Resumen del medio

Quiénes son
Un medio sin fines de lucro y apartidario, que ofrece a los lectores de Michigan un periodismo que cubre los temas estatales, incluyendo política, economía y personas diversas.
Ubicación
Ann Arbor, Detroit y Lansing, estado de Michigan, EE.UU.
Creación
2011
Lanzamiento de membresía
2019
Visitantes únicos mensuales
655 000
Cantidad de miembros
Alrededor de 9000
Porcentaje de ingresos de la membresía
24%

Con algo más de 9000 miembros, Bridge Michigan cuenta con uno de los mayores programas locales de membresía en los Estados Unidos (sin contar los de la radio pública). Su tasa de retención anual ha estado en torno al 70%, un poco por encima de la media del News Revenue Hub, organización de la que el medio es cliente. 

Si bien la campaña de fin de año que hicieron en 2021 tuvo gran éxito, notaron que estaban perdiendo muchos más miembros de lo habitual, según dice Amber DeLind, directora de membresía y participación. La retención había caído desde alrededor del 70% a cerca del 60%. Al mismo tiempo, el crecimiento se había ralentizado. La cantidad de miembros de Bridge Michigan se estancó durante casi ocho meses.

Había que probar cosas nuevas. El medio adoptó hace años una mentalidad de prueba y aprendizaje, y puso en marcha tal enfoque. Este estudio de caso examinará algunas nuevas ofertas que experimentaron y les permitieron trepar al 73% de retención en 2022.

Por qué es importante esto

Al igual que muchas otras organizaciones periodísticas estadounidenses, Bridge Michigan se enfrentó a una meseta tras la pandemia y la era Trump. 

Seguir aumentando la cantidad de miembros y retenerlos no es algo que ocurra de forma pasiva, sobre todo cuando un programa de membresía supera sus dos primeros años. La membresía no es un producto del estilo “configúralo y olvídate”. 

Incluso si un medio no experimenta estancamientos ni incrementos en la tasa de cancelación, continuamente debe buscar maneras de aportar más valor a sus miembros. Este estudio de caso ofrece varios ejemplos para diversificar tus ofertas de membresía, en busca de retener a los miembros que tienes y atraer a gente que podría no estar interesada en tu producto principal.

Qué hicieron

Tres estrategias, unidas al creciente interés por la información política en vísperas de las elecciones legislativas, ayudaron a que Bridge Michigan recuperara las tasas de crecimiento y retención que tenía antes de la pandemia.

  1. Pusieron en marcha nuevas estrategias de boletines, que posibilitaron llegar por email a una mayor cantidad de potenciales miembros.
  2. Lanzaron un club de lectura que hoy sigue funcionando.
  3. Ofrecieron incentivos durante un tiempo limitado. 

Nuevos boletines

El equipo de Bridge Michigan se dio cuenta de que para desarrollar su programa de membresía necesitaba atraer a más personas a la zona intermedia de su embudo de conversión. Y para llegar a quienes aún no habían podido llegar, probablemente debían ofrecer algún producto editorial diferente. 

Se plantearon una hipótesis: si bien el medio es conocido por su exhaustiva cobertura de Michigan, tal vez hay un público que no quiere un boletín de interés general y le interesa una propuesta vinculada a determinados nichos. Así, en septiembre de 2021 estrenaron boletines bimestrales enfocados en asuntos como los negocios, la salud y el medio ambiente.

Durante sus campañas de membresía en el verano y el otoño boreales enviaron promociones específicas a estas listas de boletines, destacando la cobertura que habían hecho sobre cada tema ese año. En 2022 también organizaron al menos dos eventos virtuales relacionados, para que los lectores más interesados tuvieran la oportunidad de involucrarse con la producción periodística.

Club de lectura

A medida que quedaba claro el alcance de la pandemia, en marzo de 2020 Bridge Michigan canceló todos sus eventos presenciales. Pero querían seguir conectando con sus audiencias: ¿por qué no probar con un club de lectura virtual?

Volvieron a publicar un artículo que destacaba varios libros vinculados a Michigan e invitaron al público a votar cuál quería leer primero. Luego, mandaron un email anunciando el texto elegido, precisando dónde se podía conseguir y fijando una fecha de mayo de 2020 para concretar un debate vía Zoom.

La persona que escribió el libro participó del evento, que reunió a 75 participantes: un grupo “sorprendentemente grande”, según DeLind. Animados por la abrumadora respuesta positiva, inmediatamente comenzaron a planificar la siguiente reunión.

Para ello, encuestaron a los asistentes con preguntas como estas: 

  • ¿Qué es lo que más te ha gustado?
  • ¿Qué es lo que menos te ha gustado?
  • ¿Qué sugerencias tienes para que mejoremos? 

Además, invitaron a los lectores a sugerir libros según los siguientes criterios: el autor tenía que ser de Michigan, el libro debía ser sobre Michigan o el libro tenía que abordar un tema relacionado con Michigan. 

DeLind utilizó su presupuesto de membresía, usualmente destinado a eventos presenciales, para comprar versiones digitales de los libros, y los miembros podían solicitar su copia gratuitamente. Actualmente siguen ofreciendo este popular beneficio.

Incentivos de duración limitada

En marzo de 2020, Bridge Michigan probó por primera vez las recompensas para las contribuciones digitales: a cada nuevo miembro que aportara al menos 120 dólares al año (en un pago o en varios) le regalaba una suscripción por un año al New York Times o a Reason, una revista de centroderecha. (DeLind atribuye esta idea a Sam Hoisington, exdirector de programas en el News Revenue Hub).

Desde entonces, el medio ha ofrecido este beneficio en otras cuatro ocasiones: en mayo de 2020; durante sus campañas de fin de año en diciembre de 2020 y en diciembre de 2021, y a lectores muy comprometidos en febrero de 2022. Si bien carecen de presupuesto para sostener esta oferta todo el tiempo, DeLind asegura que no se trata necesariamente de un problema: el beneficio resulta más eficaz cuando se lanza en determinados momentos.

Cortesía Bridge Michigan

Los resultados

Ninguna de estas estrategias bastaba por sí sola para restablecer el crecimiento y la retención que Bridge Michigan tenía antes de la pandemia. Pero combinadas, junto con las tácticas de crecimiento y retención estándares, han logrado volver a los niveles anteriores con una tasa de retención del 73%. 

Los cinco boletines de nicho que lanzaron en 2021 han superado las expectativas. El objetivo era conseguir 5000 suscriptores para cada uno de ellos (“Business Watch”, “Education Watch”, “Environment Watch”, “Health Watch” y “Politics Watch”, sobre negocios, educación, medio ambiente, salud y política, respectivamente), y lo han alcanzado. Incluso “Politics Watch” y “Health Watch” han llegado al doble. Durante 2023 el medio tenía previsto poner en marcha campañas de membresía específicas para cada tema.

Hasta agosto de 2022 ya habían concretado 13 encuentros virtuales del club de lectura, con un promedio de 100 asistentes (aproximadamente, el 75% fueron miembros), incluidos los autores. Han reunido 1613 participantes y han recibido 7165 solicitudes de descarga gratuita de libros.

También han creado un grupo en Facebook para dialogar sobre los textos, y allí hay más de 600 integrantes. 

En su encuesta de incorporación y orientación, preguntan a los miembros por qué decidieron unirse: “El club de lectura es, con diferencia, la principal razón”, detalla DeLind. Y hay que considerar que no es algo exclusivo para miembros. A fin de 2021, cuando DeLind consultó qué beneficio disfrutaban más, el libro electrónico gratuito fue el más popular después de la respuesta “no necesito nada, sólo quiero apoyar el periodismo que hacen”.

La membresía se promueve intensamente en el club de lectura. En primer lugar, es la única forma de conseguir el libro electrónico gratuito. También incluyen una solicitud de membresía en el anuncio del club de lectura, en el agradecimiento que envían después y en la grabación que comparten con sus lectores. Hasta ahora, han recaudado 9000 dólares en ingresos por membresía gracias a esas peticiones.

“Sigo creyendo que el interés de la gente disminuirá al volver a la vida normal”, dice DeLind. Pero, hasta ahora, no ha ocurrido. “Aumenta el interés por Bridge porque te gusta leer, pero también se siente como una vía de escape”, añade, al plantear una hipótesis para explicar semejante repercusión.

En tanto, de las 321 donaciones que recibieron durante una campaña de recompensas para aportantes, 199 siguen activas. El 73% de las personas que se unieron se han quedado, mientras que en ese mismo período el 67% de los miembros han permanecido.

Qué aprendieron

Los lectores también buscan algo liviano. Según DeLind, el éxito del club de lectura demuestra que no todos los beneficios para los miembros ni las actividades destinadas a la participación de lectores tienen que estar relacionadas directamente con el periodismo que hacen. A veces, basta con que sea “divertido”. Además, centrándose en libros sobre Michigan o autores de Michigan, han aprovechado el orgullo estatal. 

Puedes ofrecer beneficios que no tengan que ver contigo. Las suscripciones al New York Times y a Reason no guardan ninguna relación con Bridge Michigan. Pero el medio sabe que sus lectores tienen interés tanto en noticias estatales como nacionales, de modo que ofrecer esos beneficios no costaría mucho. (Las suscripciones a Reason valen 14 dólares y las del New York Times tienen un gran descuento de 25 dólares. Para cubrir los costes, Bridge Michigan recurre a su presupuesto destinado a beneficios de membresía).

Ofrece cosas interesantes. Es difícil mantener involucrados a tus miembros y captar nuevos si envías a todos ellos los mismos mensajes una y otra vez. Y es mucho más fácil crear mensajes nuevos si tienes algo nuevo de lo que hablar, aunque sea pequeño. Desde el club de lectura hasta los eventos temáticos, Bridge Michigan siempre tiene algo nuevo que contar.

Conclusiones clave y advertencias

Primero debes tener lo básico en su lugar. Tácticas creativas como estas no merecen la pena a menos que ya aproveches al máximo las estrategias estándar, como una sólida serie de incorporación para tu boletín, una potente serie de bienvenida a tus miembros y una mentalidad de “recaudación permanente” con varias campañas al año y solicitudes de membresía personalizadas allí donde puedas colocarlas. Bridge Michigan tiene todo esto, lo que le permite contener pérdidas de miembros fácilmente evitables y captar a todos los miembros potenciales que pueda. 

Cuando el crecimiento se ralentiza, quizá debas hacer algunas cosas de modo diferente. Hasta 2021, el aumento de miembros de Bridge Michigan se produjo principalmente gracias a su boletín general gratuito. Y sigue siendo una fuente constante de crecimiento, pero detectaron que para atender a otras audiencias podrían necesitar productos más especializados, de nicho. Puedes empezar poco a poco, con un boletín o algo similar en torno a un tema que atrae una cantidad de lectores superior a la media.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente que informa desde el sur de la India, una zona tradicionalmente subrepresentada.
Ubicación
Bangalore, India.
Creación
2014
Lanzamiento de membresía
2020
Visitantes únicos mensuales
10 millones
Cantidad de miembros
1700
Porcentaje de ingresos de la membresía
Alrededor del 10%

The News Minute (TNM) surgió en 2014 para cubrir las noticias en la India con una mirada propia del sur del país. En 2020 dispusieron de una subvención para lanzar su programa de membresía, y durante un tiempo pensaron que sería su principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias.

Pero a medida que desarrollaban la membresía (sorteando retos técnicos que hacían casi imposibles los pagos recurrentes y buscando cómo ofrecer una experiencia significativa a los miembros) también llevaban adelante campañas ocasionales de financiamiento colectivo (crowdfunding) para determinados proyectos editoriales. 

Estas iniciativas han activado a una serie de lectores a los que habían procurado convertir en miembros sin éxito. Con el tiempo, el equipo de membresía de TNM (compuesto por Navin Sigamany, director de ingresos y producto; Ramanathan Subramanian, jefe de ingresos y producto, más el CEO Vignesh Vellore) se dio cuenta de que el crowdfunding no sólo es un puente hacia un programa de membresía: también puede ser una fuente continua de ingresos que coexista con la membresía. En este estudio de caso explicaremos cómo lo consiguieron.

