Resumen del medio

Quiénes son
Un medio progresista argentino centrado en la política y los derechos humanos.
UBICACIÓN
Buenos Aires, Argentina
CREACIÓN
1987
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
15 millones
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
10 por ciento

Cuando Página/12 fue creado en 1987, cuatro años después de que Argentina saliera de su última dictadura, se presentó como el diario de la democracia y los derechos humanos. Con la esperanza de ofrecer una perspectiva diferente a los lectores, propuso una mezcla de noticias, periodismo de investigación, opinión y análisis en profundidad, todo con un toque de ironía, que se convirtió en su firma.

Pero hacia 2016 Página/12 enfrentaba dos desafíos existenciales: hacer que el periodismo digital fuera rentable y un cambio de gobierno que lo había puesto en una posición de desventaja en la distribución del dinero de la propaganda gubernamental, una fuente de ingresos clave para los medios en Argentina. (Cada administración tiende a favorecer a las organizaciones con las que se siente más cómoda. Cuando el gobierno conservador de Mauricio Macri llegó al poder, en 2015, colocó la mayor parte de su publicidad en otros medios). 

Página/12 rediseñó su sitio web en 2016 y aprovechó su lema “La otra mirada”, un guiño a su condición de periódico de “oposición”. El nuevo lema fue parte de su esfuerzo por construir una mayor identificación con los lectores que buscaban un lugar para una cobertura crítica del Gobierno de Macri. 

El medio halló sus primeros miembros entre esos lectores. Este estudio de caso muestra cómo, a partir de la sección de comentarios, Página/12 aprovechó los lectores intelectualmente comprometidos para cultivar una comunidad online. A fines de 2020 tenía un promedio de 3000 comentarios semanales. Aunque no compartió sus números exactos de membresía, el director digital Mariano Blejman confirmó que el modelo aporta más ingresos que cualquier contrato de publicidad digital. En otras palabras, “el programa de membresía es el principal anunciante digital”.

Por qué es importante esto

Cuando Página/12 lanzó su nuevo sitio, decidió no implementar un muro de pago porque no quería limitar el acceso al contenido. Eso significaba que tenía que descubrir cómo hacer que la membresía fuera valiosa de otras maneras. Decidió concentrarse en construir una comunidad a la que mereciera la pena pagar para unirse.

Los medios se centran cada vez más en crear comunidades, pero a menudo lo hacen fuera de su plataforma, en lugares como grupos de Facebook o espacios de Slack. Eso es arriesgado, porque esas empresas pueden cambiar las reglas en cualquier momento. 

Construir una comunidad en el sitio propio, como lo ha hecho Página/12, brinda a los medios una imagen más acabada de quiénes son los miembros leales de sus audiencias porque pueden ver conexiones entre el comportamiento de lectura y los comentarios, así como otros factores como las suscripciones a boletines. También reduce el riesgo de que un cambio de algoritmo pueda romper la relación.

Pero un programa de membresía sólo puede prosperar cuando un medio llega a conocer a sus miembros lo suficientemente bien como para ofrecer los beneficios que ellos desean y una comunidad sólo puede desarrollarse cuando inviertes en ella. Página/12 hizo ambas cosas.

Qué hicieron

Antes de lanzar su membresía, el medio encuestó a sus audiencias con preguntas sobre la frecuencia con la que visitaban el sitio, si leían la edición impresa y si estaban dispuestos a apoyar económicamente para ayudar a asegurar su independencia editorial y económica. El 73 por ciento de los miembros encuestados dijo “Sí” a la pregunta sobre el apoyo económico.

Cuando se consultó por qué tipo de beneficios pagarían, los miembros eligieron opciones como descuentos en eventos culturales y educativos, contenido audiovisual exclusivo y la posibilidad de contribuir con las notas. Página/12 también vio que, por lo general, sus audiencias tenían un nivel educativo alto y que muchos de sus integrantes eran académicos o tenían trabajos “intelectuales” similares.

Entonces decidió ofrecer dos beneficios: un abanico de ofertas culturales, como charlas con reporteros y clases en línea, y una membresía que diera acceso a un espacio digital en el que los integrantes pudieran interactuar entre sí y aportar sus conocimientos.

La oportunidad de que sus voces sean escuchadas es el núcleo de la propuesta de valor de la membresía de Página/12. Cuando el medio lanzó el programa con la herramienta de Coral para moderar y gestionar los comentarios, hizo que los comentarios solo estuvieran disponibles para los miembros y llamaron a los lectores leales a unirse para “defender” su voz en el ecosistema mediático argentino, según cuenta Celeste González, la editora de Participación del diario.

Para actuar en consecuencia, Página/12 ofreció a los miembros, a quienes llaman “soci@s”, la oportunidad de hacer valer su voz en su plataforma. Los comentarios se denominan “contribuciones” y los “me gusta” se llaman “respetos”. 

