equipo de The Bristol Cable también desarrolla una campaña de promoción que se extiende durante un mes: mediante su boletín informativo y las redes sociales, animan a quienes no son miembros a unirse para poder asistir y alientan a quienes ya son miembros para que concurran.

Ya en la reunión, el equipo pone música, ofrece comida y bebida, y organiza actividades para romper el hielo, a fin de que la gente se sienta bienvenida y participe. “Uno de los comentarios más poderosos que recibimos fue que no parecía una asamblea general, sino un encuentro comunitario”, cuenta Cantwell-Corn. 

Los asistentes se sientan en grupos pequeños en torno a mesas y el personal del medio y los voluntarios facilitan los debates sobre los temas principales de la noche. Documentan las conversaciones en grandes trozos de papel dispuestos en el centro de cada mesa, de modo que el proceso sea más accesible para todos.

Foto: gentileza The Bristol Cable.

La Asamblea General Anual se desarrolló online en 2020 debido a la pandemia, pero incluso antes, a medida que crecía su membresía, el medio fue tomando medidas para garantizar mayor accesibilidad: por ejemplo, permitiendo que la gente votara e hiciera preguntas y comentarios de forma asincrónica y virtual.

The Bristol Cable ha invertido en un programa personalizado para gestionar las relaciones con la comunidad (el llamado CRM); gracias a este software, con el mismo inicio de sesión cada miembro puede responder encuestas, participar en ejercicios y manejar su membresía. (Este producto se denomina Beabee y se desarrolla en conjunto con el medio alemán Correctiv). Permitir la participación online hizo más accesible el proceso de toma de decisiones, dado que no todos los miembros pueden concurrir a un evento que se realiza una noche de la semana. 

Los resultados

The Bristol Cable cuenta con unos 2.700 miembros, y más de 90 asistieron a la Asamblea General Anual que se llevó a cabo virtualmente, en noviembre de 2020. Pero también, más de 270 participaron de forma asincrónica votando a la junta directiva o enviando preguntas para el personal. En años anteriores, alrededor de 100 miembros participaron en las reuniones presenciales.

Los debates estratégicos de estos encuentros ya no son el principio y el final de las decisiones colaborativas: ahora representan el comienzo de una serie de decisiones más pequeñas.

Por ejemplo, en la reunión de 2017 se generó un intercambio sobre los límites entre defender algunas causas y ejercer el periodismo, y se planteó si los miembros querían que The Bristol Cable adoptara una posición en determinados temas locales. Dispusieron mesas de unas seis personas e hicieron ejercicios como la “puntocracia” (dotmocracy, un método para priorizar opciones utilizando una votación por puntos) a fin de recabar opiniones, como qué representaba para los miembros defender una causa. A continuación, se votó si el medio tenía que hacer campaña sobre ciertos asuntos. Y la mayoría consideró que sí, que debía dedicarse al periodismo de campaña. (Aquí tienes los resultados completos, en inglés).

Una vez registrado el voto afirmativo, el personal comenzó a detectar temas sobre los que podía tomar una postura y crear una campaña.  

Luego se llevaron algunas ideas a las reuniones mensuales de membresía (que en parte constituyen un evento social) para que los miembros debatieran en profundidad. 

“Bueno: esto es lo que ha dicho la organización, representada por la Asamblea General Anual, sobre cómo tenemos que hacer periodismo de campaña como concepto. Ahora pasamos a otro nivel: ¿Qué deberíamos hacer en términos temáticos? ¿Qué es relevante en la ciudad y cómo podemos interactuar con ello siendo una organización periodística?”, resume Cantwell-Corn.  

En colaboración con los miembros, identificaron dos asuntos posibles para ese año: la contaminación del aire en Bristol y las salas de consumo supervisado para personas que luchan contra las adicciones. Luego, presentaron ambos temas a los miembros a través de un foro virtual e invitaron a todos a votar cuál querían impulsar como campaña. 

Más de 600 miembros votaron y participaron en la conversación online, en comparación con los 30 que asistieron a la reunión donde se definió el posible temario y las 120 personas que acudieron a la asamblea general donde se decidió que el medio debía dedicarse al periodismo que defiende ciertas causas. La contaminación del aire fue la más votada y en enero de 2019 se lanzó la campaña editorial Fight for Fair Air (“lucha por el buen aire”), con investigaciones, editoriales y otras piezas. 

“Pasó de la Asamblea General Anual a concretarse realmente como un producto periodístico”, dice Cantwell-Corn.

Qué aprendieron

Debes evolucionar a medida que creces. En 2015, cuando The Bristol Cable celebró su primera Asamblea General Anual, tenía menos de 200 miembros. 

“Es mucho más fácil gestionar las decisiones de la cooperativa cuando hay 30 personas en la sala que cuando tienes 2.000 miembros”, subraya Lucas Batt, coordinador de membresía. Por eso, recurrieron primero a Loomi y después desarrollaron su propio sistema CRM.

Las primeras asambleas generales se centraron en la fundación constitucional y en los principios y las normas clave; por ejemplo, si debían aceptar publicidad y cómo. Pero, tras esas decisiones, el interés de los miembros por participar no disminuyó y The Bristol Cable continuó involucrándolos. Las asambleas más recientes se han enfocado en asuntos como la manera de llegar a nuevos lectores y qué hacer para transformarse en un medio antirracismo. Las plataformas y los temas evolucionaron para adaptarse a las necesidades de la organización a medida que ella maduraba. 

El nivel de participación que desean los miembros es variable. Y también deben variar las opciones para que participen. Incluso siendo cooperativistas comprometidos, habrá diferencias en cuanto al grado de involucramiento; a menudo, los miembros tienen otras obligaciones y prioridades, y no cuentan con tanta disponibilidad.

The Bristol Cable ha facilitado la participación con votaciones online, actualizaciones periódicas a sus miembros más allá de la Asamblea General Anual y haciendo menos solicitudes abiertas, como pedir opinión sobre el modo de abordar decisiones editoriales. (No hay un único editor: en el día a día, el equipo periodístico del medio funciona de forma democrática pero independientemente de la membresía). 