Por qué es importante esto

Muchos medios prueban la viabilidad de la membresía realizando primero una campaña de crowdfunding: es una especie de verificación de la temperatura, para saber si el público aprecia su trabajo tanto como para dar apoyo económico. La mayoría abandona estas campañas una vez establecida la infraestructura del programa de membresía. 

MPP no necesariamente recomienda tratar de mantener en forma paralela dos fuentes de ingresos procedentes de las audiencias. Puede resultar logísticamente difícil y confuso para quien quiera colaborar.

Pero The News Minute lo hizo en el orden inverso: primero lanzó la membresía y luego el crowdfunding como complemento. Y ya acredita más de un año con ambas opciones simultáneas.

Este estudio de caso ofrece información clave sobre cómo un medio impulsado por sus miembros también puede obtener dinero mediante el financiamiento colectivo. Se trata de un modelo que puede ser especialmente útil allí donde existen problemas con los pagos recurrentes.

Qué hicieron

The News Minute estructuró tres caminos para recibir aportes económicos. Comenzaron en abril de 2020 con un programa de dos tipos de membresía, seguido de tres campañas de crowdfunding en 2021.

El programa de membresía

En 2019 hubo inundaciones catastróficas en Chennai y Kerala. Los miembros de la comunidad de TNM ayudaron a conectar las acciones de socorro con quienes las necesitaban, y a las personas afectadas con sus familiares en otras partes del país.  

Este voluntariado hizo que el equipo de membresía (dirigido entonces por Ragamalika Karthikeyan, ahora editora de proyectos especiales y experimentos), el CEO Vignesh Vellore y la jefa de redacción Dhanya Rajendran pensaran en otras formas de involucrar a la comunidad y aprovechar para obtener ingresos. En abril de 2020 lanzaron un programa de membresía con la ayuda de una subvención de la Google News Initiative. 

Los pagos recurrentes son técnicamente complicados en la India debido a las normativas bancarias locales, de modo que los miembros pagan semestral o anualmente. El medio ofreció una experiencia bastante típica: boletines exclusivos, la posibilidad de asistir a una reunión editorial mensual donde se planifican las coberturas y acceso a eventos para miembros, la mayoría por Zoom a causa de la pandemia. También pusieron en marcha una comunidad en Discourse, donde los integrantes podian hablar entre sí y con el personal de TNM, e hicieron que su aplicación fuera exclusiva para miembros. 

Puedes obtener más información al respecto en nuestro informe de 2021 (en inglés) “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world”.

Un nivel de membresía para la diáspora

Las lluvias de Chennai también descubrieron que muchos lectores de TNM vivían fuera del país y estaban en mejor posición para hacer aportes económicos, entonces crearon una experiencia de membresía específica para la gente de la diáspora. 

Teniendo una cuenta bancaria extranjera, los pagos recurrentes son más sencillos en la India y por ello presentaron una opción de aporte mensual. Pero además, incorporaron un servicio para ayudar a resolver situaciones complicadas para quienes viven lejos: por ejemplo, conseguir médicos para sus familiares ancianos o abogados para ciertas cuestiones legales.

Crowdfunding para determinadas iniciativas periodísticas 

A medida que se acercaba el primer aniversario de su programa de membresía, TNM colocó el foco en el crowdfunding. Otros medios del mercado, como Newslaundry, habían llevado a cabo exitosas campañas de financiamiento colectivo. Además, TNM detectó que algunos miembros no abrían ningún correo electrónico ni asistían a eventos, pero sí aportaban dinero en cada iniciativa; esto demuestra que a ciertas personas no les interesa tanto la relación que implica ser miembro.

TNM decidió probar el crowdfunding con una pequeña campaña genérica para su aniversario, en febrero de 2021. Recibieron casi 100 pagos en sólo 48 horas. La rapidez de la reacción les sorprendió y les animó: “Pensamos: ‘Si 100 personas están dispuestas a dar dinero sin pensárselo dos veces para nuestro cumpleaños, seguro habrá más gente que dé dinero para temas específicos que les resulten importantes”, afirma Sigamany. 

Desde un punto de vista técnico, resultó relativamente simple llevar adelante una campaña de crowdfunding porque, gracias a la membresía (que entonces tenía casi un año de vida), ya contaban con la infraestructura necesaria para recibir dinero de las audiencias.

Envalentonados por la campaña del cumpleaños, ese mismo año lanzaron tres grandes iniciativas de financiamiento colectivo. 

La primera se vinculó a las elecciones de abril de 2021 en los estados de Tamil Nadu y Kerala. Elaboraron un completo plan editorial (periodistas sénior cubriendo las campañas, reportajes desde el terreno, atención a los temas que importaban a los votantes) y para concretarlo hicieron una campaña de seis semanas a fin de recaudar fondos.

En junio de 2021 lanzaron el proyecto COVID-19: duró ocho semanas y hasta ahora es su campaña de crowdfunding más ambiciosa (y exitosa). El anuncio promocional detalló el trabajo que habían hecho en los primeros 15 meses de la pandemia y expuso qué más podían hacer si recibían apoyo de los lectores. Durante la campaña, enviaron actualizaciones periódicas a quienes habían contribuido para comentarles qué artículos se publicaban, y siguieron compartiendo historias importantes incluso una vez finalizada la iniciativa. 

La última campaña temática de 2021 duró 10 semanas y se centró en el concepto de federalismo cooperativo, o el reparto de poder entre el gobierno estatal y el federal. Se trata de un tema candente en el sur de la India, dado que cuatro de los cinco estados son gestionados por partidos opositores y a menudo están en desacuerdo con la administración central.

TNM estrenó un boletín especial para este proyecto y cada semana mandó una actualización con las últimas noticias y los siguientes pasos en la cobertura, más una petición de apoyo para seguir informando sobre el tema. Lo mismo hicieron en los boletines exclusivos para sus miembros.

Desde 2021, también han llevado a cabo una serie de pequeñas campañas de crowdfunding para aniversarios o demandas legales del gobierno.

Aplicar un enfoque de crowdfunding a la membresía

Antes de estas acciones de crowdfunding, nunca antes TNM había realizado una campaña de membresía de alta intensidad. En 2021, las lluvias torrenciales en Chennai volvieron a causar inundaciones catastróficas y tres cuartas partes de la ciudad quedaron sumergidas. Sin embargo, los medios nacionales apenas cubrían la noticia, recuerda Sigamany. 

Se dieron cuenta de que debían estar allí: TNM tiene su sede en Bangalore (en el estado vecino de Karnataka) y se fundó para cubrir el sur de la India desde una perspectiva del sur de la India. 

Enviaron un equipo a la zona devastada, empezaron a solicitar al público que se hiciera miembro para colaborar con la cobertura y finalmente llevaron a cabo una campaña de tres semanas. Y la utilizaron para aumentar la cantidad de miembros, porque ya tenían a disposición una serie de herramientas de membresía. (Las otras campañas de crowdfunding se habían realizado de forma bastante manual). 

Los resultados

Después de seis campañas de financiamiento colectivo y más de dos años manteniendo una membresía con dos niveles (para quienes viven en la India y para la diáspora), Sigamany comparte tres resultados principales que detallamos a continuación.

Es poco probable que en TNM la membresía se convierta en la principal fuente de ingresos provenientes de las audiencias. Pero aporta otro valor.

En noviembre de 2022, contaban con 1700 miembros. Desde 2020 han llegado a un total de 5000 miembros, aunque más de la mitad se han dado de baja.

Dado que los pagos recurrentes son muy difíciles en la India, Sigamany pasa varias horas a la semana poniéndose en contacto con miembros caducados para tratar de recuperarlos. También cree que algunos se fueron porque la experiencia de membresía no resultó como esperaban.

Ahora, Sigamany piensa distinto con respecto a los miembros: aportan otras cosas que pueden ser tan complicadas de conseguir como el dinero; por ejemplo, comentarios constructivos, tiempo y atención continua. 

Sigamany cuenta múltiples ejemplos de miembros opinando en reuniones editoriales y en distintas pruebas, lo que ayuda al éxito de la cobertura y de los productos que hacen. Los miembros están mucho más involucrados que cualquier otra persona que consume TNM, incluyendo a quienes donaron en cada crowdfunding. Teniendo en cuenta el éxito económico de estas campañas de financiamiento colectivo (daremos más información al respecto), Sigamany considera a los miembros principalmente como una caja de resonancia para testear cosas antes de hacerlas públicas, lo que garantiza un mejor producto final.  

“Ese tipo de información suele ser muy difícil de conseguir. [Con quienes no son miembros] hay que hacer mucho seguimiento —explica—. Ahí es donde reside el gran valor de la membresía. Aunque al final quizá represente el 30% de los ingresos por audiencias, el involucramiento la transforma en clave, sobre todo cuando estás creando nuevas ofertas”.

El medio piensa dedicar más esfuerzos a la gestión de los miembros, a fin de mantener esa relación.

Otros cambios que hicieron: 

  • Eliminaron un boletín sobre arte, que era exclusivo para miembros y lo producía una agencia externa. Tuvo algunos seguidores fieles, pero jamás despegó. La hipótesis de Sigamany es que los lectores no veían a TNM como un lugar al que acudir para informarse sobre arte.
  • Abandonaron la comunidad para miembros en Discourse y la trasladaron a Facebook, porque se dieron cuenta de que resultaba demasiado difícil lograr que la gente fuera a una nueva plataforma sólo por TNM. 

A los miembros de la diáspora no les importan los beneficios especiales. 

Entre el 10% y el 20% de los miembros de TNM son indios no residentes, la designación oficial del Gobierno para quienes viven en el extranjero. Pero menos de 10 personas han recurrido a la mesa de ayuda. Y la posibilidad de pagar por mes en vez de semestralmente tampoco se aprovecha: menos del 20% han tomado esa opción.

La lección: estos miembros no necesitan nada especial. 

“Cada vez que intentamos hacer algo centrado en la diáspora, no obtuvimos el interés que estimábamos”, relata Sigamany. Hicieron decenas de entrevistas para averiguar cómo mejorar su experiencia, y básicamente les contestaron que siguieran haciendo lo que estaban haciendo.

TNM continúa ofreciendo su servicio de ayuda y la facturación mensual, pero ya no tiene previsto invertir más para diferenciar la experiencia de membresía de los indios no residentes.

TNM cree que obtendrá la mayor parte de sus ingresos por audiencia mediante crowdfunding.

En 2021 llevaron a cabo tres grandes campañas de financiamiento colectivo.

  • Elecciones regionales de abril: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 100 000 rupias.
  • Proyecto COVID-19, en junio y julio: unas 300 personas contribuyeron alrededor de 500 000 rupias.
  • Federalismo cooperativo, a finales de año: unas 100 personas contribuyeron alrededor de 150 000 rupias.

Para contextualizar, el total de estas iniciativas supuso alrededor del 2% de los ingresos de 2021, mientras que la membresía aportó en torno al 10%. Cuando dispongan de las herramientas adecuadas, podrán efectuar simultáneamente varias campañas sobre temas diferentes.

Alrededor del 60% de los fondos que reunió la campaña electoral procedió de un grupo relativamente pequeño de personas, y TNM ha procurado descifrar qué hacer con ese dato. Según Sigamany, captar donantes importantes requiere ciertas habilidades que el medio aún no tiene.

También han llevado a cabo campañas más generales de crowdfunding, como las vinculadas a aniversarios o a juicios contra TNM. Sigamany dice que no han funcionado tan bien como las iniciativas relacionadas con proyectos específicos, pero requieren mucho menos esfuerzo: por lo tanto, seguirán formando parte de la estrategia aunque le dedicarán muy poca atención (no tendrán nada especial: ni gráficos, ni eventos, ni productos). 

Mientras tanto, la campaña de membresía vinculada a las lluvias de 2021 en Chennai recaudó unas 140 000 rupias de unas 110 personas: “Fue inusual, porque mucha gente aportó cantidades bastante pequeñas: unas 100 rupias o 1,36 dólares por aquel entonces. Eso equivale a una décima parte de la contribución media del crowdfunding de TNM —detalla Sigamany—. Eran personas a las que no les sobraba el dinero, pero querían apoyarnos de algún modo. Al fin y al cabo, fue una muestra de solidaridad hacia nosotros”.