Pero ofrecer la posibilidad de comentar y crear una comunidad son dos cosas diferentes. Cuando Página/12 lanzó su programa de membresía, no había una persona concentrada en nutrir a la comunidad. Eso cambió cuando González se incorporó como editora de Participación un año más tarde.

Su primer desafío fue poner orden para que el medio pudiera cumplir la promesa que había hecho a los miembros. En ese momento, no había entrega regular de newsletters, charlas mensuales con periodistas ni alguien que respondiera sistemáticamente a los comentarios. 

González rápidamente dio algunos pasos clave: 

  • Durante los primeros meses, leyó y respondió a cada comentario. Si comentaban sobre errores tipográficos o gramaticales o hacían alguna pregunta, los miembros obtenían un agradecimiento de Página/12.
  • Para alentar la conversación e identificar oportunidades de participación, marcó a los periodistas qué artículos tenían una gran cantidad de comentarios relevantes y los animó a responder. 
  • Escribió y publicó perfiles mensuales de los miembros y los invitó a compartir la historia sobre cómo se habían convertido en lectores del diario y su motivación para ser “soci@s”. Su objetivo era mostrar quiénes eran las personas que estaban detrás de los nombres de usuario. Para ello, eligió a las que más participaban, con el objetivo de ofrecer una variedad de perfiles y mantener también un equilibrio de género. 
  • Alentó a los miembros a compartir su conocimiento y experiencia en diferentes temas, algo que ayuda a alimentar la cobertura periodística de esos temas.

Los resultados

González emprendió todos esos pasos porque no sólo quería comentarios de los mismos miembros una y otra vez. También quería que más personas comentaran y quería que se sintieran parte de una comunidad real. A medida que el número de miembros aumentó, también lo hizo la cantidad de comentarios.

Hoy los miembros se reconocen en los comentarios. Según González, ya se imaginan lo que otras personas podrían comentar o incluso anticipar si a un miembro le gustará una determinada nota o artículo. Aquí hay un ejemplo de dos miembros (“canaria” y “liliana47”): 

En diciembre de 2019, los miembros usaron los comentarios para pedir una reunión presencial, por lo que Página/12 organizó una fiesta. Para González, fue un gran éxito ver celebrar en persona a quienes se habían conocido en la sección de comentarios.

Este esfuerzo por construir una comunidad online valió la pena especialmente cuando Buenos Aires entró en un confinamiento al comienzo de la pandemia, uno de los cierres más estrictos del mundo en ese momento. Mientras algunos medios intentaban adaptarse a la construcción de comunidades online, Página/12 ya llevaba un par de años de experiencia.

Daniel Paz, un ilustrador del periódico, comenzó a publicar ilustraciones de la vida en cuarentena. Los miembros comenzaron a comentar, por lo que él empezó a responder. Se convirtió en una rutina diaria: subía una nueva entrada todos los días y luego comenzaba una conversación con los miembros sobre su experiencia del encierro.

La pandemia también permitió al medio expandir la forma en la que trabajaba con los miembros. Después de leer un comentario de un lector que preguntaba cómo se propagaba el coronavirus, un miembro se ofreció a analizar para Página/12 cómo hacía el virus para esparcirse en cada país

Algunos de los colegas de ese miembro se unieron al trabajo. Ya se conocían de la comunidad científica de la ciudad de Bariloche, en la región patagónica del sur del país, y estaban acostumbrados a la comunicación científica. A través de WhatsApp y Google Docs, elaboraron un análisis comparativo sobre cómo los diferentes países respondieron a la crisis. El resultado fue un artículo colaborativo que el diario publicó y recibió más de 130 000 visitas únicas. Como explica González, “el intercambio mutuo es el eje del programa de membresía y lo que lo hace diferente”.

González también alienta a periodistas del medio a ser parte de estas conversaciones, pero, a pesar de algunas sesiones de capacitación interna, por lo general todavía es ella la que tiene que iniciar la participación de los periodistas en los comentarios.

Qué aprendieron

Los indicadores correctos son fundamentales. Cuando Página/12 comenzó a monitorear las métricas de los comentarios, lo hizo en números absolutos: el número total de “contribuciones” y “respetos”, independientemente de quién comentaba o reaccionaba a las publicaciones de otros miembros. Pero González no sólo quería aumentar la cantidad de comentarios: quería aumentar la cantidad de personas que los hacían. Entonces cambió la forma en la que prestaba atención a la actividad de la sección. Ahora realiza un seguimiento del número de comentaristas activos en un mes determinado, así como del número total de comentarios, a fin de evaluar si crece la cantidad de comentarios y el número de participantes que los dejan. Por ejemplo, en abril de 2020, tuvieron 1256 comentaristas activos que dejaron 25 487 comentarios.

Cortesía de Página/12.