“Ahora trabajamos mucho más en la elaboración de opciones genuinas para que se involucren los miembros: este es el escenario, aquí tienes un par de opciones y estos son los pros y contras”, señala Cantwell-Corn.

También han especificado más para qué sirve cada vía de participación.

La asamblea anual se dedica a los debates estratégicos generales y al inicio del intercambio participativo con los miembros, como hemos detallado: por ejemplo, el tipo de publicidad aceptable y si deben adoptarse posturas con respecto a ciertas cuestiones locales.

Las reuniones mensuales de membresía cuentan con menos involucramiento. Si bien al principio se utilizaban para tomar decisiones más concretas en conjunto con los miembros, ellos mismos dijeron que no necesitaban tal nivel de participación. Entonces, estos encuentros ahora sirven para mantener a los miembros al día sobre la implementación de las decisiones tomadas en la asamblea anual, para involucrarlos en determinados proyectos editoriales, para ayudar a preparar las próximas asambleas y para celebrar eventos sociales. (Estas reuniones mensuales estuvieron en pausa durante la pandemia).

Y cuando The Bristol Cable necesita que los miembros opinen sobre un tema en desarrollo, llevan el debate y/o la votación a una plataforma online para maximizar la participación. 

En cada etapa, el medio toma la precaución de enmarcar adecuadamente los debates y dar a los miembros una idea clara del alcance de la decisión que se les pide tomar. 

Conclusiones clave y advertencias

No todos quieren estar muy involucrados. Cuando The Bristol Cable empezó a ofrecer la posibilidad de votar online, se incrementó la cantidad de miembros que participaron en la toma de decisiones: pasó de unas 100 personas en la Asamblea General Anual a centenares en modo virtual. Y si bien los miembros valoran el compromiso de tomar decisiones cooperativamente, esto no implica que todos quieran dedicar varias horas a una asamblea. Las distintas etapas de involucramiento que ofrece el medio británico resultan un gran ejemplo de lo que MPP denomina “escalera de participación”; si deseas que participe un grupo diverso, debes brindar vías flexibles de participación.

Cierra siempre el círculo. Si solicitas a los miembros que se tomen el tiempo de opinar sobre decisiones importantes, debes mostrarles qué has hecho con sus aportaciones. Si no lo haces, es menos probable que participen la próxima vez. Cuando The Bristol Cable elaboró su campaña editorial sobre la contaminación del aire, les probó a quienes asistieron y aprobaron la idea que no sólo los habían escuchado, sino que además hacían algo al respecto. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio cooperativo y comunitario que cubre noticias de la ciudad de Bristol, en el Reino Unido.
UBICACIÓN
Bristol, Reino Unido
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2014
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
50 000
NÚMERO DE MIEMBROS
2.700
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
35 por ciento

The Bristol Cable es un medio británico cooperativo, propiedad de sus miembros. Como propietarios, los miembros son accionistas legales y por lo tanto deben ser consultados a la hora de tomar ciertas decisiones estratégicas que afectan a la organización. Una de ellas es qué tipo de publicidad es aceptable.

Inicialmente, definieron abordar esta cuestión con un “Código Ético Publicitario” en el que aparecían los tipos de empresas y entidades de las que podían aceptar publicidad. Pero la iniciativa terminó siendo demasiado restrictiva; por tal motivo, en 2017 trabajaron en conjunto con los miembros para modificar el documento. Se centraron en los criterios sobre qué clase de publicidad era aceptable y cómo presentarla para garantizar que se alineara con los valores del medio. 

El Código Ético revisado ayudó a equilibrar la necesidad de incluir a los miembros en el proceso de toma de decisiones con la necesidad de tomar decisiones operativas diarias de una manera eficiente, sin que represente una carga para los miembros. Este estudio de caso detalla cómo se elaboró el documento y cómo se aplica en las decisiones publicitarias.

Por qué es importante esto

Como cualquier medio, The Bristol Cable quiere garantizarse una diversificación de las fuentes de ingresos para apoyar y sostener su periodismo. Y dado que cuenta con una audiencia local comprometida con su periódico impreso, la publicidad es una parte necesaria del pastel.

Pero se trata de una cooperativa, y sus miembros-propietarios deben tener voz en la toma de decisiones; entre ellas, verificar que la publicidad esté en sintonía con los valores de la organización y cuente con respaldo mayoritario. 

Al principio, elaboraron una lista de los tipos de organizaciones aprobadas por los miembros-propietarios. Pero se dieron cuenta de que resultaba demasiado limitante y prescriptiva, y no captaba la totalidad de los factores.

Entonces, el Código Ético Publicitario se modificó para establecer pautas generales aplicables a cada caso individual.

Si bien pocos medios son propiedad de sus miembros y por lo tanto deben invitarlos a tomar decisiones, cada vez hay más organizaciones periodísticas que eligen este camino y convocan a participar. La solución que implementó The Bristol Cable para decidir con rapidez y al mismo tiempo respetando los valores de sus miembros-propietarios es instructiva para cualquiera. 

Qué hicieron

Desde el comienzo, el medio británico reconoció la importancia de diversificar sus fuentes de ingresos y por ello decidió aceptar publicidad.

Sin embargo, establecieron pautas estrictas. Los anuncios sólo se colocaban en el periódico impreso trimestral: es decir, no se publicaban en ninguna plataforma digital. Y además, se limitaban a cinco páginas por cada 40 que se imprimían. 

Actualmente, la mayor parte de la financiación de The Bristol Cable procede de subvenciones, pero alrededor del 35% de sus ingresos proviene de la membresía y aproximadamente un 5% de la publicidad, según detalla el cofundador y coordinador Adam Cantwell-Corn.

Como se trata de un medio impulsado por una misión, querían anuncios alineados con sus valores editoriales. Por ello, en la Asamblea General Anual de 2016 los miembros-propietarios votaron para dar forma a una lista de categorías de organizaciones que les parecían aceptables a la hora de recibir publicidad. (En cada asamblea anual, los miembros-propietarios eligen una junta directiva, aprueban el presupuesto y opinan sobre las decisiones clave de la institución).

Pronto detectaron que la lista era demasiado rígida y no cumplía su objetivo. 