Otro dato: de acuerdo con Sigamany, hubo poca superposición entre los aportantes de las distintas campañas.

Ahora que han dado con una estrategia cuya eficacia está parcialmente demostrada, intentan enérgicamente hacer crecer sus listas de correo electrónico para ampliar la cantidad de personas que reciben las peticiones de crowdfunding. El objetivo de Sigamany es estar en condiciones de lanzar tres o cuatro campañas a la vez, cada una de ellas relacionada con distintos intereses o proyectos editoriales. De todos modos, en estos momentos han suspendido las iniciativas porque deben solucionar inconvenientes con los procesadores de pagos.

Qué aprendieron

Cada tema tiene su propia promoción y sus propios aportantes. “De 1000 seguidores, quizá 100 den dinero para las elecciones y 100 para las lluvias. Pero el solapamiento entre ellos no es mucho: tal vez el 20%”, refiere Sigamany. Y en realidad, esto es algo bueno: expande enormemente la cantidad de gente a la que TNM puede dirigirse en cada campaña.

Muchos no quieren una experiencia de “miembro”. Para ellos, un pago recurrente es pedir demasiado o hay quienes sólo tienen interés en un área de cobertura. La membresía no les atrae: “Nos equivocamos. Pusimos a la membresía como oferta principal y la posibilidad de hacer pagos únicos era algo extra”, dice Sigamany. Así, el medio estaba renunciando a otra importante oportunidad de ingresos.

Pero quienes sí quieren ser miembros aportan algo más profundo que el dinero. “En realidad, la membresía nos genera un tipo de engagement que no conseguimos de otro modo: son los miembros quienes acuden a los eventos, hacen preguntas, asumen la voz de nuestro público; van a las reuniones editoriales y proponen ideas. En la membresía nos das más que tu dinero: nos das tu tiempo y tu atención”, explica Sigamany. Planean probar cualquier producto nuevo primero con sus miembros.  

No diseñes algo extra si la gente no lo necesita. TNM intentó varias propuestas a fin de que la membresía resultara atractiva para la diáspora, pero pasaron dos años y no hizo gran diferencia: estos miembros no aprovechan los beneficios creados especialmente para ellos. Sólo quieren apoyar al medio, igual que los miembros que residen en la India. 

Conclusiones clave y advertencias

Prepárate para adaptarte a varios comportamientos diferentes. TNM asumió que toda la gente que apoyaba su trabajo querría una membresía. Pero descubrieron que incluso quienes habían contribuido en varias campañas de crowdfunding a menudo no estaban interesados en una experiencia más profunda como miembros. Tuvieron que abandonar la intención de convencerles y se concentraron en facilitar sus aportaciones todo lo posible, de la forma que desearan. Los medios no pueden cambiar lo que las audiencias quieren de su relación con ellos: sólo pueden cambiar cómo reaccionan ante las distintas preferencias. 

“Siempre hemos planteado el crowdfunding como una vía para financiar proyectos específicos con pagos únicos, mientras que la membresía es un compromiso a largo plazo para apoyar el periodismo que hacemos. No los presentamos como mutuamente excluyentes, sino como dos opciones disponibles para que colaboren de la manera que les resulte más cómoda”, resume Sigamany.

Otros recursos

Informe del Membership Puzzle Project (en inglés): “Building healthy member communities: Lessons from newsrooms around the world

Resumen del medio

Quiénes son
Un pódcast narrativo en español distribuido por NPR, la red de radios públicas de Estados Unidos.
UBICACIÓN
Mundial
CREACIÓN
2011
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2019
OYENTES ÚNICOS SEMANALES
90 000
NÚMERO DE MIEMBROS
1325
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
10 a 15 por ciento

El pódcast narrativo Radio Ambulante llega a 90 000 personas por semana que escuchan, en promedio, el 80 por ciento de cada episodio. Si preguntas a los oyentes qué les gusta, es probable que digan que parece que los presentadores cuentan su historia y se sienten parte de una verdadera comunidad. 

La mayoría de los oyentes nunca se encontrarán porque están repartidos al menos en tres zonas: América del Sur, América del Norte y Europa. Pero Radio Ambulante sabía que para construir un medio sostenible con una audiencia fiel, necesitaba encontrar una manera consistente para que sus oyentes sintieran la presencia de los demás.

Radio Ambulante proporciona ese sentimiento de comunidad a través del pódcast incluyendo historias de los oyentes, mediante sus Clubes de Escucha (en los que la gente se reúne en persona para oír episodios) y a través de un grupo de Facebook. Todas estas son iniciativas que se han convertido en rutinas: siempre están ahí para los oyentes. 

De este modo, no sólo se ha creado una comunidad potente: también es una comunidad dispuesta a apoyar económicamente. En septiembre de 2019 lanzaron la membresía, todavía un concepto incipiente en América Latina. Un año después ya tenían 1300 miembros.

Por qué es importante esto

Una de las principales razones por las que las personas se convierten en miembros de un medio es para formar parte de algo superior a ellas mismas. Si tus miembros no sienten la presencia del otro, no les estás ofreciendo una de las motivaciones más comunes para ser miembros: la comunidad.

Pero una comunidad sólo puede florecer cuando está constantemente presente para sus miembros. Cultivando la comunidad de formas específicas, Radio Ambulante ha podido rutinizar ese trabajo y dar resultados de manera consistente. 

A medida que tu comunidad crece, puede resultar difícil encontrar los recursos para atenderla. Al facilitar a sus principales seguidores la posibilidad de organizar clubes de escucha, Radio Ambulante hizo crecer esa comunidad sin que su equipo se exigiera demasiado. Ha hallado la intersección entre las motivaciones de sus audiencias y las necesidades del medio, un punto que está en el centro de las rutinas que involucran a los miembros, según detectó el Membership Puzzle Project.

Qué hicieron

Antes de los Clubes de Escucha, tenían el grupo de Facebook “Club de Pódcast”. Lo abrió en enero de 2018 para que los oyentes pudieran reunirse para hablar sobre el pódcast, a manera de un club de lectura. El editor de crecimiento, Jorge Caraballo, dijo que querían posibilitar que los oyentes hablaran entre sí, sin el equipo de Radio Ambulante como intermediario.

El grupo de Facebook despegó. Los oyentes se acercaron cada semana para hablar sobre los episodios y hacer preguntas sobre cómo seguiría la temporada. La comunidad creció tanto que otros oyentes a menudo respondían antes que Caraballo.

“Cuando escuchas Radio Ambulante, te conviertes en un personaje de Radio Ambulante”, comentó Caraballo. “Los episodios te meten profundamente en temas o cosas que te hacen sentir, que te dan ganas de comprender a través de tu experiencia. Entonces debes compartir tu propia experiencia para poder hablar de los episodios”.

La forma en la que la comunidad se apoyó a sí misma hizo que Radio Ambulante se diera cuenta de que había potencial para crear los Clubes de Escucha. Y cuando los lanzaron, el grupo de Facebook tenía 7500 miembros. (En septiembre de 2020 ya había 9500).

Integrantes del medio organizaron 20 Clubes de Escucha piloto en los Estados Unidos y en América Latina entre febrero y mayo de 2019. (El equipo funciona de forma remota y se encuentra disperso en las distintas regiones). El formato era bastante simple: ayudaban a los participantes a conocerse, escuchaban juntos un episodio de 30 o 40 minutos, después lo debatían y finalmente se tomaban una foto juntos, como cuenta Nieman Lab. En las encuestas, el feedback sobre los clubes fue abrumadoramente positivo.

”91 por ciento de los participantes está de acuerdo con que la calidad de la comunicación es más alta en los clubes que en las redes sociales”: resultados de la encuesta sobre los Clubes de Escucha. (Cortesía de Radio Ambulante)

Al principio, los integrantes del medio organizaban los clubes, pero pronto se dieron cuenta de que tenían muchos oyentes ansiosos por ser anfitriones. Para apoyarlos, crearon una guía que incluye consejos, desde cuántas horas estimar al reservar un lugar hasta cómo guiar un debate. (Aquí tienes la guía en español, y aquí, en inglés). Tiene hasta hojas para colorear, destinadas a romper el hielo y para concentrarse en el pódcast.

“Desde el principio, la idea fue conectar a los oyentes con ellos mismos”, dijo Caraballo. “Queremos que asuman la responsabilidad y se hagan cargo de la comunidad”.

Los resultados

Para septiembre de 2020, más de 3000 personas ya habían participado en un Club de Escucha y al menos 118 habían organizado uno. (Es difícil para Radio Ambulante tener certezas porque no debes registrarte para ser anfitrión o asistir). Algunos Clubes de Escucha se reúnen todas las semanas durante la temporada de pódcast, en lugares que van desde Ciudad de Panamá hasta París. Un anfitrión de un Club de Escucha colombiano-argentino que vive en Nueva York se acercó a Caraballo para agradecer a Radio Ambulante por ayudarlo a encontrar amistades que son como una familia. Reciben mensajes así todo el tiempo.

Pero lo dinámico de la comunidad ha hecho que otro canal sea mucho más difícil de manejar: WhatsApp. Radio Ambulante tenía más de 3000 personas en una lista de WhatsApp y, a diferencia de los Clubes de Escucha, Caraballo era el único anfitrión. La temporada pasada, el editor experimentó con publicar cada semana un enlace al último episodio, pero recibió hasta 200 mensajes individuales. A veces le tomaba un día entero responder, lo cual era insostenible.

Mientras se preparaban para lanzar la nueva temporada, Caraballo planeaba dejar muy claro a los contactos del grupo de WhatsApp que estaba él solo del otro lado: no podría responder a todos. 

Esta construcción comunitaria intencional ha cultivado una audiencia leal y dispuesta a apoyar económicamente. En su encuesta anual en la primavera boreal de 2019, Radio Ambulante preguntó al respecto: el 60 por ciento de las 6100 personas que respondieron dijo que sí. El medio lanzó su programa de membresía en septiembre de 2019 y un año después tenía alrededor de 1300 miembros. 

Caraballo ha sido cuidadoso al comunicar que Radio Ambulante valora a todos los miembros de su comunidad, particularmente a medida que el programa de membresía y las tareas asociadas continuaban creciendo. Cuando el medio lanzó por primera vez el programa de membresía, muchos oyentes preocupados preguntaron en el grupo de Facebook si entonces los debates serían exclusivos para miembros.

Radio Ambulante no piensa en muros de pago. Para nadie. Por ahora, una de las pocas cosas limitadas es una charla de café quincenal por Zoom con integrantes de su equipo. “No queremos que el programa de membresía sea visto como recaudación de fondos en el peor sentido. Queremos que sea una consecuencia de la conexión y la participación, no algo por el dinero”, agregó Caraballo.

Qué aprendieron

El hecho de dedicarte al periodismo no te obliga a hacer periodismo todo el tiempo. Radio Ambulante construye comunidad al brindar conexión y alegría. Sus Clubes de Escucha incluyen hojas para colorear. Comparten con sus miembros ilustraciones y stickers de WhatsApp relacionados con el pódcast. En julio de 2020, con los Clubes de Escucha presenciales suspendidos, Radio Ambulante organizó una fiesta de varias horas en Zoom. Contrataron un DJ popular. Al menos 700 personas hubo conectadas todo el tiempo entre las 20 y la medianoche (y cientos permanecieron hasta las 3 de la madrugada). El evento gratuito recaudó más de 1000 dólares en donaciones. Mientras el video principal mostraba a los asistentes, había brindis, bailes y algunos levantaban banderas y letreros para mostrar desde dónde estaban conectados. 

Esto es particularmente importante en el agotador ciclo de noticias actual, cuando tus audiencias necesitan algo más que información. Como dijo Caraballo a MPP, “puede ser gratificante ir más allá del periodismo y abrir espacios creativos para participar. Pienso en los Clubes de Escucha o las fiestas de Zoom de Radio Ambulante como rituales que nos conectan con nuestra comunidad (donde conectan entre sí) de una manera profunda. Las rutinas que involucran a los miembros no deben limitarse a la práctica del periodismo”.