Una persona no puede hacer todo. Un editor o una editora de participación puede hacer mucho para dar vida a una comunidad en línea, pero el resto de la sala de redacción también tiene que involucrarse. Para fomentar esto, González presta atención para identificar qué artículos generan conversaciones y se acerca directamente a los periodistas para pedir que participen. Lo común es que no sepan cómo empezar, por lo que ella sugiere posibles respuestas. Ha aprendido que los comentarios más fáciles para que los reporteros interactúen son aquellos en los que hay preguntas específicas sobre el artículo.

Conclusiones clave y advertencias

Un equipo dedicado especialmente a este tema resulta esencial para que funcione la construcción de una comunidad online. Incluso cuando un medio utiliza una herramienta como Coral, que está diseñada para la gestión comunitaria, necesita saber cómo utilizarla bien. Es indispensable tener una persona a cargo del área de participación, que pueda identificar oportunidades para generar conversaciones. Esa persona no sólo puede alimentar el debate, sino también compartir ideas con la sala de redacción para fomentar su participación.

La tecnología adecuada también es fundamental. Para Página/12, que en cuatro años pasó de tener simplemente una versión online de la edición impresa a crear una comunidad en la plataforma, ese ha sido un gran desafío. Aunque la sección de comentarios está cubierta, otros aspectos de la membresía digital no están resueltos. Por ejemplo, necesita tener una página principal para miembros. “Todavía estamos resolviendo una deuda tecnológica, que, en términos de experiencia de usuario (UX), significa que Página/12 aún no brinda lo que nos gustaría brindar”, dijo González.

No es fácil desterrar las viejas costumbres. Los miembros y los periodistas necesitan ayuda para comprender esta nueva forma de interactuar. González ha tenido que invertir tiempo para alentar a los miembros a participar y para enseñar a los reporteros cuál es la forma más efectiva de participar y cómo incorporar eso en su flujo de trabajo.

Para construir una comunidad, necesitas saber quiénes son los miembros que la integran. Los miembros de Página/12 comparten una afinidad ideológica y muchos de ellos vienen de mundos intelectuales o académicos. Las oportunidades para compartir ese conocimiento los motivan. Por eso, el medio desarrolló un beneficio para los miembros (la posibilidad de ofrecer comentarios) que satisface su deseo de interactuar intelectualmente con los demás. Cuanto más comprendas lo que tus miembros valoran, más fácil será desarrollar un programa de membresía que tenga efecto.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo a Página/12 a través del Membership in News Fund. La autora de este informe colabora ocasionalmente con el medio.

Resumen del medio

Quiénes son
Una revista digital con sede en Berlín, que se enfoca en el periodismo explicativo y en colaboraciones con los lectores.
UBICACIÓN
Berlín, Alemania
CREACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2015
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
474 755
NÚMERO DE MIEMBROS
13 676
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
86 por ciento

El lanzamiento de Krautreporter en 2014 fue una explosión. Recaudó 1,38 millones de dólares de 17 000 personas a través de una campaña de financiamiento colectivo. Y la revista consideró a esos seguidores como sus primeros miembros.

Después de ese emocionante lanzamiento llegó la realidad: para que su negocio tuviera éxito, el medio necesitaba mantener a esos seguidores por un segundo año. Pero cuando llegó el momento, perdió al 70 por ciento. Lo atribuye a dos razones: no pedir a los aportantes que se convirtieran en miembros recurrentes desde el principio y una brecha entre lo que pensaban que sería Krautreporter y lo que fue cuando comenzó a publicarse.  

“Fue un gran problema un año después… Tuvimos que idear una nueva propuesta de valor y esa es la que nos funciona”, dijo Sebastian Esser, el fundador del medio que ahora comanda la plataforma de membresías Steady.

En su segundo año, Krautreporter renovó su estrategia para priorizar la retención en lugar del crecimiento, introdujo un muro de pago y ajustó el enfoque que tenía en el área de engagement. Desde entonces, continuó haciendo de la retención una prioridad al agregar funciones para fomentar el intercambio y priorizar las renovaciones anuales.

Para septiembre de 2020 el medio tenía 13 676 miembros y una tasa anual de retención del 54,8 por ciento.

Por qué es importante esto

Lleva menos trabajo y es más rentable retener miembros que sumar nuevos. Cuanto más tiempo lleva una persona como miembro, más valiosa es en cuanto al aporte económico que hace y como embajadora de la marca.

Esto es especialmente cierto en organizaciones como Krautreporter, que brindan una experiencia periodística diferente. Pero cuando ofreces algo un poco distinto a lo que la gente está acostumbrada a ver, también tienes que dejar muy claro cuál es tu propuesta de valor. Esa brecha entre las expectativas y la realidad puede hacer que la retención sea un desafío, especialmente en el primer año.

