Case Study Tag: Nativo digital

Resumen del medio

En 2017, los directivos de 444 se dieron cuenta de que, para sobrevivir, el medio debía generar ingresos por medio de sus lectores. Sin embargo, hubo resistencia en varios frentes: los integrantes del equipo tenían dudas sobre cómo funcionarían juntos la membresía y el modelo existente centrado en la publicidad. El éxito de la membresía no estaba para nada garantizado, y muchos colegas se sentían incómodos ante la idea de que el medio saliera a pedir dinero a sus lectores.

En los tres años siguientes, los directivos hicieron grandes anuncios al personal sobre los planes para implementar la membresía. Pero perdieron credibilidad cuando esos planes se estancaron, se retrasaron o se diluyeron. Cuando en 2020 por fin estuvieron preparados para enfocarse en la membresía, les costó conseguir aceptación en el resto de la organización. Abordaron este inconveniente con un plan integral de comunicación interna, resumido en un lema: “Informar, involucrar, defender”.

Este estudio de caso examina cómo llevaron adelante su estrategia de comunicación para convencer a los escépticos e inculcar en la redacción una cultura centrada en los miembros, lo que les posibilitó llegar a unos 19.000 miembros de pago en agosto de 2022.

Por qué es importante esto

Como sucede con cualquier forma nueva de trabajo, el plan para implementar la membresía en tu medio debe incluir una instancia de comunicación interna, no sólo cuando el trabajo empieza y cuando termina, sino continuamente. La membresía puede resultar difícil de internalizar y adaptarse a ella, porque representa muchos modos nuevos de trabajo. Dejar afuera del proceso a tu personal y presentarle meses de trabajo cuando ya está casi terminado puede socavar tu progreso, incluso si tu intención es no abrumar a un equipo escaso de tiempo.

No obstante, adoptar una estrategia de comunicación desordenada puede ser igual de perjudicial. 444 aprendió que una mala comunicación provoca en el equipo una pérdida de credibilidad y buena fe. Después del paso en falso, los directivos del medio húngaro se esforzaron por corregir los errores creando un plan claro y estructurado para comunicar el proceso a toda la redacción. Como resultado, el escepticismo en torno a la membresía ha disminuido notablemente, y docenas de empleados ahora participan en las labores relacionadas. MPP ofrece aquí ese plan como un esquema en el que puedes apoyarte para comunicar tus propios planes de membresía.

Qué hicieron

En 2017, 444 puso en marcha su iniciativa para implantar un programa de membresía, recurriendo a algunos experimentos a fin de demostrar a la redacción que un modelo de ingresos por lectores podía funcionar. Lanzaron una campaña de donaciones voluntarias en la primavera boreal de 2017 con preguntas frecuentes y artículos sobre qué tipo de apoyo pedían y por qué. Esto permitió recaudar 25 millones de forintos húngaros (alrededor de 83.000 dólares) gracias a unos 3.000 donantes.

En marzo de 2018 dieron otro paso, con dos proyectos de financiación colectiva (crowdfunding): uno para publicar un libro y otro para un documental. Ambos superaron sus objetivos. (En un encuentro para el Membership in News Fund, el CEO del medio húngaro, Gábor Kardos, dijo que tuvieron la precaución de elegir iniciativas con alta probabilidad de obtener los fondos requeridos). 

Animados por el éxito de los experimentos, a comienzos de 2019 los directivos presentaron sus planes de membresía a toda la redacción, en una reunión especial que se enfocó especialmente en los objetivos empresariales y en la posible sostenibilidad y estabilidad que el nuevo modelo podría aportar. No se fijó un cronograma concreto, pero se proyectaban cambios importantes en un plazo de 12 a 18 meses.

Sin embargo, los directivos se dieron cuenta de que no estaban preparados para actuar. Según Kardos, subestimaron la escala y la complejidad del trabajo que debía hacerse, y aún no habían decidido cómo sería la membresía de 444. 