Al igual que los Clubes de Escucha y los cafés por Zoom quincenales, el medio planea transformar esto en una oferta más común para la comunidad. “Esto es sólo un prototipo de algo que puede volverse mucho más organizado y mucho más sostenible”, dijo Caraballo.

Conclusiones clave y advertencias

Los miembros no son sólo las personas que te apoyan económicamente. Los oyentes de Radio Ambulante hacen todo tipo de cosas para apoyar el crecimiento del pódcast, desde enviar mensajes de voz al equipo para ser utilizados en los episodios hasta organizar Clubes de Escucha. Al igual que muchas organizaciones impulsadas por sus miembros, Radio Ambulante piensa con mucho cuidado en cómo asegurarse de que todos se sientan valorados. “Son miembros. Están invirtiendo recursos para ayudar a hacer crecer la red y la comunidad”, dijo Caraballo. 

Este es su consejo para otras organizaciones que intentan lograr ese equilibrio: “Lo que sea que hagas muy bien, sigue haciéndolo, sigue mejorándolo. Es por ese motivo que la gente está ahí. Y luego imagina: ‘¿Qué te gustaría recibir de una organización que comparte tu misión, que está alineada con tus principios y que mejora al mundo y tu vida?’. Y después brinda la oportunidad de que disfruten eso y de ser parte”.

Empoderar a tus miembros también puede ser poderoso para ti. Radio Ambulante es un pequeño equipo que impulsa un pódcast con alcance mundial. Han sido capaces de atender a la comunidad que creció en torno al pódcast al encontrar esa intersección clave entre las motivaciones de las audiencias (en este caso, ser parte de una comunidad) y sus necesidades (que otros se conviertan en anfitriones informales de la comunidad).

Cuando alguien hace una pregunta en el grupo de Facebook y otro oyente responde antes de que Caraballo, es una señal de que está funcionando. Y cuando Radio Ambulante fomenta nuevas amistades mediante sus clubes de escucha, eso es un golazo.

Otros recursos 

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio neerlandés impulsado por miembros que aporta contexto a las noticias, rechaza el ciclo de información diario y colabora con sus lectores.
UBICACIÓN
Ámsterdam, Países Bajos
CREACIÓN
2013
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2013
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
550 000
NÚMERO DE MIEMBROS
68 944
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
53,8 por ciento *

En el verano boreal de 2017, integrantes del equipo del Membership Puzzle Project viajaron a Ámsterdam, Rotterdam y Utrecht, en los Países Bajos, para entrevistar a gente que pagaba la membresía del medio De Correspondent. Entrevistaron a 30 personas con diversas ocupaciones, antigüedad y razones para apoyar a la organización, con el objetivo de recopilar información para iterar sobre el programa de membresía. En el proceso, ayudaron a sentar las bases para el programa de lo que fue la versión en inglés, The Correspondent.

El personal de De Correspondent participó en las entrevistas. Era el principal interesado en la síntesis que resultó del proceso. Tres años más tarde, MPP preguntó a los miembros y al personal periodístico qué ideas de ese ejercicio habían “quedado”.

*El 95 por ciento de los ingresos de De Correspondent en 2019 fue vía lectores. El resto provino de la venta de libros y donaciones.

Por qué es importante esto

Lo que sirve a tus miembros durante el primer año de tu programa de membresía puede que no funcione tan bien unos años más tarde. Las organizaciones más exitosas impulsadas por miembros tienen una gran capacidad de flexibilidad y continuamente están recopilando comentarios formales e informales sobre cómo deben adaptarse a medida que su base de miembros crece y cambia.

Muchos medios llevan a cabo un riguroso proceso de investigación de audiencia antes de lanzar su programa de membresía y luego “lo implementan y se olvidan”. El proceso realizado por De Correspondent ofrece un plan para evaluar las fortalezas y debilidades de tu programa de membresía cuando ya no es reciente.

Qué hicieron

De Correspondent publicó una convocatoria para que los miembros participaran de la investigación (aquí está el mensaje en inglés) y,  junto con el equipo de MPP, seleccionó a 30 personas. Los equipos trabajaron para ser minuciosos al involucrar las voces de personas que representaran:

  • distintas formas de participación en De Correspondent, incluidos lectores, comentaristas y especialistas que habían ofrecido ayuda a los corresponsales con sus artículos;
  • diversidad en términos de edad, género, profesión y nivel de interacción con otros medios.

Luego, los miembros participantes agendaron un momento según su disponibilidad y ubicación. Todos respondieron las mismas preguntas (que están incluidas al final de este documento en inglés) tanto en las entrevistas individuales como en sesiones más largas con grupos de ocho miembros.

Inmediatamente después de cada conversación, el personal de MPP y de De Correspondent que facilitaba y observaba las sesiones enumeraron lo que consideraban confirmaciones y sorpresas, un ejercicio que se detalla en el paso 14 de este artículo (en inglés) de Poynter. Luego, el equipo de MPP llevó a cabo una revisión más profunda de las notas y un mapeo de temas que culminó con una presentación al personal de De Correspondent al final de esa semana de escucha.

Los resultados

A través de las entrevistas, obtuvieron la siguiente información clave:

Los miembros quieren apoyar a De Correspondent, no sólo utilizar el producto. La jefa de engagement y campañas, Lena Bril, quien participó en las entrevistas originales con los miembros en 2017, dijo: “En general, fue una manera fantástica de escuchar que nuestros ideales llegaban a nuestros miembros… Casi todas sus opiniones se han convertido en parte de nuestro ADN. Es importante saber que los miembros quieren apoyarnos, no solo usar el producto”.

Comunica constantemente lo que representa tu organización. Mayke Blok, estratega de membresía de De Correspondent, dijo: “Creo que lo que aprendimos al realizar esas entrevistas fue lo bien informados que están nuestros miembros neerlandeses sobre los principios y sobre nuestra misión y lo importante que es comunicar continuamente qué es lo que defendemos”.

Las voces de los miembros necesitan una representación específica. A partir de 2019, De Correspondent creó un equipo de membresía a tiempo completo, que incluía a Blok como estratega, Daphne van der Kroft como directora de membresía y Daan Aerts como analista de datos para intentar incluir más voces de los miembros.

“Hacemos esto mirando los datos de nuestros miembros, con más encuestas y tratando de comunicar los deseos de nuestros miembros al resto de la organización. Creo que esto ayudó a que todo el medio, desde la redacción hasta el área de desarrollo, fuera más consciente de cómo los miembros ven nuestro periodismo, qué les gusta y qué no les gusta” más allá de la primera investigación con entrevistas, dijo Blok. (Para obtener información sobre esto, puedes ver el estudio de caso de MPP sobre el compromiso de recopilar la menor cantidad de datos).

La información que brindó la investigación no fue toda positiva, pero Blok dijo que el proceso de recopilación de opiniones resultó útil: “Demostró que los miembros podían identificar perfectamente las fallas que había dentro de la organización y cuán valiosa era su opinión para evitar los puntos ciegos en nuestra forma de operar”.

Qué aprendieron

Mostrar diferentes enfoques en los temas que cubren los corresponsales. “Una de las lecciones más útiles fue que nuestros miembros realmente aprecian cuando mostramos que no estamos de acuerdo entre nosotros. Desde que hicimos las entrevistas, lo destacamos más a menudo en nuestra plataforma y en nuestros boletines”, dijo Bril.

En la práctica, esto ha implicado la publicación de las diferentes perspectivas de dos corresponsales que cubren temas de clima, Eric Holthaus (que es algo pesimista sobre lo que se puede hacer sobre el cambio climático) y Jelmer Mommers (que a menudo escribe sobre cómo los humanos pueden conducir a un cambio mientras todavía hay esperanza para el planeta), y las conversaciones entre ellos. Otros ejemplos incluyen las discusiones entre el corresponsal de economía Jesse Frederik y el de educación Johannes Visser sobre si las fuerzas del mercado tienen una influencia en la educación y entre Frederik y el corresponsal de economía Rutger Bregman sobre la existencia de una pereza en los argumentos, algo de lo que hablan en este pódcast.

Invita a los miembros a pagar más que los costos de la membresía. Según Bril, la información de que muchos miembros estarían dispuestos a pagar más y se sentirían validados por el periodismo de De Correspondent ha sido y sigue siendo útil. Un ejemplo de cómo lo han hecho viable es la creación de una nueva fundación para facilitar que las personas y las instituciones donen más allá de la cuota anual de membresía. Cuando el personal compartió la idea de crear esta nueva Fundación Correspondent con los miembros, lo hizo invitándolos a “pensar junto con el equipo” la forma que podrían dar a esa organización y los alentaron a postular para un puesto de voluntario.

Haz que los miembros encuestados tengan una participación frecuente. Enviar encuestas digitales a los miembros ahora es una actividad común, aunque requiere mucho tiempo. Los nuevos miembros de De Correspondent reciben encuestas sobre sus expectativas dentro de los 30 días de unirse al medio. Luego, cada tres meses aproximadamente se los sondea sobre sus experiencias (con preguntas que solicitan reacciones al estilo editorial y consultas sobre qué cambios desearían ver en la plataforma). También reciben una encuesta cuando es el momento de la renovación anual. Más allá de esos aportes, “sería ventajoso volver a pasar por el proceso con un moderador o un investigador externo”, dijo Bril acerca de embarcarse en una gira de escucha más amplia.

Conclusiones clave y advertencias

A través de la escucha activa, tu organización puede aprender qué es lo que más valoran tus miembros actuales y potenciales. Los miembros no pagan a De Correspondent por el acceso digital: pagan para contribuir con lo que consideran un bien público. El cofundador y director ejecutivo del medio, Ernst Pfauth, dijo que después de las entrevistas a miembros en 2017 se encontró repitiendo una de las ideas sobre lo que hace que una membresía de De Correspondent sea más valiosa para quienes la tienen. “Aprecian el aspecto constructivo de lo que estamos haciendo”,  dice Pfauth. También agrega que el proceso de conocer mejor a los miembros ha sido “como una terapia” para la organización. 

Otros recursos

Aclaración: De Correspondent fue socio fundador del Membership Puzzle Project.

Resumen del medio

Quiénes son
Un sitio de noticias canadiense, sin fines de lucro y enfocado en una cobertura ambiental.
UBICACIÓN
Victoria, Canadá
CREACIÓN
2018
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
250 000
NÚMERO DE MIEMBROS
1600
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

The Narwhal ha adoptado un enfoque de prueba y aprendizaje para optimizar sus plataformas digitales para la membresía. Ha realizado experimentos para hacer crecer su audiencia, desarrollar más lealtad y facilitar que los lectores se conviertan en donantes. 

Una de sus pruebas más exitosas ha sido optimizar el botón de donaciones en su sitio con un mensaje que refleja mejor sus valores como medio y ha generado un crecimiento en la membresía. Su foco en el botón de donación ha sido una victoria importante, pero continúa expandiendo su repertorio de pruebas para concentrarse en SEO, boletines y más.

Por qué es importante esto

La cantidad de cosas que un sitio periodístico debe saber hacer para alcanzar la sostenibilidad puede marear. Muchas de ellas, como la optimización de la tasa de conversión, están muy lejos de las habilidades que tienen la mayoría de los periodistas. El riesgo detrás de estas grandes decisiones se puede reducir si se adopta una mentalidad de prueba y aprendizaje.

The Narwhal hace pruebas constantemente. 

“Todo se reduce a pensar siempre en cómo podemos mejorar lo que estamos haciendo”, dijo Arik Ligeti, editor de engagement del medio. “Nunca estamos demasiado cómodos con la forma en que operan las cosas. Incluso si todo parece ir genial, ¿cómo podemos mejorar? Es fácil quedarse empantanado en todas tus tareas diarias. Se trata de hacer que la experimentación forme parte de tu rutina tanto como sea posible”.

The Narwhal es un equipo de 10 personas. Este estudio de caso ofrece una guía para que los equipos pequeños puedan optimizar sus operaciones y mejorar sus programas de membresía.

Qué hicieron

Hasta principios de 2020, el botón principal de donaciones en el sitio de The Narwhal sólo permitía contribuciones únicas.