“Lo que hacemos en la membresía con respecto al trabajo con la comunidad y el engagement no es algo común para quienes tienen una suscripción al New York Times o a Der Spiegel”, dijo Leon Fryszer, editor de Krautreporter. “Esperas un (enfoque) transaccional: dinero por texto. No sabemos qué esperar si de repente aparece este enfoque de periodismo impulsado por la comunidad en el que te incluimos en nuestra reportería. Básicamente, no saben qué significa esto. Siempre decimos que el engagement no vende porque la gente no sabe qué es”.

Qué hicieron

Cuando Krautreporter entró en su segundo año, el 70 por ciento de sus aportantes iniciales optaron por no seguir como miembros.

Un motivo fue que varios se unieron a través de la campaña de financiamiento colectivo con una contribución única. Sin pagos recurrentes automatizados (una de las formas más fundamentales de respaldar la retención) Krautreporter tuvo problemas para fomentar las renovaciones.

También le costó mucho contar su historia.

“La gente no estaba realmente segura de lo que éramos. Se daban cuenta de que éramos diferentes, pero antes de que fuéramos muy explícitos sobre qué es lo que hacemos y qué es lo que obtienen, estaban un poco confundidos. El simple hecho de publicar nuestras notas en diferentes formatos no explica lo que hacemos”, dijo Esser. 

A medida que Krautreporter avanzó en su segundo año, y siguió adelante, realizó un par de cambios clave para mejorar su retención:

  • Ajustó su propuesta de valor para que hubiera menos posibilidades de que los nuevos miembros cancelaran debido a expectativas equivocadas.
  • Introdujo un muro de pago y un beneficio que permitió que los miembros compartieran su membresía con otros.
  • Estudió el vínculo entre la participación en encuestas y la retención (las encuestas son el núcleo del modelo de participación de Krautreporter).
  • Hizo que los pagos anuales fueran la opción predeterminada de membresía e implementó pequeños incentivos para alentar a las personas a renovar de forma anual.

El medio comenzó a enfatizar la naturaleza explicativa de su cobertura. No publica un montón de historias, sino que se centra en ayudar a sus miembros a comprender mejor el mundo. El equipo trabajó para hacer que esta propuesta de valor fuera clara tanto para los miembros actuales como para los potenciales. 

También presentó su muro de pago y un beneficio que permite compartir la membresía. “No creo que hubiésemos sobrevivido sin agregar ese muro de pago”, dijo Esser.

El muro de pago es clave porque hace que el beneficio compartido sea viable. Mediante la investigación de usuarios, Krautreporter detectó que es menos probable que los miembros cancelen si saben que otros dependen de ellos para acceder. (Esta también es una de las razones por las que Netflix no ha trabajado duro para tomar medidas enérgicas contra quienes comparten su acceso).

Desde el principio, el medio se dedicó seria y regularmente a encuestar a sus audiencias, pero sólo al segundo año comenzó a prestar mucha atención a la forma en que la participación afectaba la retención. Aprendió que, en promedio, los lectores que participan al menos en una encuesta siguen siendo miembros durante aproximadamente cuatro meses más que quienes no responden.

También decidió priorizar las membresías anuales, tras darse cuenta de que muchos de sus miembros mensuales se unían sólo para leer algún artículo específico y luego cancelaban. Hicieron que la opción predeterminada fuera anual, con niveles de precios cada vez mayores que permitían a los miembros agregar cuentas adicionales. Krautreporter ofrece una opción mensual, pero los usuarios deben hacer un clic adicional para registrarse y, al cabo de un año, termina costando más.

Página de inicio de la membresía de Krautreporter, con el valor predeterminado anual. (Cortesía de Krautreporter)

El medio ha presentado nuevos boletines y otras funciones, como la clasificación de artículos según la extensión y la indicación de cuánto toma cada lectura. Lanzaron esto después de escuchar en una investigación de audiencia que los miembros consideraban que Krautreporter “demandaba tiempo”.

“Dar algo de dinero a Krautreporter en 2014 significaba que estabas del lado del periodismo progresista”, dijo Esser. “Quiero decir: eso te hace sentir mejor. Además, es una declaración para tu comunidad… Pero hoy esto es completamente diferente. Teníamos que construir un producto que funcionara. Pero la gente no tiene idea de que estamos financiados de forma colectiva y cuál es la historia de fondo y todo eso. En realidad, empezamos a contar todo esto, porque no podemos dar por sentado que se sabe”.

Los resultados

Alentar pagos recurrentes anuales ha ayudado. El 60 por ciento de sus nuevos miembros anuales permanecen por un segundo año, pero la retención entre los miembros mensuales sólo alcanza un 60 por ciento después de su tercer mes de membresía. En otras palabras, una parte significativa desaparece después de un par de meses. (Este es uno de los desafíos que enfrentan las organizaciones con muros de pago: a veces, la gente paga para poder acceder a un conjunto de historias durante un cierto período).