Entonces, volvieron a plantear el asunto en la asamblea del año siguiente, y en conjunto con los miembros decidieron elaborar una política publicitaria basada en principios, aplicable a cada caso que surgiera. Cantwell-Corn dice que el mensaje de los miembros fue claro: confiaban en que el equipo operativo aplicaría esos principios tal como pretendían.

El resultado de este proceso es el Código Ético Publicitario, que explica públicamente cómo es la política de The Bristol Cable en materia de publicidad. El documento cuenta con tres secciones principales: integridad editorial, anuncios y toma de decisiones. 

En “integridad editorial” se especifica que toda la publicidad debe estar claramente etiquetada y separada de la cobertura periodística. Y señala que el medio “garantizará que su contenido editorial no esté influenciado por los anunciantes”. 

En “anuncios” se detalla qué tipo de publicidades son aceptables y se especifica que The Bristol Cable busca:

  • promocionar eventos y actividades sociales y culturales que puedan ser de interés para sus lectores en general;
  • promocionar productos y servicios que beneficien directamente a los ciudadanos locales y a la economía y el medio ambiente de la ciudad;
  • otros anuncios acordes con las posturas éticas del medio, especialmente los de empresas locales independientes y organizaciones del tercer sector.

Y en “toma de decisiones” se explicita que las determinaciones son delegadas al equipo de publicidad para que resuelva de acuerdo con las pautas que aprobaron los miembros. 

Los resultados

Para el personal de The Bristol Cable, aplicar el código ha resultado sencillo, incluso en situaciones complejas. 

A principios de 2020, Bristol Water, la empresa pública que suministra el agua de la ciudad, se puso en contacto para publicar un anuncio. El coordinador de publicidad del medio elevó el tema al equipo directivo, debido a que la compañía presentaba “excesiva remuneración de los ejecutivos, dudosas prácticas fiscales e inaceptables subidas de precios”. E hicieron la evaluación según el Código Ético Publicitario. 

Los periodistas pusieron la lupa sobre Bristol Water: obtuvieron los informes financieros anuales y las declaraciones de impuestos. Y consideraron que las elevadas retribuciones del personal jerárquico y los repetidos intentos de elevar los precios del agua violaban los valores cooperativos de The Bristol Cable y, por tanto, entraban en conflicto con las pautas éticas. 

“Creímos que nos comprometería”, resume Lucas Batt, coordinador de la membresía. 

Y se sintieron cómodos tomando la decisión sin consultar a los miembros, porque para guiarse allí estaban los principios esbozados en el código. 

Luego, en noviembre de 2020, Cantwell-Corn publicó un artículo sobre los reiterados intentos de la empresa pública de subir los precios del agua en Bristol. 

Además, el medio contó a los lectores que había rechazado un anuncio de Bristol Water. El código estipula que “cada vez que corresponda” se debe explicar por qué se desestima una publicidad, tanto al anunciante como a las audiencias. 

Y aprovecharon el episodio para promocionar su membresía.

El mensaje promocional apela a la independencia del medio.

Según Cantwell-Corn, gracias a esta acción se sumaron “muchas personas”, aunque pone de relieve que “formó parte de las iniciativas generales de comunicación para tratar de persuadir a la gente de convertirse en miembros”.

Desde 2017, rara vez The Bristol Cable ha tenido que invocar su código; Cantwell-Corn lo atribuye a dos razones clave: 

  1. el Código Ético Publicitario está disponible en el sitio web del medio y ayuda a filtrar organizaciones que no encajarían;
  2. las entidades locales cuentan con varios lugares donde publicitar sus productos o servicios: como saben bien todos los medios, a menudo es más barato y más eficaz anunciar en Facebook o en Google, donde puedes dirigirte a un público específico.

Los miembros apoyan a The Bristol Cable porque creen en lo que el medio representa. Y de acuerdo con Cantwell-Corn, en general respaldan las decisiones que se toman, como por ejemplo aceptar solamente publicidades alineadas con sus valores. 

 “Vivimos en un mundo imperfecto”, dice. “Debemos tener fuertes principios éticos, pero también hacemos los acuerdos que necesitamos”.

Qué aprendieron

Los principios pueden funcionar mejor. El Código Ético Publicitario de 2016 era simplemente una lista de categorías de organizaciones de las que el medio podía aceptar publicidad. Pero esto era ineficaz cuando se acercaba una empresa que no estaba en la lista o se encontraba en una zona gris. En cambio, el documento enmendado esboza “principios y parámetros” que pueden aplicarse a cualquier entidad, lo que brinda una aplicabilidad mucho más amplia y elimina la necesidad de contactar reiteradamente a los miembros por el mismo tema.

El código puede transformarse en un gancho comercial. Si bien limita algunas oportunidades de ingresos, el documento también es una “marca de calidad”, dice Cantwell-Corn. Y el medio apela a su misión cuando se dirige a los potenciales anunciantes.

The Bristol Cable se ha convertido en la opción preferible para empresas y organizaciones que intentan presentarse como más éticas, por ejemplo los proveedores de energía verde, las ONG y los comercios locales.

“Eso significa que podemos plantear como propuesta de valor que, dentro de los límites que hemos establecido, tu anuncio tendrá prominencia y a su alrededor habrá artículos periodísticos de calidad. Y estando en The Bristol Cable, las demás publicidades presentes también validan la calidad y el valor de tu marca”, sostiene Cantwell-Corn. 

Conclusiones clave y advertencias

Los valores que defiendes pueden limitar las oportunidades de ingresos, pero si te apoyas en ellos también te pueden abrir otras posibilidades. Es muy probable que haya empresas y organizaciones con valores similares a los tuyos y que deseen orientar su dinero para publicitar en entidades con ideas afines. Si centras tu propuesta en aquello que defiendes y en los motivos por los que hay un beneficio al alinearse contigo, podrás atraer anunciantes a los que no seduce una propuesta más transaccional.