Mientras intentaban ponerse de acuerdo en aspectos empresariales y técnicos básicos, pasó un año durante el cual la redacción no vio ningún progreso ni tuvo ninguna actualización sobre aquellos anuncios sobre la membresía. Y se desvaneció el entusiasmo generado por las campañas exitosas de donaciones, la financiación colectiva y la presentación de la idea: “Perdieron confianza, y yo perdí credibilidad”, cuenta Kardos.

Cuando la pandemia se instaló en marzo de 2020, la necesidad de tener la membresía se convirtió en urgencia. Los directivos se reunieron con el personal de mayor responsabilidad para debatir cómo implementarla cuanto antes, incluso sin estar de acuerdo en todos los aspectos de la estrategia. 

Decidieron lanzar un producto mínimo viable (MVP, en inglés), solicitando a los lectores una donación única a cambio del acceso a un grupo cerrado de Facebook y a un boletín exclusivo escrito por el editor jefe, más una invitación prioritaria para unirse a la membresía apenas estuviera disponible. 

Diez mil personas se sumaron a este MVP, denominado “El Círculo”. Pero mientras Kardos y sus compañeros preparaban el lanzamiento, en agosto de 2020, también sabían que era necesario producir un mensaje interno adecuado. En la redacción había mucha gente con inquietudes relevantes, en particular con relación a las limitaciones que impondrían los contenidos exclusivos para miembros. Por lo tanto, los directivos consultaron a expertos en busca de mejorar el camino del cambio cultural. A partir de esos consejos, de los estudios de casos disponibles y de la experiencia previa en temas conflictivos, definieron un plan de comunicación claramente estructurado, con eje en el lema “Informar, involucrar, defender”.

El objetivo era informar a todos los empleados cada detalle relevante sobre los movimientos para implementar la membresía, involucrarlos en partes de la estrategia donde pudieran tener efecto, y ofrecerles oportunidades y motivación para transformarse en defensores de la membresía.

El plan contó con cuatro componentes clave:

• Reuniones mensuales con todo el personal. Estos encuentros se sumaron al calendario para proporcionar actualizaciones en medio de la situación cambiante a raíz del COVID-19. Según Kardos, entre el 30 % y el 50 % del tiempo se dedicaba a plantear avances y decisiones sobre la transición de su modelo de negocio. El impulso a la membresía se mencionaba en cada encuentro, para que todos la tuvieran presente, en primer plano.
• Un boletín interno semanal donde se compartían avances y decisiones clave sobre la membresía durante la semana anterior y se adelantaba qué iba a ocurrir la semana siguiente. En un principio, lo hacían distintos miembros del equipo directivo, pero tras las primeras semanas quedó a cargo de Peter Erdelyi, por entonces director de desarrollo del negocio. 
• Pequeños grupos de trabajo y talleres para explorar elementos específicos de la estrategia de membresía, como los comentarios para los miembros de pago, el enfoque sobre los contenidos exclusivos para miembros y la estrategia del boletín premium. Algunos de ellos, como el grupo de trabajo sobre los comentarios, se armaron mediante una invitación abierta a todo el personal. Otros, como el de los contenidos exclusivos para miembros, fueron sólo para quienes estaban más involucrados en el asunto. Pero, en cada caso, Kardos y Erdelyi dicen que resultó fundamental establecer parámetros claros para las decisiones que había que tomar. Por ejemplo: no se discutía si el medio tendría comentarios para los miembros, sino cómo hacer que el foro de comentarios funcionara eficazmente.
• Especialistas invitados, como los ejecutivos del medio eslovaco Denník N (el editor jefe Matúš Kostolný, el CEO Lukáš Fila y el jefe del área digital Tomáš Bella) y Grzegorz Piechota (de INMA, la International News Media Association), quienes compartieron lecciones sobre la relación entre la membresía y la creación de contenidos, así como los modos en que la tecnología y los datos ayudan en el trabajo de membresía. Antes de hablar durante unos 20 minutos, cada ponente recibió información sobre la situación de 444 en su camino hacia la membresía, y luego respondió preguntas del personal durante otros 40 minutos.