“La conclusión fue que, por supuesto, para nosotros desde el punto de vista comercial es lógico abaratar las membresías anuales, pero también es justo decir a la gente que se trata de un compromiso a largo plazo y que, de todos modos, estará [gastando] más dinero con nosotros; entonces hacemos que las membresías anuales sean más baratas porque es un compromiso de tu lado”, dijo Fryszer. 

Las renovaciones de membresía, tanto anuales como mensuales, se procesan a través de Steady, la plataforma de membresías que cofundó el creador de Krautreporter, Esser, y que utiliza para el lado comercial de la membresía. Y se renuevan automáticamente, lo que es fundamental para la retención. También se recuerda a los miembros que su membresía se renovará justo antes de que se les cobre nuevamente.

“Esa es una de las cosas clave que debes tener en cuenta cuando comienzas con membresía: quieres ese compromiso a largo plazo en cuanto a renovación automática desde el principio”, dijo Fryszer. “Lo que realmente no quieres que suceda es que un año después tengas que pedir nuevamente a todos su tarjeta de crédito porque eso es básicamente otra recaudación de fondos y probablemente será demasiado esfuerzo”.

Qué aprendieron

Hacer algo nuevo requiere mucha explicación. Se necesita tiempo para que los miembros entiendan completamente lo que obtienen de Krautreporter y su estilo de periodismo de alta participación. Esa es una de las razones por las que el medio prefiere las membresías anuales: brinda la oportunidad de presentar a los lectores sus encuestas y su periodismo.

“La membresía anual te da más tiempo para mostrar el trabajo que haces”, dijo Fryszer. “Francamente, la gente probablemente no se involucrará en las primeras cosas que hagas. Después de un tiempo, se dará cuenta de cómo funcionan las cosas… Cuanto más tiempo seas miembro, más probable será que en algún momento veas algo en lo que estás muy interesado y aceptes las posibilidades de participación que te ofrecemos. Creo que esa también es la razón por la que quieres darte un poco de tiempo con el modelo de membresía”.

Un proceso de incorporación ayuda. Una forma en que Krautreporter ha intentado alentar a los miembros es a través de una serie de incorporación de cuatro correos electrónicos en los que presenta su estrategia de participación basada en encuestas y solicita que compartan información como su experiencia y sus conocimientos, entre otras cosas.

La retención comienza mucho antes. El medio ofrece a quienes no son miembros algunos artículos y encuestas de forma gratuita para que puedan ver su enfoque de participación. Esto ayuda a identificar posibles candidatos para la membresía. “Filtra a las personas que no se involucran y que no se quedarían más tiempo”, dijo Fryszer.

El tiempo es dinero. La razón más común por la que los miembros de Krautreporter cancelan su membresía es porque no tienen suficiente tiempo. Fryszer dijo que el feedback ha hecho que se dieran cuenta de que debían brindar más estructura a los miembros para que el periodismo de Krautreporter entrara en sus vidas. 

Krautreporter también planeaba desarrollar productos más finitos, de modo que los lectores sientan que la experiencia culmina y pueden saberse al día con las noticias.

Conclusiones clave y advertencias

Mostrar de qué se trata es un trabajo duro, especialmente al principio. Los medios deben recordar regularmente a los miembros su propuesta de valor. Esto es especialmente importante al comenzar desde cero, cuando los lectores tendrán todo tipo de ideas preconcebidas sobre lo que el medio ofrece.

“Decepcionar a mucha gente en el camino es probablemente la fase más estresante de mi vida”, dijo Esser. “Y no quiero volver a hacerlo nunca más. Definitivamente debes ser consciente, cuando comienzas algo así, de que esto va a pasar. Porque pasa con todos los proyectos que conozco que empiezan desde cero. Primero tienes que averiguar con tu equipo y, tú sabes, con compañeros de trabajo y todo eso, lo que realmente quieres hacer. Y luego, por supuesto, necesitas un modelo de negocio y audiencias y miembros. Y en el camino se crean malentendidos, decepciones y la membresía siempre es emocional, se trata de relaciones. Para mí, eso creó mucho estrés”. 

Presta atención a los motivos de las cancelaciones. Krautreporter pudo identificar dos razones comunes y encontró posibles soluciones para ambas. La primera: muchos se unían mensualmente para acceder a algún artículo específico, y la abordó haciendo que las membresías anuales fueran más valiosas y convirtiéndolas en las predeterminadas.

La segunda: interactuar con Krautreporter llevaba demasiado tiempo, por lo cual se enfocaron en productos más finitos, que no demanden tanto tiempo.