La confianza no se genera con una única acción. Invitar a los miembros-propietarios a escribir en conjunto el Código Ético Publicitario fue una forma inteligente de establecer o reforzar la confianza en la toma de decisiones de The Bristol Cable. Pero si el medio no hubiera aplicado sistemáticamente esos criterios después de su aprobación, el papel de los miembros-propietarios no habría marcado ninguna diferencia. Cada vez que se aplica correctamente el código para tomar una decisión publicitaria, los miembros-propietarios tienen otro motivo para confiar. 

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una empresa de medios de comunicación y análisis de consumo digital que inspira a la mujer negra a darse cuenta de cómo puede cambiar su mundo a través de cada clic que hace y cada conversación que tiene.
CREACIÓN
2014
UBICACIÓN
Londres, Reino Unido
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2017
NÚMERO DE MIEMBROS
Unos 1000
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
60 por ciento

Black Ballad tiene como objetivo ser el espacio digital y físico líder en crear empoderamiento económico para las mujeres negras británicas. Para lograrlo, publica notas sobre las experiencias de las mujeres negras, organiza eventos, tiene una comunidad dinámica en Slack exclusiva para miembros y encuesta a sus audiencias de manera formal e informal. Tiene una sólida relación con sus lectoras y miembros.

Todo esto ha ayudado a Black Ballad a posicionarse como una organización que llega, sirve y conoce a la mujer profesional negra británica de 25 a 45 años mejor que casi nadie. El medio tenía el presentimiento de que conocer a esta comunidad no sólo haría crecer su programa de membresía, sino que también desbloquearía otras oportunidades de ingresos.

En 2020, Black Ballad puso a prueba esa hipótesis al usar la información que tenía y su periodismo para dar forma a una campaña editorial sobre la maternidad negra. Se basó en el feedback informal del grupo de Slack para diseñar una encuesta sobre el tema, la distribuyó a más de 2000 mujeres y utilizó los resultados para orientar la cobertura editorial, agregar nuevos conocimientos al debate sobre la maternidad negra y consiguió una alianza pagada para llevar esa conversación a los principales medios de comunicación.

Por qué es importante esto

Cuando la gente habla de ingresos por membresía, se queda en los pagos. Pero si tienes un fuerte circuito de feedback con tus miembros, es posible generar otras oportunidades de ingresos alineadas con la misión.

“Aprender sobre lo que le interesa al público y lo que considera importante son datos más relevantes que las estadísticas superficiales que capturan el comportamiento general de la población”, dice el cofundador y editor Bola Awoniyi. “Si has hecho un buen trabajo al definir para quién es tu medio, entonces puedes crear un negocio menos basado en escala y más en la comprensión que tengas”.

Sin embargo, lograr el nivel necesario de relación con los miembros requiere confianza mutua. Una parte fundamental de la misión de Black Ballad es crear un espacio online donde las mujeres negras puedan sentirse seguras y prosperar. Cumpliendo con esto, el medio acumula la confianza que permite pedir a sus miembros que dediquen tiempo y energía para compartir sus opiniones personales.

Si bien pocas organizaciones tienen una audiencia tan definida, estos mismos principios se pueden aplicar a segmentos o grupos en organizaciones con audiencias más grandes.

Qué hicieron

Black Ballad sabía que la maternidad era un tema importante: sus miembros lo habían mencionado en la encuesta de incorporación, un formulario que llenan al unirse. Pero el disparador de la campaña editorial fueron unas nuevas y alarmantes estadísticas sobre las experiencias de las mujeres negras y las decisiones de Serena Williams y Beyoncé de compartir sus historias.

El medio ya tenía una idea de cómo se sentían sus miembros sobre el tema. En mayo de 2018 había creado el canal #motherhood (maternidad, en inglés) en su espacio de Slack exclusivo para miembros. Un año y medio después, utilizó las opiniones informales que aparecían allí para comenzar a diseñar una campaña editorial que lanzó en enero de 2020 con una carta de la jefa de redacción, Tobi Oredein. (Aclaración: MPP apoyó esta campaña editorial con fondos de su Membership in News Fund.)

Todo se inició con una encuesta de más de 100 preguntas, entre ellas:

  • Si eres madre biológica, ¿qué tan preparada te sentías para la llegada de tu niño más reciente?
  • ¿De qué manera averiguaste sobre tu fertilidad y la de tu pareja antes del embarazo? 
  • ¿Durante cuánto tiempo intentaste concebir a tu primer hijo?
  • Durante tu embarazo actual, ¿cómo calificarías la atención que recibes de los siguientes profesionales de la salud del NHS (Servicio Nacional de Salud del Reino Unido)?
  • Si eres madre de crianza, ¿cuánto tiempo tomó el proceso de evaluación para adopción/crianza adoptiva desde el inicio hasta la llegada del niño?
  • ¿Qué tan diferente ha sido la realidad de la maternidad comparada con tus expectativas?
  • En general, ¿cómo calificarías el apoyo que has recibido después del parto?
  • Si eres madrastra, ¿qué tan involucrada dirías que estás en las decisiones relacionadas con la educación de tus hijastros?
  • ¿De qué formas prevés que convertirte en madre impactará en tu carrera o cómo ya la ha impactado?
  • ¿Hasta qué punto el dinero figura como un factor a la hora de pensar en tener una familia y el tamaño que debería tener?

Black Ballad utilizó datos sobre la experiencia de la maternidad negra para difundir la encuesta en las redes sociales e ir más allá de sus audiencias. 

La encuesta tuvo una tasa de finalización del 60 por ciento y la respondieron 2600 personas, el 40 por ciento desde fuera de Londres, donde Black Ballad apenas empezaba a desarrollar su membresía. 

Durante los siguientes meses, publicó artículos sobre el tema de manera continua. Recurrió a los datos de la encuesta para agregar cercanía y profundidad en temas como la infertilidad. Continuó alentando la conversación y reuniendo información adicional durante meses, al hacer resurgir datos y citas a través de publicaciones con impacto en las redes sociales.

Los resultados

Durante las protestas del verano boreal ligadas al movimiento Black Lives Matter (las vidas negras importan), el medio se asoció con HuffPost UK para hablar sobre maternidad negra. En una semana de agosto de 2020, se hizo cargo de la sección de estilo de vida de HuffPost, partes de su portada, su pódcast sobre política y algunos espacios más. Esa organización también pagó a freelancers de Black Ballad que hicieron artículos. Black Ballad también consiguió un acuerdo con la empresa de pódcast Acast a partir de los resultados de la encuesta sobre maternidad y de su trabajo editorial.