Este es un ejemplo del boletín interno semanal de 444:

Hola:

El resumen semanal de cada viernes por la tarde.

Hemos cerrado la encuesta y recibimos un total de 26.000 respuestas. Esperábamos muchas menos, así que ciertamente es genial. Hemos empezado a hacer el análisis y parece que hay temas interesantes; esperamos contar con un resumen la semana que viene. 

La razón por la que va despacio es porque no son la clase de resultados tan emocionantes de los encuestados que piensan que somos valientes e independientes (aunque eso también es bueno saberlo), ya que completaron las encuestas personas que leen mucho y les gusta lo que hacemos. Lo más interesante para nuestro futuro es saber, por ejemplo, qué inquietudes tiene sobre nuestros servicios la gente que actualmente integra “El Círculo”, y cómo perciben estos servicios quienes gastan dinero regularmente en la prensa húngara pero no se unen al “Círculo”. O qué compran quienes gastan mucho dinero en la prensa húngara, en comparación con quienes gastan menos. Estos datos demandan más tiempo de comprender, clasificar e interpretar.

MAKRO 3 [la revista en papel de 444] está por llegar a la imprenta, en unos días se empaquetará y luego llegará a los lectores. Será bien promocionada en podcasts y videos, en el grupo cerrado de Facebook y en otros lugares tan pronto como esté disponible para comprar en la tienda virtual. En esto todavía hay un poco de demora, ya que la antigua tienda cerró y la nueva aún no se ha lanzado, pero esperamos tener una solución pronto.

Hemos celebrado nuestra primera reunión de contenidos con los editores, a fin de preparar la introducción del muro de pago. En resumen: tendremos que experimentar mucho. Y pronto haremos un encuentro con toda la redacción sobre la estrategia [del muro de pago].

Cerrando la prueba de nuestro sitio piloto con los miembros del “Círculo”: las principales correcciones y mejoras básicamente ya están hechas; cuando se ponga en marcha tendremos más precisiones sobre qué funciona bien y qué no y cuáles son las tareas pendientes. Todavía estamos esperando que la tienda nos acepte las aplicaciones móviles actualizadas, por lo tanto el nuevo sistema principal, que aún NO incluye las funciones de pago, debería estar listo para su despliegue en vivo la próxima semana.

Hubo otra reunión sobre los comentarios con las 6-8 personas que se están evaluando como moderadores externos. Empezaremos con ellas en el primer mes: contratamos más moderadores de los que necesitamos, con un sistema de guardia continua, de modo que no salgan comentarios inapropiados, y luego ajustaremos esto en la segunda mitad del primer mes, dependiendo de la situación, hacia un sistema realista a medio plazo en función de cuántos comentarios se reciban y de qué tipo, y cuánto trabajo de moderación se necesite. Lo seguro es que se tratará de un trabajo a largo plazo para los moderadores y habrá más gente dedicándose a ello, principalmente bajo la supervisión de Laci [Laszlo Szily, redactor sénior].

Estamos intentando organizar dos encuentros con invitados extranjeros que conocen y llevan más tiempo trabajando con estos sistemas de muros de pago para membresías. Hacemos una invitación abierta, para quien quiera sumarse.

Los resultados

En los dos primeros años desde que 444 comenzó a aplicar esta estrategia de comunicación, se han celebrado siete reuniones de todo el personal, se han enviado 35 boletines internos, más de 20 empleados se han unido a un grupo de trabajo o a un taller sobre la membresía y han recibido a cinco disertantes invitados. 