Considera aprovechar por última vez la atención de los miembros que están a punto de cancelar incluyendo una encuesta simple sobre sus razones. También puedes hacer un seguimiento personal; lleva un registro de las respuestas y piensa en qué cambios podrían resolver algunos de esos puntos débiles.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project apoyó un proyecto independiente de Krautreporter en 2019 a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio neerlandés impulsado por miembros que aporta contexto a las noticias, rechaza el ciclo de información diario y colabora con sus lectores.
UBICACIÓN
Ámsterdam, Países Bajos
CREACIÓN
2013
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2013
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
550 000
NÚMERO DE MIEMBROS
68 944
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
53,8 por ciento *

En el verano boreal de 2017, integrantes del equipo del Membership Puzzle Project viajaron a Ámsterdam, Rotterdam y Utrecht, en los Países Bajos, para entrevistar a gente que pagaba la membresía del medio De Correspondent. Entrevistaron a 30 personas con diversas ocupaciones, antigüedad y razones para apoyar a la organización, con el objetivo de recopilar información para iterar sobre el programa de membresía. En el proceso, ayudaron a sentar las bases para el programa de lo que fue la versión en inglés, The Correspondent.

El personal de De Correspondent participó en las entrevistas. Era el principal interesado en la síntesis que resultó del proceso. Tres años más tarde, MPP preguntó a los miembros y al personal periodístico qué ideas de ese ejercicio habían “quedado”.

*El 95 por ciento de los ingresos de De Correspondent en 2019 fue vía lectores. El resto provino de la venta de libros y donaciones.

Por qué es importante esto

Lo que sirve a tus miembros durante el primer año de tu programa de membresía puede que no funcione tan bien unos años más tarde. Las organizaciones más exitosas impulsadas por miembros tienen una gran capacidad de flexibilidad y continuamente están recopilando comentarios formales e informales sobre cómo deben adaptarse a medida que su base de miembros crece y cambia.

Muchos medios llevan a cabo un riguroso proceso de investigación de audiencia antes de lanzar su programa de membresía y luego “lo implementan y se olvidan”. El proceso realizado por De Correspondent ofrece un plan para evaluar las fortalezas y debilidades de tu programa de membresía cuando ya no es reciente.

Qué hicieron

De Correspondent publicó una convocatoria para que los miembros participaran de la investigación (aquí está el mensaje en inglés) y,  junto con el equipo de MPP, seleccionó a 30 personas. Los equipos trabajaron para ser minuciosos al involucrar las voces de personas que representaran:

  • distintas formas de participación en De Correspondent, incluidos lectores, comentaristas y especialistas que habían ofrecido ayuda a los corresponsales con sus artículos;
  • diversidad en términos de edad, género, profesión y nivel de interacción con otros medios.

Luego, los miembros participantes agendaron un momento según su disponibilidad y ubicación. Todos respondieron las mismas preguntas (que están incluidas al final de este documento en inglés) tanto en las entrevistas individuales como en sesiones más largas con grupos de ocho miembros.

Inmediatamente después de cada conversación, el personal de MPP y de De Correspondent que facilitaba y observaba las sesiones enumeraron lo que consideraban confirmaciones y sorpresas, un ejercicio que se detalla en el paso 14 de este artículo (en inglés) de Poynter. Luego, el equipo de MPP llevó a cabo una revisión más profunda de las notas y un mapeo de temas que culminó con una presentación al personal de De Correspondent al final de esa semana de escucha.

Los resultados

A través de las entrevistas, obtuvieron la siguiente información clave:

Los miembros quieren apoyar a De Correspondent, no sólo utilizar el producto. La jefa de engagement y campañas, Lena Bril, quien participó en las entrevistas originales con los miembros en 2017, dijo: “En general, fue una manera fantástica de escuchar que nuestros ideales llegaban a nuestros miembros… Casi todas sus opiniones se han convertido en parte de nuestro ADN. Es importante saber que los miembros quieren apoyarnos, no solo usar el producto”.

Comunica constantemente lo que representa tu organización. Mayke Blok, estratega de membresía de De Correspondent, dijo: “Creo que lo que aprendimos al realizar esas entrevistas fue lo bien informados que están nuestros miembros neerlandeses sobre los principios y sobre nuestra misión y lo importante que es comunicar continuamente qué es lo que defendemos”.

Las voces de los miembros necesitan una representación específica. A partir de 2019, De Correspondent creó un equipo de membresía a tiempo completo, que incluía a Blok como estratega, Daphne van der Kroft como directora de membresía y Daan Aerts como analista de datos para intentar incluir más voces de los miembros.

“Hacemos esto mirando los datos de nuestros miembros, con más encuestas y tratando de comunicar los deseos de nuestros miembros al resto de la organización. Creo que esto ayudó a que todo el medio, desde la redacción hasta el área de desarrollo, fuera más consciente de cómo los miembros ven nuestro periodismo, qué les gusta y qué no les gusta” más allá de la primera investigación con entrevistas, dijo Blok. (Para obtener información sobre esto, puedes ver el estudio de caso de MPP sobre el compromiso de recopilar la menor cantidad de datos).