Como parte de su participación en la Aceleradora de Membresía del Facebook Journalism Project, el medio cambió el abordaje sobre el apoyo de los lectores. (El Instituto Lenfest se asocia con Facebook para administrar sus aceleradoras y ayuda a compartir los aprendizajes que surgen en ellas).

The Narwhal tomó la decisión de cambiar el valor predeterminado del botón, que pasó a ser “donaciones mensuales recurrentes”. Lo hizo porque los miembros que donan mensualmente tienden a tener tasas de retención más altas y con el tiempo generan más ingresos que quienes donan una vez. (Consulta la sección sobre retención para obtener más información sobre donaciones mensuales).

Así modificó el mensaje que aparecía en su sitio: de “Donar” se transformó en “Hazte miembro”. En las dos primeras semanas lograron 26 nuevos miembros, lo que supuso un aumento del 120 por ciento en los ingresos por usuario del sitio en comparación con un período de dos semanas con una cantidad similar de tráfico.

Pero el medio quería ver si podía mejorar los resultados. Decidió ejecutar una prueba A/B con Google Optimize. La mayoría de las decisiones en torno a las pruebas, incluida esta, comienzan como una conversación entre Ligeti, la jefa de redacción Emma Gilchrist y el desarrollador Chris Desjardins. “No hay mucha burocracia”, dijo Ligeti.

La mitad de los visitantes del sitio vieron el mensaje estándar: “Hazte miembro”. Y la otra mitad vio “Hazte narval” (un juego de palabras con el animal al que se refiere el nombre del medio).

Una captura de pantalla de la página de inicio de The Narwhal con el botón “Become a Narwhal” (Hazte narval).

Durante los 18 días en los que se ejecutó la prueba, quedó claro que “Hazte narval” era una mejor opción. Tuvo una proporción de clics del 0,29 por ciento en comparación con el 0,17% del original “Hazte miembro”. 

“Yo lo asociaría a un factor de curiosidad, probablemente. ‘Oh, ¿qué es Hazte narval?’. Cuando estuvimos bastante seguros con los resultados, hicimos el cambio permanente”.

La prueba del botón de donación es solo una parte de una acción mayor de The Narwhal para pensar cómo puede optimizar cada nivel del embudo, desde atraer nuevos lectores hasta convertir a los habituales en miembros aportan dinero.

El medio realizó experimentos en sus boletines, incluyendo más arriba el pedido de donaciones.

Con fondos de la aceleradora, han contratado a un freelance para redactar noticias de última hora, con la intención de sumar cobertura para incrementar las audiencias en la parte superior del embudo, en busca de más miembros que paguen.

“Sabemos que en Canadá para las noticias ambientales hay mucha más audiencia de la que estamos alcanzando”, dijo Ligeti. “A pesar de que crecemos exponencialmente comparado con donde estábamos hace un año o dos años, pensamos cómo atraer más personas al newsletter, cómo llegar a más gente en las búsquedas… y cómo nos pueden encontrar si solo están buscando noticias ambientales”.

Los resultados

A lo largo de casi 400 000 sesiones únicas, el botón “Hazte narval” tuvo una proporción de clics del 0,22% en comparación con el 0,14% de “Hazte miembro”. 126 nuevos miembros llegaron tras hacer clic en “Hazte narval”. 

Desde marzo de 2020, cuando hizo el cambio, el sitio sumó 519 nuevos miembros y llegó a 1500 a fines de junio: superaron el objetivo anual. La nueva meta pasó a ser 2000 miembros para fines de 2020. También planeaba seguir optimizando sus operaciones y renovar su página de donaciones, simplificando el proceso de pago y agregando Apple y Google Pay. 

The Narwhal espera recoger unos 100 000 dólares en concepto de valor del tiempo de vida del cliente (CLV, en inglés) en el caso de los nuevos miembros que ha sumado desde la primavera boreal de 2020, cuando se unió a la aceleradora. En la sección de retención tienes cómo se calcula el CLV.

Qué aprendieron

Los recursos son clave. Llevar adelante un sitio de noticias es difícil y tratar de manejar decisiones pensando en producto y ejecutar pruebas es aún más complicado. Ligeti se unió a The Narwhal en marzo de 2020 y le encomendaron pensar de manera más estratégica las pruebas que se deben implementar y luego ejecutar más allá del lanzamiento de los productos. (Sin embargo, todavía es un equipo relativamente pequeño y él aún colabora en tareas como administrar cuentas de redes sociales o editar artículos).

“Enviaban el boletín de manera apresurada, pero ahora tengo la oportunidad de dedicarle más tiempo y pensar, por ejemplo, qué pasaría si lo enviamos el jueves en lugar del domingo o dónde colocar el botón de donaciones”, dijo. “Esto no es complicado, sólo lleva un poco de tiempo. Pero si haces malabares con un millón de cosas, no estará al tope de tu agenda”.

Da autonomía a tu equipo autonomía para testear. The Narwhal pudo poner en marcha la prueba con bastante rapidez porque no tenía mucha burocracia. Ligeti dijo que hubo algún debate entre los editores del sitio, pero más allá de eso, simplemente decidieron seguirlo y ver qué pasaba. “Es una cultura bastante abierta”, sostuvo. 

El medio también tiene un desarrollador freelance bajo contrato que participó regularmente en las sesiones de aceleración, por lo que pudieron hacer pruebas con rapidez, implementar nuevas funciones y presentarlas a las audiencias para obtener feedback inmediato, incluyendo el test con el botón “Hazte narval”. Al dar a su equipo la posibilidad de probar, The Narwhal ha establecido una cultura que fomenta el aprendizaje.

Conclusiones clave y advertencias

Ninguna prueba es demasiado pequeña: las pruebas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. The Narwhal lo aprendió en su prueba con el botón de donaciones. Aunque pueda parecer trivial, hacer mejoras menores en el rendimiento de tu sitio mediante elementos como el botón de donaciones pueden marcar diferencias significativas en tus tasas de conversión, lo cual es fundamental para el éxito de un programa de membresía sostenible.

Tienes que aceptar un grado de riesgo. Siempre existe la posibilidad de que una prueba dé lugar a resultados adversos. Adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje requiere reprimir el impulso de detener una prueba en el momento en que los resultados comienzan a tender a la baja. Los datos que recogerás, incluso si el test conduce a una caída en las conversiones de miembros, te brindarán información importante que puedes usar para recuperar el terreno perdido, entre otras cosas.

No necesitas resultados impecables. The Narwhal quedó bastante seguro con los resultados de su prueba con el botón de donaciones, pero es posible que falten piezas. Dado que utiliza un procesador de pagos externo, no tiene la certeza de cuántos de quienes hicieron clic se convirtieron en miembros. “Eso también resalta que, aunque teníamos la información y la confianza suficiente para hacer el cambio, sólo con la proporción de clics más alta… sabíamos que teniendo más visitantes, podíamos convertir más”.

Al no enfocarse en la perfección, de todos modos The Narwhal obtuvo suficiente información para tomar la decisión de cambiar su botón de donaciones.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local, digital y sin fines de lucro que cubre Hawái.
UBICACIÓN
Honolulu, Hawái, Estados Unidos
CREACIÓN
2010
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
650 000
NÚMERO DE MIEMBROS
5500

El Honolulu Civil Beat comenzó en 2010 como una publicación por suscripción y con fines de lucro. En 2016, en la transición hacia convertirse en una organización sin fines de lucro respaldada por sus miembros, el mensaje pasó de “Hazte suscriptor por 5 dólares al mes” a “Esto es Civil Beat, esto es lo que somos. Si confías en nosotros y valoras nuestro periodismo, haz una donación mensual de 5 dólares”. Así lo resumió el vicepresidente de operaciones y filantropía, Ben Nishimoto.

Para que el segundo mensaje tuviera efecto, el Civil Beat debió presentarse nuevamente a los lectores, ahora como un medio más amigable y accesible.

En ese momento, una de sus calcomanías decía: “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: un guiño a su periodismo contundente y su condición disruptiva para los medios tradicionales. Pero los mensajes que mantenían al medio alejado de la comunidad no encajaban bien con su destino próximo como organización apoyada por sus miembros.

En el proceso de su cambio de imagen o rebranding, hizo modificaciones en todo, desde su campaña de incorporación hasta su estrategia de eventos, de modo de alinear su marca con la relación que quería tener con sus audiencias, especialmente los potenciales miembros.

Por qué es importante esto

La marca es algo más que logotipos y eslóganes: es la experiencia que las audiencias tienen contigo. Entonces, cuando el Civil Beat cambió de imagen no sólo modificó elementos superficiales. Implementó una extensa campaña de incorporación para que los lectores comprendieran cómo trabajaba, dio un giro en su estrategia de eventos y se aseguró de que los miembros aparecieran en su trabajo de manera mucho más prominente. Trabajó duro para reducir las barreras entre su sala de redacción y la comunidad y se encargó de que sus comunicaciones reflejaran eso. 

“Explicamos mucho más, contamos mucho menos y adoptamos un enfoque con más matices para los mensajes. Con el tiempo, compartimos con los lectores partes de nuestra historia en fragmentos que pudieran digerir y de una manera mucho más detallada”, dijo Nishimoto. 

Si tu organización se prepara para lanzar un programa de membresía o a tu programa le cuesta crecer, merece la pena revisar tu marca para asegurarte de que esté alineada con tu propuesta de valor y envíe la señal de que los miembros son parte de ella.

Qué hicieron

En 2016, mientras se preparaba para la transición, el Honolulu Civil Beat contrató una empresa local de marketing y branding para guiar el proceso. Los empleados respondieron preguntas como qué significaba el Civil Beat para ellos y cómo eran parte de su misión. El único problema fue que las audiencias no formaron una parte central de ese proceso, y el medio estaba por pedirles su apoyo.

Por entonces, el branding y sus mensajes “posicionaban agresivamente al Civil Beat como un caso aparte en el ecosistema de medios. Y hacer eso sin establecer la confianza del lector puede ser una mala combinación”, dijo Nishimoto, que acababa de sumarse al medio.

”Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: una calcomanía del Civil Beat previa a la campaña de rebranding. (Cortesía de Civil Beat)

“Si estás alterando el status quo, pero la gente no tiene idea de lo que eres o representas… lo que aumenta es la sospecha, no la confianza. Esa fue la desconexión que encontré y de la que nos dimos cuenta rápidamente”.

El Civil Beat ya tenía una sólida estrategia de eventos presenciales, aunque eran principalmente sobre la actualidad y se llamaban “Beat Ups” (palizas). Inspirados por Voice of San Diego, comenzaron a invitar regularmente a la comunidad a su sala de redacción para tomar un café a la mañana. Todavía no hacen.

Estas reuniones no tienen agenda. Son solo una oportunidad para dialogar con seguidores y lectores, que hagan preguntas y compartan inquietudes. A veces, lo que los periodistas escuchan termina dando forma a los reportajes del Civil Beat. Esos cafés siguen siendo una parte fundamental de su estrategia de eventos (aunque se pusieron en pausa debido a la pandemia).

También implementaron una serie de incorporación o campaña de marketing “por goteo” para su boletín principal, de modo de integrar a los nuevos. Al comenzar tenían solo tres o cuatro correos electrónicos. Hoy tienen más de una docena, entre ellos:

  • Por qué el periodismo local es importante y qué debería ser el periodismo para Hawái.
  • Cómo el Civil Beat expone las irregularidades y promueve la rendición de cuentas.
  • Qué es el periodismo sin fines de lucro y en qué se diferencia de los medios tradicionales.
  • Quiénes son sus seguidores y cómo gana dinero (aquí está incluida su relación con Pierre Omidyar*, el fundador de eBay y su mayor donante).
  • Por qué aboga por la transparencia y enumera a todos sus donantes en su sitio.
  • Por qué está comprometido con el engagement presencial.

A través de un proceso como ese, “el mensaje naturalmente gira hacia algo menos directo, mucho más explicativo. Se convierte en ‘el Civil Beat es agresivo por una razón. Somos atípicos porque hemos hecho esto, esto y esto’”, resumió Nishimoto.