El medio recibió una consulta de una universidad que quería acceder a los datos de la encuesta sobre maternidad negra para usarlos en su programa de sociología y conversó con varias marcas sobre posibles alianzas. Aunque la pandemia interrumpió ambas iniciativas, Black Ballad las veía como oportunidades futuras.

Awoniyi piensa en el proyecto sobre maternidad negra como un estudio de caso que puede utilizar para lanzar proyectos futuros, ve posibilidades de monetización a través de patrocinios y subvenciones, alianzas pagas con otros medios, campañas de membresía y asociaciones con el mundo académico y otras instituciones interesadas en este tipo de datos. Black Ballad utilizará el flujo constante de feedback que obtiene gracias a su encuesta de incorporación y al espacio de Slack para identificar más temas de alto interés que merezcan este nivel de cobertura.

Es probable que cada “paquete” tenga los siguientes elementos:

  • Una encuesta inicial detallada para recopilar información cuantitativa y cualitativa de las mujeres negras.
  • Encargos periodísticos basados en los resultados de la encuesta. (En algunos casos, un resultado específico fue la génesis de una historia, pero lo más común fue que las respuestas indicaran algo interesante en relación con los datos, para que Black Ballad lo explorara de manera más amplia, dice Awoniyi).
  • Eventos.
  • Alianzas con medios y adquisiciones.
  • El empaquetado de datos para que los usen otras organizaciones.

Basado en su experiencia con el proyecto sobre maternidad negra, en mayo de 2020 Black Ballad lanzó la Gran Encuesta para Mujeres Negras Británicas, unas 100 preguntas cuyo objetivo fue descubrir qué problemas tienen más influencia en la vida de las mujeres negras. “No queremos repetir los errores de los principales medios de comunicación que tienen una voz demasiado dominante, sino que representamos a todo un grupo demográfico de personas”, dijo el medio. 

Awoniyi anticipa que las oportunidades de ingresos conectadas con la información que obtienen de sus audiencias “constituirán la mayor parte de los ingresos de Black Ballad” en un par de años. “Es mucho más fácil depender de un acuerdo de 35 000 libras al año con una universidad que quiere los datos que de los miles de miembros que se necesitan para llegar a ese monto”, dice.

Eso no significa que los miembros sean menos importantes para su misión. Aunque otras fuentes de ingresos eliminan parte de la presión económica para hacer crecer el programa de membresía sin cesar, Black Ballad todavía ve el crecimiento de los miembros como un indicador clave de que continúa creando contenido y experiencias por las que vale la pena pagar. Y sabe que debe seguir prestando buenos servicios a sus miembros para que este modelo funcione.

Awoniyi prevé que Black Ballad recopile una amplia gama de datos a través de encuestas, desde cuánto gastan las mujeres negras en un determinado artículo al mes hasta qué piensan en diferentes partes de Gran Bretaña sobre la contratación de niñeras. Su objetivo es crear una base de datos (sin información personal) a la que las personas y las empresas puedan suscribirse, una iniciativa particularmente atractiva cuando cobran más valor los datos de primera mano.

Qué aprendieron

Lo que necesitas saber sobre sus miembros va más allá de la tasa de apertura de boletines. Black Ballad tiene una idea profunda de quién es miembro y eso hace que sea mucho más fácil diseñar campañas de alto interés y gran impacto. El perfil es:

  • Mujer negra, por lo general de 25 a 45 años.
  • Una “inquilina joven que socializa” o una madre con una familia joven.
  • Probablemente proviene de una familia educada (el 85 por ciento de su audiencia que paga tiene un título universitario, el 45 por ciento tiene una maestría y el 10 por ciento tiene más de una maestría). 
  • Pasa mucho tiempo en internet, especialmente en su celular.
  • Muy social, probablemente activa en Black Twitter.
“¿Qué impacto quieres tener en el mundo?”: una de las preguntas formuladas en la encuesta de incorporación de Black Ballad. (Cortesía de Black Ballad)

“La llamamos profesionalmente ambiciosa, culturalmente curiosa y socialmente consciente… Quiere experimentar la plenitud de la vida y descubrir la mejor manera de evitar las trampas que el racismo sistémico y el sexismo sistémico le han puesto por delante. El trabajo de Black Ballad es ayudarla a descubrir cómo vivir la mejor vida y cómo maximizar su vida con cada clic que hace y cada conversación que tiene”, dice Awoniyi. “Es una mujer que busca su mejor versión”.

Las conversaciones también son datos. El espacio de Slack comenzó como un lugar seguro para que las mujeres negras se reunieran y construyeran una comunidad. Ese sigue siendo su objetivo principal. Pero, dice Awoniyi, también se ha convertido en “una vía de datos para las mujeres negras que quieren hablar sobre los temas más importantes para ellas”. Aunque son anecdóticos, cuando se recopilan sistemáticamente esos datos se pueden usar para dar forma a encuestas, eventos y campañas editoriales con mayor tracción.

Monetizar estos conocimientos requiere una profunda confianza. Awoniyi sabe que estas campañas editoriales sólo son posibles porque el medio cuenta con la confianza de sus miembros. En su encuesta sobre maternidad negra, hizo preguntas profundamente personales sobre temas difíciles como la fertilidad y los abortos espontáneos. Si Black Ballad toma medidas para convertirse en una verdadera plataforma de información del consumidor, tendrá que ser explícito con sus usuarias sobre cómo usa sus datos.

Conclusiones clave y advertencias

Se trata de conocer a tu comunidad. “El superpoder de las empresas digitales es que pueden comprender realmente a sus audiencias. Más que nadie, a los medios les va muy bien cuando se centran en la comunidad a la que sirven y en los temas que se derivan de ella”, dice Awoniyi. “Definitivamente, animaría a otras marcas a volver a los primeros principios, a’¿Qué necesita esta audiencia para cumplir los objetivos que tiene y qué necesitan las personas que quieren llegar a esta audiencia para cumplir con los objetivos que tienen?’. Si eres capaz de hacer eso, tendrás varias oportunidades de ingresos relacionadas con las personas en las que eres experto”.