La información que brindó la investigación no fue toda positiva, pero Blok dijo que el proceso de recopilación de opiniones resultó útil: “Demostró que los miembros podían identificar perfectamente las fallas que había dentro de la organización y cuán valiosa era su opinión para evitar los puntos ciegos en nuestra forma de operar”.

Qué aprendieron

Mostrar diferentes enfoques en los temas que cubren los corresponsales. “Una de las lecciones más útiles fue que nuestros miembros realmente aprecian cuando mostramos que no estamos de acuerdo entre nosotros. Desde que hicimos las entrevistas, lo destacamos más a menudo en nuestra plataforma y en nuestros boletines”, dijo Bril.

En la práctica, esto ha implicado la publicación de las diferentes perspectivas de dos corresponsales que cubren temas de clima, Eric Holthaus (que es algo pesimista sobre lo que se puede hacer sobre el cambio climático) y Jelmer Mommers (que a menudo escribe sobre cómo los humanos pueden conducir a un cambio mientras todavía hay esperanza para el planeta), y las conversaciones entre ellos. Otros ejemplos incluyen las discusiones entre el corresponsal de economía Jesse Frederik y el de educación Johannes Visser sobre si las fuerzas del mercado tienen una influencia en la educación y entre Frederik y el corresponsal de economía Rutger Bregman sobre la existencia de una pereza en los argumentos, algo de lo que hablan en este pódcast.

Invita a los miembros a pagar más que los costos de la membresía. Según Bril, la información de que muchos miembros estarían dispuestos a pagar más y se sentirían validados por el periodismo de De Correspondent ha sido y sigue siendo útil. Un ejemplo de cómo lo han hecho viable es la creación de una nueva fundación para facilitar que las personas y las instituciones donen más allá de la cuota anual de membresía. Cuando el personal compartió la idea de crear esta nueva Fundación Correspondent con los miembros, lo hizo invitándolos a “pensar junto con el equipo” la forma que podrían dar a esa organización y los alentaron a postular para un puesto de voluntario.

Haz que los miembros encuestados tengan una participación frecuente. Enviar encuestas digitales a los miembros ahora es una actividad común, aunque requiere mucho tiempo. Los nuevos miembros de De Correspondent reciben encuestas sobre sus expectativas dentro de los 30 días de unirse al medio. Luego, cada tres meses aproximadamente se los sondea sobre sus experiencias (con preguntas que solicitan reacciones al estilo editorial y consultas sobre qué cambios desearían ver en la plataforma). También reciben una encuesta cuando es el momento de la renovación anual. Más allá de esos aportes, “sería ventajoso volver a pasar por el proceso con un moderador o un investigador externo”, dijo Bril acerca de embarcarse en una gira de escucha más amplia.

Conclusiones clave y advertencias

A través de la escucha activa, tu organización puede aprender qué es lo que más valoran tus miembros actuales y potenciales. Los miembros no pagan a De Correspondent por el acceso digital: pagan para contribuir con lo que consideran un bien público. El cofundador y director ejecutivo del medio, Ernst Pfauth, dijo que después de las entrevistas a miembros en 2017 se encontró repitiendo una de las ideas sobre lo que hace que una membresía de De Correspondent sea más valiosa para quienes la tienen. “Aprecian el aspecto constructivo de lo que estamos haciendo”,  dice Pfauth. También agrega que el proceso de conocer mejor a los miembros ha sido “como una terapia” para la organización. 

Otros recursos

Aclaración: De Correspondent fue socio fundador del Membership Puzzle Project.

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local que cubre educación pública en Chicago, Colorado, Detroit, Indiana, Nueva York, Newark, Filadelfia y Tennessee.
UBICACIÓN
Varias ciudades de los Estados Unidos
FUNDACIÓN
2014
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
743 000
NÚMERO DE MIEMBROS
Más de 1100
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍAS
1 por ciento

Desde el principio, Chalkbeat ha tenido una forma para recibir el apoyo económico de sus lectores, pero era una estrategia de donaciones sencilla. La primera vez que vieron a la membresía como algo para considerar fue en 2014, aunque no tenían los recursos para avanzar en un programa completo. 

En los años siguientes, continuaron creciendo en audiencias e ingresos y recién en 2018 pudieron responder preguntas clave sobre la membresía: ¿Qué forma tomaría en Chalkbeat? ¿Por qué lo harían? ¿Qué tan considerable sería la inversión para lanzarla y mantenerla?

Más importante aún, necesitaban identificar un objetivo referido a la membresía a nivel de la organización: ¿Qué es el éxito, cómo se siente y cómo podríamos medirlo?