Según Kardos, a los pocos meses de poner en marcha el plan interno consiguieron ciertos hitos:

• Lograron identificar las principales preocupaciones que generaba la membresía en la redacción, y a menudo resultaban diferentes de las que esperaban. Entre ellas estaba el impacto real de los contenidos exclusivos para miembros (“Nadie leerá los artículos con muro de pago”) y el impacto percibido (“Mis fuentes no me filtrarán información si el artículo va detrás del muro de pago”). La dirección del medio abordó este panorama dejando claro que el despliegue de los contenidos exclusivos sería gradual y que habría iteraciones luego de considerar los datos y la repercusión en la audiencia. La mayoría de los artículos seguirían publicándose fuera del muro de pago y sólo se cerrarían a las dos, cuatro o seis horas (si es que lo hacían).
• Pudieron contratar internamente a colegas para hacer tareas específicas de la membresía. Por ejemplo, un reportero muy interesado en la relación con las audiencias se encargó de reclutar moderadores y crear las reglas para los comentarios.
• Generaron más conciencia general sobre la membresía y eliminaron los rumores y la mala información. Dado que en el centro y el este de Europa el público se mantiene reacio a pagar por contenidos informativos o no está familiarizado con ello, un planteo reiterado era que cerrando contenidos se caería mucho el tráfico de esos artículos. Los disertantes invitados colaboraron para desmentir esto compartiendo historias de éxito en la región.

Al cabo de un año (y coincidiendo con el lanzamiento completo de su programa de membresía, en agosto de 2021) lograron lo siguiente:

• Expectativas más realistas sobre el tiempo y los recursos que se necesitaban para el trabajo de membresía, y una mejor comprensión sobre algunos elementos de la estrategia de membresía. Supieron que probablemente el desarrollo tecnológico sería largo e iterativo. O que podían optar por poner apenas del 3 % al 8 % de su contenido detrás del muro de pago, y sólo restringir el acceso tras unas horas para que puedan consumir esos artículos quienes no están en condiciones de pagar una membresía. O que podían crear dos versiones de las grandes historias: una detallada detrás del muro de pago y otra más corta de acceso libre, de modo que se mantenga un amplio impacto (por ejemplo, que el contenido se cite en la prensa húngara y el autor sea invitado a programas de TV). 
• Una disminución del escepticismo en torno a la membresía, que vieron reflejada en los tipos de preguntas que recibían y en los comentarios cara a cara. Antes del plan de comunicación, las inquietudes se centraban en cómo la estrategia de membresía podía obstruir el trabajo y el alcance de 444, por ejemplo: “¿Cómo esperas que consigamos información de las fuentes si nadie puede leer los artículos cerrados?” o “¿Entonces ahora los lectores nos dirán cómo hacer nuestro trabajo?”. Con el plan de comunicación en marcha, todo se hizo mucho más constructivo. Dos ejemplos: “¿Está bien si escribo dos piezas sobre la misma historia, una gratuita y otra cerrada?” y “Por favor, compartan los resultados de la nueva encuesta”.
• Modificaciones en el programa de membresía a partir de comentarios internos. A pedido de los editores, crearon una portada y un cuadro de recomendaciones aparte para los contenidos premium. A raíz de opiniones de la redacción, ajustaron el tablero interno con los datos de la membresía, y el personal propuso una serie de ideas y estrategias de marketing para atraer a nuevos miembros.

En los últimos dos años, han utilizado las siguientes métricas e indicadores para medir el éxito de sus iniciativas vinculadas al cambio cultural:

• La cantidad de colegas relacionados de alguna manera con el trabajo de membresía: al momento de esta publicación, alrededor de 20.
• El tono y el contenido de los correos electrónicos sobre la membresía con participación de todo el personal: se volvió menos conflictivo y más curioso. Los empleados están orgullosos de los logros de 444 en materia de membresía.
• La disposición de los reporteros a ofrecer o aceptar que su contenido sea premium (exclusivo para miembros): Erdelyi dice que ya casi no hay resistencia y el personal aporta cada vez más sugerencias. 
• Nuevas ideas e iniciativas que no provienen del equipo principal de membresía: ahora, alrededor del 30 % de las nuevas ideas e iniciativas se generan por fuera.
• La participación de los colegas en servicios para la comunidad como los comentarios, el grupo de Facebook exclusivo para miembros o eventos públicos: aproximadamente el 70 % del personal ha intervenido en algún servicio relacionado con la membresía.