Y tener su confianza. La otra cosa que Awoniyi menciona como fundamental para el éxito de este enfoque es la confianza. Black Ballad pide a las mujeres que compartan sus experiencias vividas (aunque de manera agregada y anónima) para que puedan empaquetar esa información y monetizarla. “Debido a que construimos nuestra marca poniendo a las mujeres negras en el primer lugar, la confianza está implícita. Black Ballad no va a violar la confianza que la audiencia tiene en el medio. Queremos adoptar un enfoque más sólido en la forma en que aprobamos el uso de esos datos a medida que descubrimos cómo usarlos comercialmente. Pero no se trata sólo de que la gente pague por la membresía y confíe en nosotros. Para que tenga éxito, la confianza no sólo es necesaria: está en juego”.

Haz que tu encuesta de incorporación funcione para ti. Muchas de las ideas de Black Ballad se originan en su encuesta de incorporación, que incluye la pregunta “¿Cuáles son los tres temas que más te interesan?”. Esa encuesta tiene una tasa de finalización del 55 por ciento, con un pequeño incentivo para fomentar la participación: debes completarla para obtener un codiciado pin de miembro de Black Ballad. El medio utiliza los datos de la encuesta para decidir todo, desde qué canales ofrecer en su grupo de Slack exclusivo para miembros hasta los temas en los que debería centrarse en futuras campañas editoriales. Y como su distribución está automatizada, es una forma de investigación de audiencia siempre activa.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una organización de contenido narrativo que publica, enseña y promueve la narración como una herramienta esencial para transformar vidas, organizaciones y la sociedad en general.
NOMBRE
DoR (Decât o Revistă)
UBICACIÓN
Bucarest, Rumania
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
102 000
NÚMERO DE MIEMBROS
4900
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
30 a 40 por ciento

Cuando llegó 2020, el medio rumano Decât o Revistă (DoR), especializado en contenidos narrativos, estaba a la mitad de una transición. Pasaba de ser una revista impresa trimestral a ser una publicación digital impulsada por miembros, además de organizar eventos. (DoR todavía publica una revista, pero ya no es su producto principal). La pandemia eliminó rápidamente muchas de las fuentes de ingresos de DoR, como los grandes eventos en vivo. Como resultado, la organización se dio cuenta de que tenía que acelerar el lento pero constante crecimiento de la membresía que había comenzado en 2019.

Inspirado por la campaña de “miembros que consiguen miembros” de Zetland, que el Membership Puzzle Project también documentó en la guía de membresía, DoR lanzó una campaña de embajadores, para la que apeló a sus miembros y a una serie de “adherentes” (figuras públicas con un gran número de seguidores en las redes sociales que ya leían el periodismo de DoR) con el objetivo de duplicar su membresía, de 2250 personas a 4500. 

Al final de la campaña de seis semanas, DoR superó su objetivo y atrajo 2500 nuevos miembros. A finales de 2020 contaba con 4920. Este estudio de caso comparte cómo hizo para planificar, dotar de personal y ejecutar su campaña.

Por qué es importante esto

Cuando los medios elaboran sus planes de crecimiento de membresía, muchos olvidan una de las herramientas de adquisición más poderosas que tienen: el entusiasmo de sus miembros actuales. La membresía es, entre otras cosas, una oportunidad para incluir a tus principales seguidores en la búsqueda de impacto y sostenibilidad.

Desde una perspectiva de proceso y tecnología, la campaña de DoR no fue muy difícil. La desarrolló con un simple conjunto de herramientas digitales. No ofreció a los embajadores un montón de obsequios promocionales, sino la oportunidad de ser parte de una historia positiva en un año en el que no había muchas.

El éxito de la campaña se puede atribuir a tres cosas: 

  • Una planificación meticulosa.
  • La formación de un equipo que se hiciera cargo de las tareas de la campaña.
  • La fuerza de la comunidad de DoR.

MPP detalla las dos primeras a continuación. Si aún no tienes una comunidad sólida alrededor de tu trabajo, debes trabajar en eso primero. Un buen punto de partida es la investigación de MPP “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”. Pero si tienes la comunidad, entonces resulta totalmente posible implementar con éxito una campaña de embajadores.

Qué hicieron

DoR comenzó a discutir una campaña de embajadores en el verano boreal de 2020, cuando se dio cuenta del impacto que la pandemia tendría en su negocio. La gerenta de comunidad Carla Lunguți dirigió el proceso de planificación, que incluyó estos pasos clave:

Creación de equipos temporales. Comenzó por reunir un equipo exploratorio de cinco personas para establecer la misión, los objetivos y las necesidades tecnológicas de la campaña. El equipo incluía a Lunguți, además del editor visual del medio, su editor de boletines, su gerente de producto y su entrenador.

En septiembre, reemplazaron el equipo exploratorio por un equipo de ejecución de la campaña, liderado una vez más por Lunguți y que incluía al gerente de producto y el editor visual. Para adaptarse a las diferentes necesidades de la campaña, también se sumó al gerente de redacción (para manejar el servicio al cliente), el gerente de comunicaciones y el programador. El editor y fundador, Cristian Lupsa, también se unía periódicamente a las reuniones para revisar los planes con una mirada fresca.

Identificación del calendario de su campaña. Aunque la mayoría de las campañas duran de tres a cuatro semanas, DoR decidió que duraría seis. El medio estaba preocupado por la agresividad de una campaña más corta durante la pandemia y originalmente pensó en ocho semanas, con planes para terminar en su undécimo aniversario, el 15 de noviembre. Sin embargo, no estaban listos para lanzar el 15 de septiembre, por lo que cambiaron a una campaña de seis semanas que comenzó el 1 de octubre.