Añadió que la campaña por goteo y los eventos redujeron las barreras entre lectores y periodistas. El medio también se enfocó en poner a sus reporteros frente a la comunidad y hacer que estuvieran más cómodos al interactuar con los lectores de una manera informal. 

A medida que el Civil Beat comenzó a ganar seguidores, también adaptó su estrategia de marketing y agregó testimonios de miembros en la página de inicio, dijo Landess Cole, editora de desarrollo de audiencias. También se aseguraron de integrar a las audiencias en sus imágenes, lo cual hizo que el sitio fuese menos frío e impersonal. 

*Pierre Omidyar también creó Luminate, uno de los patrocinadores del Membership Puzzle Project.

Los resultados

Cole adopta constantemente en las comunicaciones del Civil Beat las cosas que escucha de parte de los miembros, como lo hizo en este correo electrónico de la campaña de membresía del invierno boreal de 2019 y en esta publicación de Facebook en 2018. Esto significa que el mensaje de la marca evoluciona a medida que también lo hace la comprensión que los miembros tienen acerca del trabajo del medio.

“Preferiría estar haciendo olas”: una calcomanía “más amigable” del Civil Beat, después de la campaña de rediseño de marca. (Cortesía de Civil Beat)

Su página de donaciones incluye un lugar en el que los seguidores pueden explicar por qué eligieron apoyar al medio. Cole dice que entre el 85 y el 90 por ciento de los seguidores se toman el tiempo de completarlo. Las respuestas son un reflejo de lo que los seguidores valoran del medio.

Esas respuestas se publican automáticamente en el espacio interno de Slack de la sala de redacción, para que todos puedan tener el testimonio de cómo los ve la comunidad. Cole incorpora muchos de esos comentarios en el material que usa para campañas de financiamiento colectivo. Cuando alguien escribió que apoyaba al Civil Beat porque es “fuerte, independiente y no tiene publicidad”, lo utilizó en el siguiente mensaje promocional por email.

“Lo único que no ha cambiado es el trabajo que hacen los reporteros (la estrategia editorial), todas esas cosas para las que trabajamos. Sólo lo presentamos de manera diferente. Queríamos asegurarnos de que los periodistas entendieran que lo que hacen y harán es importante y no queremos entrometernos demasiado, sino posicionarlo de una manera más digerible”, dijo Nishimoto.

Qué aprendieron

Un branding diferente tiene eco en personas diferentes. La marca anterior del Civil Beat, encapsulada en la calcomanía “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”, funcionó con cierto tipo de audiencias que ya estaban realmente interesadas en el periodismo local, dijo Cole. Pero ese segmento es bastante pequeño. Al Civil Beat no le preocupaba perder a esos lectores por suavizar un poco su tono. “Al expandir esa marca y eliminar la agresividad de la campaña, expandimos enormemente nuestro atractivo hacia las audiencias”, agregó Cole. Puede ser difícil abandonar una identidad de marca que has tenido durante un tiempo, pero la investigación de audiencia puede ayudarte a comprender si es el momento de hacerlo.

Conclusiones clave y advertencias

Tus audiencias deben ser una parte central del proceso de branding. El Civil Beat contrató una agencia para llevar adelante el proceso, pero los cambios reales ocurrieron después de pedir activamente el feedback de la comunidad sobre cómo se sentía respecto del medio y qué necesitaba saber. La investigación de audiencia es una parte fundamental de cualquier ejercicio de branding, en especial si pretendes aumentar el apoyo de la gente a tu organización.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente de Myanmar que cubre temas de actualidad y negocios, tanto en inglés como en birmano.
UBICACIÓN
Rangún, Myanmar
CREACIÓN
2015
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2020
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
120 000
NÚMERO DE MIEMBROS
421 (más 147 suscriptores impresos con derechos adquiridos)
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

Para 2018, el Frontier Myanmar sabía que necesitaba diversificar sus fuentes de ingresos para seguir resistiendo la presión comercial y la del gobierno y mantener su independencia periodística. Pero también sabía que instalar un muro de pago y lanzar una suscripción impediría el acceso a una abrumadora mayoría de lectores en el país.

Decidió que un programa de membresía era el camino correcto. Sin embargo, las visitas a otros medios de Asia le dieron pocas ideas sobre cómo podría aplicarse este modelo en Myanmar. Entonces le trasladaron la pregunta a sus lectores, identificaron su público objetivo, organizaron focus groups y compartieron prototipos.

Por qué es importante esto

Al momento de definir que irían por un modelo de membresía, Frontier Myanmar no tenía experiencia con el estudio de audiencias o la metodología del pensamiento de diseño (design thinking). Guiados por la consultora de medios asiática Splice Media, llevaron a cabo una investigación durante meses e implementaron un proceso de diseño de producto.

Aunque recibió orientación de Splice, el equipo del Frontier hizo la mayor parte de la investigación. Membership Puzzle Project ofrece esta descripción general de los pasos que dio el medio para mostrar que un proceso de estudio de audiencia bastante simple puede producir resultados increíblemente útiles, si ya tienes una audiencia comprometida y sabes qué información necesitas de su parte. Los focus groups pusieron a prueba varias de las suposiciones acerca de qué tipos de productos exclusivos para miembros tendrían efecto. También dieron confianza para creer que sería escuchado el mensaje sobre la necesidad de pagar para que el periodismo del Frontier se mantenga gratis para todos.

Qué hicieron

Frontier Myanmar comenzó el proceso en la primavera boreal de 2019, después de recibir fondos de Google a través del programa Digital News Innovation (DNI). Fue de manera simple: una página de inicio anunciando la construcción de una comunidad para apoyar al medio y solicitando que los visitantes se registraran para recibir novedades. Promocionó esto en Twitter y Facebook; y agregó un aviso en su sitio y en su boletín quincenal, que llega a quienes se suscriben a la revista digital. Seiscientas personas se inscribieron casi de inmediato y al final de la fase de investigación de audiencia, que duró aproximadamente un mes, había más de 1000 personas en su lista.

Al mismo tiempo, identificó cinco tipos de público objetivo, evaluados en función de dos factores: quienes confiaban en la historia del Frontier y lo veían como un actor fundamental en la transición de Myanmar hacia una democracia y, además estaban dispuestos a dar apoyo económico. En esa descripción ingresaron diplomáticos, periodistas, personal de organizaciones no gubernamentales, académicos y empresarios. Luego recurrió a sus redes personales para convocar a representantes de cada sector para los focus groups (uno para cada tipo de usuario, generalmente con unas cinco personas). También hizo entrevistas específicas individuales. Y todo esto, en un mes. 

“Diplomático, periodista, profesional de ONG, académico, empresario”: los cinco tipos de usuario que Frontier tuvo en mente a la hora del diseño. (Cortesía de Splice Media)

Durante esas conversaciones, Frontier preguntó: “¿Qué necesitas para tu vida? ¿Qué necesitas para hacer negocios?”. (Puedes consultar desde la diapositiva 22 a la 27 en esta presentación de Splice Media para ver las preguntas).

Frontier pensó que escucharía solicitudes para incluir comentarios o abrir un Slack exclusivo para miembros. Pero no. El medio también asumió que los encuentros y paneles con especialistas de la política, la academia y otros sectores serían un componente clave, pero los participantes de los focus groups dijeron que otras organizaciones como las cámaras de comercio lo hacían bien y ya había demasiados eventos. Y no pensaban que el Frontier podía ofrecer buenos eventos, dijo la editora digital Clare Hammond. El medio todavía planeaba experimentar con eventos casuales, una breve sesión de preguntas y respuestas con uno de sus periodistas y luego unos tragos. La pandemia interrumpió esas iniciativas después de hacer sólo una (que salió bien).

Su público objetivo quería dos cosas: ayuda con el monitoreo de los medios en birmano y un informe diario con los principales titulares. Hasta entonces, dependían en gran medida de colegas birmanos para señalar a qué prestar atención y muchas organizaciones gastaban mucho dinero para traducir noticias locales al inglés.

Frontier se dio cuenta de que si asumía esa responsabilidad, podría resolver un problema clave para miles de entidades e individuos y ahorrarles dinero. Una membresía del Frontier sería más barata que los servicios de traducción individuales. 

A partir de ello, diseñó prototipos de boletines exclusivos para miembros:

  • Uno de frecuencia diaria, centrado en la actualidad, con un resumen de las principales cosas que hay que saber. Incluye declaraciones del gobierno, comunicados de empresas, los principales titulares y otros fragmentos de información que sus reporteros escuchan y no llegan a convertirse en artículos.
  • Un monitoreo diario de medios, que traduce los principales titulares de los seis periódicos birmanos más importantes y un par de historias destacadas.

Frontier envió estos prototipos a una lista beta de forma gratuita durante dos meses, mientras trabajaba en otros detalles como precios y niveles de membresía, para lo cual también hizo un sondeo en esa lista. La organización también encuestó regularmente a los destinatarios del newsletter para obtener comentarios sobre el tono, el diseño y la extensión.

Los resultados

Desde la recepción de los fondos de GNI que le permitieron comenzar su trabajo con Splice hasta el lanzamiento de la membresía, el proceso tomó alrededor de siete meses.

Lanzó su programa en enero de 2020, justo antes de que el coronavirus dominara la agenda, con estos niveles de membresía:

Membresía, membresía + informe diario, membresía básica + informe diario + monitoreo de medios: la oferta del Frontier Myanmar. (Cortesía de Frontier Myanmar)

También dio las siguientes opciones: crear una cuenta como individuo (lo que brinda un solo usuario para iniciar sesión), como pequeña institución (cinco usuarios para iniciar sesión) e institución grande (un paquete con 20 usuarios). La mayoría de los miembros tienen cuentas individuales, pero en julio de 2020 el Frontier tenía 16 instituciones pequeñas como miembros con 93 usuarios en total y tres instituciones grandes con otros 60. 

Alrededor del 80 por ciento de sus miembros son inmigrantes que viven en Myanmar, algo que el Frontier esperaba y que tuvo en cuenta en el diseño: sus productos de membresía están en inglés, el precio es comparable al de los productos de medios en los Estados Unidos y Europa y acepta pagos con tarjetas de crédito. La organización ha aceptado que diseñar newsletters para una élite es lo que generará los ingresos que necesita para mantener gratuito el acceso a su trabajo periodístico.

Frontier es un puente entre el periodismo local y la información internacional sobre Myanmar. Muchos expatriados lo leen y [los cinco tipos de público objetivo identificados] representan ​​prácticamente todos los expatriados en Myanmar”, dijo Hammond. También aclaró que quienes hablan birmano son capaces de acceder de forma gratuita a lo que los inmigrantes necesitaban del Frontier. Añadió que reciben apoyo de lectores birmanos, pero para ellos se trata más de apoyar la misión del periodismo independiente en el país.

En enero de 2020, el medio también lanzó el boletín “Frontier Fridays”, un resumen informativo semanal gratuito al que cualquiera puede suscribirse. Su objetivo es dar a las personas una idea de lo que pueden obtener diariamente si se convierten en miembros que pagan. También quiere construir una relación con quienes consideran que un informe diario es más que lo que necesitan. Tienen 3800 personas en esa lista.

Para julio de 2020, los ingresos provenientes de la membresía ya excedían los ingresos por publicidad, que se habían hundido debido al coronavirus.

El Frontier se dedicó a formar su primer equipo de ventas, enfocado en ofrecer membresías institucionales y en trabajar con el equipo periodístico para diseñar productos destinados a patrocinadores, más allá de las tareas publicitarias usuales. También planea enviar una encuesta cada seis meses a quienes reciben el newsletter.

Qué aprendieron

No se puede copiar el modelo de otro. Durante las etapas de planificación, el fundador y editor del Frontier, Sonny Swe, visitó Malaysiakini en Malasia y Rappler en Filipinas, dos medios que tienen programas de membresía. Pero eso no ayudó mucho para descubrir cómo debía ser el sistema del Frontier. Esto solo sucedió cuando el equipo se sentó con sus principales seguidores, sus lectores en la ciudad de Rangún. “No se puede simplemente copiar y pegar el modelo de otra persona. Vivimos en un país diferente, un panorama diferente, un poder adquisitivo diferente”, dijo Swe. “Tiene que estar hecho a medida, en función de nuestra audiencia, en función de este ecosistema de medios”.