Qué aprendieron

Es importante dejar claro que no estás copiando a otros. Si bien el equipo de membresía de 444 se inspiró en distintos medios y disertantes invitados, recalcaron que su estrategia se basaba en lo que aprendieron de sus lectores mediante experimentos como las donaciones y las campañas de crowdfunding, así como las encuestas de audiencia. Esto ayudó a contrarrestar la inquietud sobre la posibilidad de que una estrategia “prestada” no resultara relevante para el medio húngaro.

Gestionar las expectativas desde el inicio. Kardos cree que este fue el principal error que cometieron en sus intentos fallidos de comunicación, porque amplificó la sensación de incertidumbre en un negocio en desarrollo y minó el entusiasmo de los pioneros y aliados internos. Afirma que la claridad es especialmente importante al momento de establecer cuánto tiempo se tardará en poner en marcha las iniciativas y en qué elementos de la estrategia puede intervenir el personal y dónde deciden sólo los directivos. Debes subrayar a tu equipo que adoptar la membresía es un maratón, no un sprint. 444 se aseguró de que la redacción supiera que no se trataba sólo de lanzarla, sino de la consolidarla y proyectarla en el largo plazo.

Los ejemplos tangibles y concretos de beneficios que generan los ingresos por la membresía fueron extremadamente poderosos. Toda la plantilla de 444 sufrió un recorte salarial en abril de 2020, mientras el medio hacía frente al impacto del COVID-19. Sin embargo, los ingresos del producto mínimo viable (MVP) permitieron recuperar los niveles salariales en septiembre de ese mismo año e incluso pudieron pagar una bonificación a los empleados por las pérdidas. De acuerdo con Erdelyi, así se estableció una relación muy directa entre los ingresos por la membresía y la realidad cotidiana del personal.

La apariencia es tan importante como lo que dices. 444 impulsó que los distintos sectores del medio (redacción, marketing y tecnología) se turnaran para dirigir las reuniones sobre membresía. Kardos sostiene que fue una forma particularmente eficaz de convencer a los escépticos, porque demuestra que la iniciativa cuenta con un amplio apoyo.

Conclusiones clave y advertencias

Da voz a los críticos de forma abierta, incluso cuando parezca contradictorio. Algunos colegas se resistían al cambio, pero 444 los mantuvo presentes en cada reunión y mediante invitaciones a los grupos de trabajo sobre temas polémicos, para asegurarse de que eran escuchados y se sentían escuchados. Kardos y su equipo creen que integrar a los reacios al proceso es la mejor manera de convencerlos con el tiempo. 

El cambio cultural implica lograr que la gente suba a bordo no una, dos o tres veces, sino constantemente. “Seguimos viendo reticencia, que se cuestiona una parte [de la estrategia] o que se cuestiona la dirección que tomamos… Es un esfuerzo permanente, hay que hacerlo todo el tiempo”, dice Kardos.

En consecuencia, el cambio cultural implica un equilibrio entre la paciencia y la urgencia. La paciencia para convencer a tu gente, repetidamente y a lo largo del tiempo. Y la urgencia de la acción para mostrar avances y el aprendizaje son vitales para que abracen la causa.

Otros recursos

• Panel en la cumbre del Membership Puzzle Project (en inglés): “How two newsrooms overcame internal membership challenges”.
• Instituto Reuters (en inglés): How to get readers in Central and Eastern Europe and the Global South to pay for public service journalism.
• Twitter (en inglés): Las reflexiones de Peter Erdelyi sobre el primer aniversario de la membresía

Nota: en 2021, el Membership Puzzle Project apoyó a 444 mediante el Membership in News Fund. La autora de este estudio de caso fue su instructora.