La campaña tuvo tres fases distintas: 

  • Semanas 1 y 2. Lanzamiento e introducción del mensaje central de la campaña: que las historias sanan. El equipo de DoR escribió en Medium: “El potencial curativo del periodismo y de la narración es el hilo conductor de muchas de nuestras decisiones editoriales: las historias que publicamos están centradas en el ser humano y se enfocan en las experiencias que transforman tanto a las personas como a las comunidades”.
  • Semanas 3 y 4. Dejó de compartir novedades de la campaña y de pedir a las personas que se unieran y se concentró en el impacto de su trabajo y en invitar a los miembros de la comunidad a compartir historias sobre cómo el contenido narrativo de DoR había tenido un efecto en sus vidas. 
  • Semanas 5 y 6. Reorientó el mensaje hacia su objetivo, lo que incluyó una cuenta regresiva diaria.

DoR dejó de impulsar la iniciativa durante la tercera y la cuarta semana porque sabía, tras estudiar otras campañas, que por lo general hay un pozo a la mitad de una iniciativa de este estilo. No quería cansar a sus lectores ni a su equipo y, en cambio, ahorró energía para el empujón final.

“Una idea que fue importante en las reuniones fue ‘no vendamos’. Si vendemos durante seis semanas, será molesto. Sabemos que hay una caída. Si a la gente le gustan las historias y disfruta cómo la gente habla sobre el trabajo que se hace, comprará”, dijo Lupsa.

DoR dividió su meta final de membresía en objetivos diarios. Esto ayudó a que la gran meta de 2500 nuevos miembros se sintiera más alcanzable y facilitó el monitoreo del progreso.

  • Primeros tres días: 85 nuevos miembros por día.
  • Resto de la semana 1: 75 miembros por día (40 cada día del fin de semana).
  • Semanas 2 a 4: 50 miembros por día (30 cada día del fin de semana).
  • Semana 5: 60 miembros por día (30 cada día del fin de semana).
  • Semana 6: 100 miembros por día (85 cada día del fin de semana). 

Reclutaron embajadores. Sus socios en la campaña integraban dos grupos: miembros existentes, a quienes llamaron “embajadores”, y los “adherentes”, figuras públicas que apreciaban el periodismo de DoR y tenían un gran número de seguidores en redes sociales.

A la campaña se unieron cerca de 665 embajadores. DoR reclutó a unos 100 mediante un correo electrónico enviado a sus miembros. El resto se sumó en respuesta a las convocatorias realizadas durante la semana del lanzamiento. Todos recibieron por correo electrónico un kit de embajador que incluía un conjunto de recursos visuales que podían publicar en sus cuentas de redes sociales con mensajes como “Soy embajador de la campaña de DoR“. Esto también incluía instrucciones sobre cómo obtener su URL personalizada para poder realizar un seguimiento de la cantidad de personas que reclutaban.

DoR creó elementos para publicaciones e historias de Instagram y agregó las opciones de “Desliza hacia arriba” y “Link en bio” para las plantillas.

Los embajadores que reclutaron a 5, 10, 15 o más miembros recibieron sorpresas del equipo de DoR, como ilustraciones, el número más reciente de la revista impresa o un taller con alguien del equipo. El medio envió un newsletter semanal a los embajadores con novedades del progreso de la campaña.

Traducción: “Soy embajador de DoR. Ayúdanos a duplicar nuestra comunidad de suscriptores”.

En rumano, la palabra “miembro” tiene una connotación política, por lo que el medio utiliza el término “suscriptor” en las comunicaciones externas.

Traducción: Estamos duplicando los suscriptores de nuestra comunidad. Las historias curan.

DoR también reclutó 14 adherentes. La mayoría ya había trabajado anteriormente con el medio de alguna manera. Por ejemplo, habían escrito alguna historia, aparecido en uno de sus eventos o se habían unido a un pódcast. Para ellos, DoR hizo un kit de imágenes similar al que había hecho para los embajadores. También dio a cada uno una membresía gratuita como agradecimiento.

El medio planeó todo su contenido antes del lanzamiento. Eso incluyó testimonios en video de sus embajadores sobre los motivos por los que apoyaban a DoR y los testimonios del equipo sobre su trabajo, tanto en video como a través de ensayos personales contando por qué escriben para DoR. Publicaron la campaña en su sitio, en sus boletines y en sus cuentas de Instagram y Facebook. También generaron anuncios en Facebook y en Google para promocionar.

Establecieron un sistema de recomendaciones fácil de usar. Utilizaron AutomateWoo, un complemento de WooCommerce, para crear enlaces personalizados para cada embajador. Ya usaban WooCommerce para administrar su comercio electrónico, como las compras de membresía y merchandising, por lo que el equipo y sus miembros estaban familiarizados con el sistema. Todo lo que un miembro tenía que hacer era iniciar sesión con su cuenta y recibía su enlace.

Los resultados

DoR excedió su objetivo y sumó 2550 nuevos miembros en seis semanas. 

Algunos otros números:

  • Su mejor día atrajo 208 nuevos miembros. 
  • Su peor día atrajo 13 nuevos miembros. 
  • 30 embajadores reclutaron cinco nuevos miembros cada uno, seis embajadores reclutaron 10 miembros cada uno y tres embajadores reclutaron 15 nuevos miembros cada uno.
  • 1386 nuevos miembros se inscribieron de forma anual y 1164 personas se inscribieron como miembros mensuales. 
  • Aproximadamente el 25 por ciento de los nuevos miembros llegaron a través de las URL personalizadas de los embajadores, pero DoR sabe que algunos embajadores no usaron sus códigos, por lo que es probable que el número reclutado por los miembros sea mayor.
  • Unos 1000 de los 2500 nuevos miembros llegaron a través de las redes sociales, principalmente por publicaciones realizadas por miembros de la comunidad, no por publicaciones de DoR en las redes sociales. 

El medio consiguió 300 nuevos miembros en los últimos dos días de la campaña a través de un simple mensaje que decía que estaba a dos días del final y aún no había alcanzado su objetivo. Este salto lo puso muy por encima de su objetivo de 2250 miembros.