La membresía es un negocio de atención y hospitalidad. Swe se dio cuenta desde el principio de que el servicio al cliente era un componente fundamental para el éxito, por lo que contrataron a un gerente de membresía que había trabajado anteriormente en una de las cámaras de comercio extranjeras de Rangún.

El engagement es más importante que la escala. En teoría, Swe sabía esto. Pero lo comprendió cabalmente cuando un periódico de Myanmar con 22 millones de seguidores en Facebook lanzó un programa de membresía un mes y medio antes de que lo hiciera el Frontier. Pedía un aporte de 3000 kyats por semana (alrededor de 2,25 dólares en julio de 2020) para acceder a transmisiones de video que antes eran gratuitas. Pero generó poca tracción. Swe dice que ello demuestra que “más allá del tamaño de tu audiencia, lo más importante es tu audiencia real, el seguidor incondicional. Nosotros tenemos apenas unos pocos cientos de miles, pero sienten que el Frontier es parte de su vida y de su comunidad”.

No asumas que conoces a tus audiencias sin antes hablar con ellas. Premesh Chandran, cofundador de Malaysiakini, recalcó este punto al hablar con Swe. “¿Conoces a tus audiencias?”, preguntaba constantemente. Swe dice que pensó que sí las conocía, porque había estado escribiendo para ellas durante años. Aceptar que son cosas diferentes fue un momento clave para el Frontier

La metodología del pensamiento de diseño es un músculo. Pasar por este ciclo de investigación de audiencia y diseño de productos ha enseñado al Frontier una nueva forma de diseñar productos periodísticos. El medio usará estas habilidades una y otra vez. Y consideró aplicar el enfoque en productos periodísticos para conseguir patrocinios, de modo de abrir otra fuente de ingresos.

Conclusiones clave y advertencias

No existe “copiar y pegar” en la membresía. Si bien hay algunas verdades casi universales sobre qué motiva a las personas a convertirse en miembros, en la práctica cada caso suele ser distinto. El proceso de investigación de audiencia que llevó a cabo el Frontier fue una inversión inicial considerable, pero el retorno ha sido igualmente importante. Hacer un tiempo para diseñar junto con los lectores te ayudará a hacer productos más deseables, que rápidamente generen atracción. Esto es aplicable a todo tipo de producto periodístico, no solo a la membresía.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio regional sin fines de lucro que sigue de cerca las actividades del gobierno estatal de Vermont y cubre política, asuntos de los consumidores, negocios y políticas públicas.
UBICACIÓN
Vermont, Estados Unidos
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
725 000
NÚMERO DE MIEMBROS
8400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
22 por ciento

VTDigger es un medio comprometido con la misión de proporcionar un periodismo que fiscalice al poder. La membresía ha sido una parte clave de sus ingresos durante años y sus campañas en la primavera boreal son uno de los generadores más importantes.

Se estaban preparando para su campaña de 2020 cuando el coronavirus llegó a los Estados Unidos. Gran parte del país entró en un confinamiento y eso causó un tremendo impacto económico. VTDigger no podía permitirse el lujo de suspender la campaña, pero debía cambiarla drásticamente para respetar las preocupaciones económicas y sanitarias que enfrentaban sus lectores. 

Por qué es importante esto

Esta guía se publicó durante la pandemia. El equipo del Membership Puzzle Project ha tratado de reconocer los desafíos, y al mismo tiempo brindar consejos y estudios de casos que sigan siendo relevantes cuando la gente pueda reunirse nuevamente en persona.

Si bien este ejemplo de VTDigger trata específicamente acerca del coronavirus, brinda conocimientos que pueden ser utilizados para lanzar una convocatoria para sumar miembros durante cualquier momento delicado, como una tragedia local. Y aunque no se recomienda cambiar constantemente la oferta de tu programa de membresía, porque puede resultar confuso para los miembros actuales y potenciales, un beneficio vigente por un tiempo limitado y alineado con la misión puede dar un impulso sin restar valor al programa en sí.

Tener una idea de lo que tus miembros y los lectores más comprometidos valoran sobre tu medio ayuda a identificar qué tipos de beneficios pueden tener buenos efectos y ser fáciles de implementar a corto plazo.

Qué hicieron

Aunque los lectores pueden convertirse en miembros de VTDigger en cualquier momento, el medio se enfoca principalmente en hacer dos campañas de membresía al año. Normalmente, una cerca del final del año calendario y otra en la primavera boreal.

La de 2020 surgió cuando la pandemia ya golpeaba a los Estados Unidos. No podían darse el lujo de no organizar la campaña, pero cuando vieron las consecuencias económicas sintieron que no debían seguir su modelo típico, que generalmente hace referencia a la importancia del periodismo local y los beneficios para los miembros.

Hicieron los siguientes cambios en su plan:

  • Dejaron a un lado los incentivos típicos (como una suscripción al New York Times, rifas y regalos promocionales). 
  • Cambiaron el objetivo: pasó de ser económico a un número de donaciones (3000), lo cual permitió poner el foco en la idea de unirse a una comunidad y no en el dinero.
  • Se asociaron con una fábrica local de guantes, que por entonces hacía mascarillas de tela. Y la propuesta era donar una mascarilla a un hospital local por cada donación recibida.

El 1 de abril de 2020 el medio lanzó la convocatoria con una carta de la fundadora y editora Anne Galloway.

“Estamos pidiendo a los vermonteses que nos acompañen e inviertan en periodismo de servicio público, a la vez que apoyan directamente a la comunidad de cuidado de la salud de Vermont”: una de las convocatorias publicadas durante la campaña de membresía de VTDigger. (Cortesía de VTDigger)

En las promociones posteriores, VTDigger se refirió a la iniciativa como la “campaña de mascarillas”, en lugar de hablar de membresía. De ese modo el foco se puso en cómo el medio ayudaba a los residentes de Vermont y no en su periodismo, que es lo usual.

En una de sus convocatorias, Galloway también ofreció más información sobre la decisión de no ofrecer muchos de los beneficios en el corto plazo. 

“Quiero tomarme un momento para compartirte la razón por la que decidimos lanzar esta ambiciosa campaña”: uno de los mensajes finales enviados durante la campaña. (Cortesía de VTDigger)

Los resultados

Llegaron justo: el 30 de abril de 2020 hicieron público que aún faltaban 450 mascarillas para cumplir su objetivo y finalmente alcanzaron 3050 donaciones, lo que les permitió donar las 3000 mascarillas a hospitales de todo el estado. En su nota de agradecimiento a los donantes el 1 de mayo, VTDigger detalló cuántas mascarillas fueron a cada hospital de Vermont.

La campaña recaudó 291 000 dólares, 6000 más que el objetivo que tenían antes de que surgiera la pandemia.

También notaron algunos comportamientos interesantes de los miembros, dijo Peters. 

  • Un miembro hizo cinco donaciones diferentes para donar cinco mascarillas distintas.
  • Vieron un aumento del 30 por ciento en los miembros en la ciudad de Rutland (al sur de Vermont) e incrementaron considerablemente los miembros en el sur del estado. Muchos de esos nuevos miembros agradecieron a VTDigger por las donaciones a sus hospitales.
  • Casi el 40 por ciento de las donaciones provinieron de personas de otros estados. El porcentaje de donaciones desde fuera de Vermont suele ser de un solo dígito.
  • Los lectores asumieron que los obsequios promocionales todavía eran parte del plan y VTDigger recibió mensajes de nuevos miembros que “imploraban” no recibirlos.

Aplicaron esos aprendizajes para recaudar fondos otra vez. 

Antes, en 2019, supieron que habían sido seleccionados para alojar a un periodista de Report for America para cubrir el sur de Vermont. Pero debían recaudar sus propios fondos. Entonces diseñaron una campaña en torno a ese objetivo: pidieron a la gente que se convirtiera en miembro o aumentara sus aportes para hacer posible la cobertura del sur de Vermont. Lanzaron la campaña el 1 de junio y la concluyeron seis días más tarde: recaudaron los 11 500 dólares necesarios en una semana, no sólo de parte de personas que vivían en el sur y querían más cobertura local. 

Qué aprendieron

Los productos promocionales tienen un momento y un lugar, y no era este. Ofrecer obsequios típicos como un bolso de mano habría fallado por completo e incluso habría molestado a algunos miembros actuales y potenciales (como lo demuestran los mensajes pidiendo que no enviaran productos). La campaña de mascarillas funcionó porque satisfizo tanto las necesidades de VTDigger (encontrar una manera de mantener su campaña de primavera) como las de sus lectores (el deseo de sentir que estaban haciendo algo para ayudar a Vermont durante un momento difícil). 

Tienes más de una oportunidad de proponer algo a tus miembros. Aunque la contribución promedio fue menor (el aporte mensual promedio fue 20 centavos más baja que la campaña de primavera de 2019 y la contribución anual promedio fue 48 dólares menor), VTDigger dijo que lo más importante era tener nuevos miembros. Cuando suceda la recuperación económica, el medio se acercará a ellos para lograr que aumenten su contribución.

Conclusiones clave y advertencias

Lee la situación. La pandemia causó dificultades económicas no sólo en los medios que perdieron eventos e ingresos por publicidad, sino también en grandes sectores de las comunidades a las que sirven. Si vas a diseñar una campaña de membresía en un momento de noticias negativas, tendrás que prestar atención al tono y al contrato social correctos y pensar de qué forma puedes, al mismo tiempo, hacer un bien a tu comunidad.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa de membresía, el Maverick Insider, tenía dos objetivos: ser lo más inclusivos posible y facilitar el aporte económico de quienes podían. Por lo tanto, el medio evitó los niveles en su membresía e implementó el modelo “paga lo que puedas”, con un beneficio clave que incentivaba a contribuir más a quienes estaban en condiciones de hacerlo. 

Por qué es importante esto

La forma en que diseñas tu programa de membresía envía un mensaje claro sobre a quién se dirige. Disponer niveles puede agregar previsibilidad a tu modelo financiero, pero también puede provocar cierta exclusividad discordante respecto del compromiso de igualdad e inclusión. 

El Daily Maverick buscó resolver esta tensión utilizando un modelo “paga lo que puedas” para su programa de membresía llamado Maverick Insider. Beneficios y valores predeterminados bien diseñados incentivan a quienes pueden pagar más, lo cual colabora para que el medio consiga sus metas de ingresos por membresía. 

Qué hicieron

Al lanzar en agosto de 2018, el sistema “paga lo que puedas” contaba con una herramienta deslizable para escoger el monto. Y si bien los miembros podían seleccionar cualquier suma superior a los 75 rands (aproximadamente 4,50 dólares), el Daily Maverick decidió influir estableciendo un valor predeterminado de R150 (unos 10 dólares). Esta fue la selección más común entre los primeros miembros, seguida del mínimo de R75. (Era el monto más bajo que la compañía de pagos procesaba para pagos recurrentes.) 

Así luce la herramienta deslizable en la página de inicio del programa de membresía del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick) 

La resolución se tomó en función de la campaña de donaciones que habían hecho meses antes: el promedio de contribuciones dio 100 rands (unos 8 dólares). La hipótesis del Daily Maverick fue que pedir R150 (10 dólares) era razonable ofreciendo a cambio los beneficios y la comunidad de la membresía. 

Además de proporcionar un proceso de pago más sencillo, el Daily Maverick cree que su modelo “paga lo que puedas” ubica a su membresía en una categoría distinta y puede escapar a la fatiga de las suscripciones. Los niveles de aportes resultan menos comunes en el ámbito de las causas benéficas, y el Daily Maverick buscó enmarcar su membresía como un apoyo a la libertad de prensa y a un acceso igualitario a la información. 

“Se conecta con una parte diferente del cerebro… y con otro presupuesto”, escribió el CEO Styli Charalambous. “Algunas investigaciones muestran que el hogar estadounidense promedio tiene 30 dólares disponibles para suscripciones y sólo alcanza para una suscripción a medios. Y eso ocurre en los hogares estadounidenses más pudientes. Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”. 

Algunos meses después el Daily Maverick tuvo la posibilidad de reunirse con el jefe del desarrollo de negocios de Uber en África. Charalambous vendió la idea de utilizar vouchers de Uber para adquirir y retener miembros. Llegaron a un acuerdo: 100 rands de créditos en Uber por mes para cada miembro que aportara R150 o más por mes. 

No fue una decisión obvia. El Daily Maverick sabía que a sus miembros no les interesaba un programa corporativo de recompensas. Y el medio no quería que Maverick Insider se convirtiera en eso. Los demás beneficios estaban vinculados al periodismo, pero los eventos constituían una parte importante de su estrategia de membresía y esta oportunidad lucía valiosa para facilitar la llegada de los miembros. 

Para Uber representaba la posibilidad de conseguir más exposición de marca y usuarios mientras ingresaban en el mercado sudafricano. 

Los resultados 

Cuando el Daily Maverick lanzó su modelo “paga lo que puedas”, alrededor del 50 por ciento de sus miembros eligió la opción predeterminada de R150: un porcentaje que dejó contento al equipo. 

Pero añadir el beneficio de Uber lo cambió todo. Funcionó casi instantáneamente. Según el CEO Styli Charalambous, la cantidad de personas que aportaban por mes R150 o más subió al 90 por ciento gracias al voucher. Las inscripciones diarias también subieron alrededor de un 30 por ciento y las mensuales llegaron consistentemente a 300.

Si bien ofrecer este beneficio no fue una decisión obvia, sí fue obvia la decisión de sumarse para la mayoría de sus miembros. Usando Uber por lo menos una vez al mes, incrementando su contribución a R150 de hecho ahorrarían dinero. 

Qué aprendieron

Las personas no aportan el valor mínimo, incluso teniendo esa opción. Una de las suposiciones al diseñar una membresía con niveles es que la gente dará el mínimo aporte posible para obtener los beneficios del miembro, entonces es necesario fijar un piso. El hecho de que al menos la mitad de los primeros miembros del Daily Maverick optó por el valor predeterminado de R150 en lugar del mínimo R75 desmintió esa suposición, al menos en el caso de este medio. 

Conclusiones clave y advertencias 

Sé inteligente respecto de tus incentivos. Un beneficio o un descuento bien diseñado y orientado pueden impulsar a tus miembros a hacer el aporte que necesitas para ser sostenible, pero debes elegir cuidadosamente qué ofrecer.

“Hemos estado atentos para no ser arrastrados hacia el ámbito de las ofertas de descuentos”, dijo Charalambous. “Hicimos esta excepción y funcionó, pero no hemos ofrecido ningún otro beneficio de membresía que no esté relacionado de algún modo con la experiencia (del Daily Maverick). No somos un programa corporativo de recompensas: somos una causa y el programa de membresía debe reflejar eso”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

En los meses previos al lanzamiento de su programa de membresía, en agosto de 2018, el Daily Maverick migró “casi todo” lo que ejecutaba tecnológicamente, según escribe su director ejecutivo y editor, Styli Charalambous. En mayo de 2018 todo estaba listo para el lanzamiento de la membresía, con excepción de la infraestructura tecnológica fundamental.

En lugar de esperar a estar tecnológicamente listos, el equipo decidió lanzar un producto viable mínimo (MVP, en inglés) antes de la membresía. 

Tenían dos objetivos: comenzar a generar lo antes posible un muy necesario ingreso a partir de su audiencia y probar algunas de sus suposiciones acerca de si los lectores fieles apoyarían económicamente, cuánto y por qué, a fin de tener un lanzamiento oficial de membresía más impactante. 

Cuando lanzaron oficialmente su programa de membresía en agosto de 2018, se pusieron muy contentos con el entusiasmo generado, pero no se sorprendieron. La campaña de donaciones y las posteriores encuestas a los donantes ya les habían demostrado que estaban en el camino correcto.

Por qué es importante esto

Lanzar un programa de membresía requiere coordinar muchas cosas a la vez y no todo saldrá según lo planeado. El Daily Maverick convirtió hábilmente un retraso inesperado en una oportunidad para recopilar información adicional a fin de diseñar su programa de membresía y reducir las conjeturas.

Ofrecemos este estudio de caso también como ejemplo de una forma accesible y de baja inversión para probar algunas hipótesis antes de comprometerse con un lanzamiento de alto riesgo. MPP comparte el enfoque del Daily Maverick porque no requiere ninguna habilidad o tecnología, más allá de lo que la mayoría de los medios ya tiene.

Qué hicieron

Sólo pasó un par de días entre la decisión de iniciar la campaña de donaciones únicas y la puesta en marcha.

El 1 de junio de 2018, lanzaron una convocatoria de donaciones recurrentes del tipo “paga lo que puedas”, sin otros beneficios. Con esa campaña buscaron responder a las siguientes preguntas: 

  1. Si las personas apoyarían económicamente o no al Daily Maverick de manera continua.
  2. En qué lugar de sus propias plataformas encontrarían a sus lectores más comprometidos.
  3. Qué mensajes de membresía tuvieron más resonancia.
  4. Cómo la ubicación de los botones y los esquemas de colores influyen en las inscripciones.

Respondieron la primera pregunta al pedir simplemente donaciones. No se ofrecieron beneficios ni recompensas por donar.

Pusieron a prueba su segunda pregunta colocando una convocatoria de donaciones en la parte inferior de sus artículos largos y en sus boletines y estudiando las tasas de conversión de cada una. 

Aunque carecían de la tecnología para pruebas A/B de diferentes mensajes en su sitio, recopilaron datos para responder su tercera pregunta ejecutando diferentes mensajes en su boletín para evaluar qué motivaciones resonaban con más fuerza para unirse.

Para responder a la cuarta pregunta, modificaron la ubicación de los botones y los esquemas de colores durante la campaña de dos meses y estudiaron los datos para determinar cómo eso influía en las inscripciones.

Cuando concluyó la campaña de donaciones, encuestaron a los donantes y los trataron como un grupo de miembros experimental que podrían brindar información para el diseño de la membresía, llamada Maverick Insider. Hicieron las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto tiempo has leído el Daily Maverick antes de donar?
  • ¿Con qué frecuencia visitas nuestro sitio?
  • Anteriormente has donado dinero al Daily Maverick: ¿por qué? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué contenido influyó más en tu decisión de donar?
  • ¿Quién es tu autor favorito?
  • ¿Cuál fue tu principal razón para donar al Daily Maverick? (Elige una)
    • El periodismo de investigación creíble cuesta dinero y necesita apoyo público.
    • Merece la pena pagar por el periodismo independiente de calidad: es lo que hay que hacer.
    • Ya no compro periódicos y siento que debo pagar por las noticias.
    • El boletín representa un comienzo invaluable para mi día y merece la pena pagar por él.
    • Soy consciente de que la publicidad ya no cubre los costos de publicación de noticias.
    • Mi contribución ayuda a mantener el Daily Maverick gratis para otras personas que no pueden pagar.
    • Otra.
  • Estamos lanzando un plan de membresía para lectores que quieran colaborar con la causa e interactuar con el equipo del Daily Maverick y otros miembros en varias plataformas y eventos. ¿Te interesaría integrar una comunidad de esas características?
  • ¿Qué beneficios te motivarían a unirte a nuestro plan de membresía? 
  • ¿Qué otros beneficios potenciales influirían en tu decisión de unirte a nuestro plan de membresía? (Pregunta abierta)
  • ¿Influiría recibir merchandising gratuito de la marca Daily Maverick al registrarte para ser miembro?
  • ¿Qué merchandising de la marca Daily Maverick te atrae más? 
  • ¿Qué hacemos bien en tu opinión? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué crees que podríamos hacer mejor? (Pregunta abierta)
  • ¡Gracias! ¿Algo más que te gustaría compartir con nosotros? (Pregunta abierta)

Los resultados

Al final de la prueba de dos meses, el Daily Maverick tenía 314 donantes recurrentes que dieron un promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y 621 donantes únicos que daban desde el monto mínimo de 15 rands (alrededor de 1 dólar) hasta 25 000 rands (1670 dólares). Los donantes podían elegir cuánto contribuir.

Esto le dio al Daily Maverick un par de claves sobre sus audiencias, lo cual influyó en el diseño de su programa de membresía: 

-No necesitaban establecer un piso para las contribuciones de los miembros. Los seguidores dieron voluntariamente lo que pudieron en lugar de un mínimo requerido.

-Tenían un grupo comprometido de lectores dispuestos a brindar apoyo económico recurrente, incluso sin ningún beneficio.

-Encontrarían sus lectores fieles al final de los artículos y en sus boletines. Las convocatorias en otras partes del sitio fueron menos efectivas. Esto les permitió invertir su tiempo y recursos limitados en los lugares en los que sabían que serían más efectivos para convertir miembros.

-La ubicación y el color de los botones tendrían algún impacto en las inscripciones. Experimentaron con algunos arreglos y descubrieron que agregar un fondo intenso y preseleccionar el monto de contribución más deseada (150 rands) ayudó a cambiar los aportes recurrentes de un promedio de R75 a R150.

Este punto de referencia de R100 para el promedio de las contribuciones recurrentes posibilitó desarrollar unas proyecciones de ingresos con más información para su programa de membresía.

Recibieron 645 respuestas a la encuesta que enviaron a los donantes. Hubo cuestiones clave:

-Los beneficios alineados con la misión, como las oportunidades para conocer a los periodistas y un boletín exclusivo para miembros, tuvieron una resonancia mucho más fuerte que las ofertas especiales y los descuentos.

-Su periodismo de investigación motivó la mayoría de las contribuciones y también descubrieron qué periodistas tenían los seguidores más leales: dos datos valiosos para los esfuerzos de marketing.

-Un rotundo 92 por ciento de los encuestados dijo que el merchandising al registrarse no los motivaría a unirse.

La respuesta de la encuesta del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick)

El CEO Styli Charalambous dijo a MPP: “Por entonces estábamos debatiendo si un premio de alto valor atraería a los lectores. Quedó tan abajo en la lista que se terminó enfáticamente el debate”.

Qué aprendieron

De estos datos y los resultados de la encuesta, el Daily Maverick infirió lo siguiente:

-Su causa por sí sola era suficiente para motivar a los lectores a apoyar económicamente. Si más de 300 personas estaban dispuestas a aportar de forma recurrente sin recibir nada a cambio, entonces ofrecer beneficios y un sentido de comunidad a través de un programa de membresía conduciría a ingresos aún mayores.

-Era viable un modelo de “paga lo que puedas”, que haría la membresía económicamente accesible a más lectores. Podrían esperar razonablemente una contribución promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y quienes pudieran dar más, podrían hacerlo.

-No necesitaban implementar un muro de pago para incentivar apoyos. 

-Las convocatorias basadas en su causa tenían más fuerza que las vinculadas a los beneficios, particularmente los orientados a mantener el periodismo de acceso libre.

El experimento también cambió la forma en que el Daily Maverick pensaba acerca de probar nuevas ideas. El éxito animó a suprimir sus tendencias “perfeccionistas” para simplemente probar cosas.

Tal como Charalambous escribió en Medium: “Este fue un gran ejemplo para mostrarnos a nosotros mismos cómo podíamos lanzar algo lo suficientemente bueno, muy rápidamente, que pudiera probar múltiples hipótesis y proporcionar información y conocimientos valiosos que todavía se utilizan. Es justo decir que debido a eso nuestro lanzamiento de membresía fue más exitoso y cometimos menos errores en el camino. Los productos viables mínimos son útiles para centrarse más en la audiencia porque eliminan las conjeturas para tomar decisiones y se usa el comportamiento real del usuario”.

Conclusiones clave y advertencias

Si tienes claro lo que necesitas saber sobre tus audiencias, es fácil diseñar pruebas para averiguarlo. 

Al diseñar pruebas es útil volver al marco básico de un experimento científico. ¿Cuál es tu hipótesis? ¿Cómo puedes probarla? ¿Puedes diseñar la prueba de manera que sea posible aislar las variables y sacar conclusiones significativas de los resultados? Tus seguidores más fieles desean verte triunfar y pueden ser valiosos “probadores de producto” para grandes cambios estratégicos, como el lanzamiento de la membresía.

Otros recursos 

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