“Funcionaron mejor los mensajes sobre los que no tuvimos control”, dijo el editor Cristian Lupșa, en referencia a las publicaciones de miembros de la comunidad que promocionaban la campaña, como una de un ilustrador que compartió que DoR le había dado su primera oportunidad o fuentes que dijeron que DoR había cambiado sus vidas al contar su historia. Después de que un par de personas hicieran publicaciones, decenas que habían trabajado con el medio siguieron el ejemplo y DoR compartió estos mensajes en sus canales. Esto fue particularmente útil durante el período de mitad de la campaña, cuando el medio dejó de hacer llamados a la acción explícitos. Entonces los llamados a la acción de parte de la comunidad ayudaron a lograr los objetivos diarios, incluso sin hacer ningún tipo de marketing propio.

Traducción aproximada: “Han pasado 11 años desde la primera revista impresa de DoR y están buscando nuevos seguidores para poder seguir publicando”. https://www.dor.ro/sustine/
DoR fue uno de mis primeros colaboradores verdaderos. Ellos confiaron en mí y siempre recibieron con los brazos abiertos mis propuestas de ilustración. Creo que me dieron la oportunidad de dibujar algunas de mis mejores ilustraciones hasta el momento. Siempre ha sido un placer trabajar con la gente del equipo de DoR, que me ha sorprendido con su interés y dedicación, pero también porque sus materiales son muy bonitos y están bien escritos.
Con ellos logré dar los primeros pasos hacia la ilustración y sé que no soy el único. Si hoy soy mejor en lo que hago, es por ellos. Para apoyarlos y seguir disfrutando de su trabajo, me suscribí digitalmente en el enlace de arriba.
Espero haberte convencido de que hagas lo mismo”.

“Estas son cosas que esperábamos que sucedieran, pero no las diseñamos”, dijo Albeanu.

El impulso continuó incluso después de que la campaña terminara oficialmente. A fines de 2020, DoR estaba apenas por debajo de los 5000 miembros. 

Esta es una de las publicaciones de Instagram de DoR que comparte novedades sobre el progreso de la campaña. Dice que sólo quedan siete días y necesitan 400 miembros más para alcanzar su objetivo.

Qué aprendieron

No insistas demasiado con los objetivos diarios. Resultaban útiles para hacer un seguimiento y ver si el medio estaba encaminado hacia la meta, pero era importante no dejar que desmoralizaran al equipo si había un día en que no alcanzaban su objetivo, dijo Lunguti, quien dirigió la campaña. “Es muy importante tener alguien que maneje el proyecto, [pero también] es muy importante dar ánimo en los días en que la gente está aburrida, tiene problemas, tiene preguntas”, dijo.

Crea mensajes y elementos para cada nuevo hito que alcances. Lupsa dijo que el éxito de los recursos individuales para las redes sociales de los embajadores, más la emoción y el aumento en las conversiones que el medio veía cada vez que publicaba que habían alcanzado un hito en la campaña, le hizo darse cuenta, un poco demasiado tarde, de que debería haber dado otros recursos a los embajadores con mensajes como “Soy una de las 1000 personas que hicieron que esto sucediera”, aunque luciera “arrogante” hacerlo. Cada vez que DoR alcanzó un hito y lo compartió públicamente, fue un gran impulsor de “me gusta”, compartidos y nuevos miembros.

Este es un esfuerzo colectivo, pero sólo durante una parte del tiempo. Todos los integrantes del equipo colaboraron en algún momento, al escribir correos electrónicos a los suscriptores del boletín pidiendo que se convirtieran en embajadores, al contar sobre su trabajo para el mensaje de mitad de campaña o con sugerencias de personas que podrían servir como adherentes. Pero el medio no podía detener su trabajo normal y no lo hizo. “Hace dos o tres años habría sido todo manos a la obra. Fue bueno para la moral que no frenáramos todo”, dijo Lupsa. También explicó que el hecho de que la mayoría pudo seguir con su trabajo periodístico habitual sin quemar a todo el equipo para lograr los objetivos de campaña fue una señal de cuánto ha madurado DoR como organización.

Conclusiones clave y advertencias

Limita los tipos de pedidos que haces. Cuando la campaña estaba en pleno apogeo, DoR detuvo todo el resto del marketing y se centró en pedir a las personas que se convirtieran en miembros o ayudaran a reclutar. Cuando terminó la campaña, rápidamente pasó a solicitar a la gente que comprara el próximo número de la revista y otros productos en su tienda online. Lo hizo para que la gente no se cansara de escuchar acerca de la membresía, pero no dejó de buscar nuevos ingresos. 

Tienes que construir la comunidad mucho antes de pedir que te ayude. El éxito de la campaña se basó en dos cosas: una cuidadosa planificación y la fuerza del apoyo que DoR ya tenía de parte de la comunidad. Como señaló Albeanu, gran parte del apoyo que recibió no fue planificado. No había forma de diseñar el entusiasmo por la campaña, que fue el resultado de una década de relación entre el medio y la gente.

“En el momento en que publicas la historia, debes comunicarte con las personas que podrían estar interesadas. Creamos este hábito de acercarnos, a veces incluso a famosos, luego hicimos un seguimiento de quién nos lee, quién comparte, quién ha hablado sobre nuestros contenidos”, dijo Lupsa. Todo ese arduo trabajo colocó a DoR en una posición sólida para pedir a su comunidad que participara durante la campaña. “Estábamos abrumados por lo mucho que nuestro trabajo ha significado para la gente… Es por eso que no hubo una caída a mitad de camino”, dijo Lupsa.

La perspectiva de alguien externo es útil. Tener a Lupsa, que no había participado en la planificación del día a día, para opinar sobre los planes cada dos semanas permitió a DoR detectar fallas y aportar nuevas ideas que quienes estaban trabajando en la campaña tal vez no podían detectar.

Una campaña exitosa significa aún más cambios. El equipo de DoR se ocupa de averiguar cómo satisfacer las necesidades de servicio al cliente que traen consigo 5000 miembros. Anteriormente, asignaban personal a las partes de comercio electrónico de la membresía de forma rotativa, lo que implicaba mover a diferentes periodistas según fuera necesario. Pero eso ya no es suficiente. “Duplicar es un gran éxito, pero… la infraestructura con la que trabajábamos antes no puede manejarlo”, dijo Lupsa. “Si deseas [apoyar a tus miembros] estratégicamente, no puedes simplemente mover a un reportero a atender al cliente durante dos meses”.

Otros recursos