A partir de lo que Chalkbeat sabía luego de años de recibir donaciones, la directora de estrategia Alison Go pasó dos meses analizando la organización para desarrollar un marco a fin de determinar si la membresía merecía la pena e identificar los hitos que marcarían el camino correcto. Lanzaron su programa de membresía en noviembre de 2018.

Por qué es importante esto

Al evaluar si están listos para la membresía, los medios pasan meses eligiendo los recursos tecnológicos y diseñando su programa. Pero a menudo no cumplen un paso fundamental: especificar qué significa que la membresía “funcione” para ellos.

La membresía no es una campaña de marca que puedes activar y desactivar cuando necesitas un aumento en los ingresos o tienes un poco de tiempo extra. Es una nueva relación con tus seguidores y un producto que necesitas gestionar. Iniciar este camino sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si la membresía tiene un efecto lo suficientemente positivo en tu organización como para que merezca la inversión significativa que requiere. 

El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis para probar y medir durante un año antes de lanzar un programa es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Qué hicieron

Lo primero que estableció el equipo fue que la membresía no iba a ser un experimento rápido que podrían intentar, tal vez fallar mientras lo hacían y luego terminar. Habría inversiones importantes en los aspectos editoriales, tecnológicos, de marketing y de personal. Además, los compromisos asumidos en el curso de un programa de membresía deberían cumplirse mucho más allá del final de una campaña de fin de año o de primavera, dijo Go.

Durante dos meses en 2018, Go se concentró a tiempo completo en responder una pregunta clave: ¿Qué significaría para Chalkbeat que la membresía funcionara? Y, casi igualmente importante, el equipo identificó qué significaría que la membresía no funcionara y los pasos que tomarían para eliminarla.

“No fue nada técnico. No fue como una cosa física o un recurso: fue la certeza de que, como mínimo, aprenderíamos algo de esto”, dijo Go.

Identificaron cuatro hipótesis que podrían probar al lanzar la membresía:

  • Adquisición: enmarcar las pequeñas donaciones como “membresía” generará los mayores ingresos posibles de parte de los pequeños donantes.
  • Retención: el programa de membresía tendrá la tasa de cancelación más baja de todos los programas de pequeños donantes.
  • Comunidad de conocimiento: el programa de membresía será un pilar fundamental para una sólida comunidad de conocimiento editorial, lo que en última instancia mejorará nuestro periodismo y aumentará nuestro impacto en la comunidad.
  • Costos: los gastos generales para mantener un programa de membresía se compensarán con los beneficios.

Luego, destilaron cada hipótesis hasta convertirla en una pregunta que podría responderse con datos e identificaron un “período de aprendizaje” para responder, estableciendo como base los datos de las campañas de donaciones.

  • Adquisición: ¿Esto genera mejor conversión que nuestras campañas anteriores? (1 mes)
  • Retención: ¿La gente cancela las contribuciones recurrentes a un ritmo más lento? Si es así, ¿qué pasa con el programa de membresía que causa este cambio en el comportamiento? ¿Es por el marco de “membresía” o por iniciativas específicas dentro de la membresía? (3 a 12 meses)
  • Comunidad de conocimiento: ¿Las iniciativas de membresía han aumentado nuestra interacción con nuestra comunidad? Como resultado, ¿ha mejorado la calidad de nuestros artículos? ¿Ha aumentado el alcance y el impacto de nuestro periodismo? (1 año)
  • Costos: ¿Qué se necesita para mantener un programa de membresía y cuánto cuesta, ahora y a escala? (1 año)

Decidieron que si la membresía no incrementaba los ingresos, pero “permitía crear un ciclo de feedback que no podríamos tener sin ella, era valiosa”. 

También identificaron hitos en los ingresos que les dirían el papel que desempeñaría la membresía en un modelo financiero más amplio. Por ejemplo, si la membresía requería el 50 por ciento del tiempo de un empleado para ser administrada y mantenida, ¿realmente se amortizaba? Y si no lo hacía en ese momento, ¿qué tamaño tenían que tener las audiencias para que empezara a tener sentido?

Los resultados

A casi dos años del lanzamiento, tenían más de 1100 miembros en los Estados Unidos. Generaron información sobre sus cuatro hipótesis y han agregado una después del lanzamiento. Esto reforzó la idea de contratar a una persona dedicada a atender la membresía.

Adquisición: No vieron un aumento significativo en la adquisición de miembros/donantes en los primeros dos meses. La membresía creció aproximadamente al mismo ritmo que lo hicieron sus boletines.

Retención: La retención de miembros/donantes comenzó arriba en el percentil 90 y se ha mantenido alta desde entonces. 

Comunidad de conocimiento: Han descubierto que es más fácil involucrarse con los miembros que con los donantes debido a la comunicación continua. Pero como el programa de membresía se administra de manera centralizada, a nivel nacional, costaba construir comunidades de conocimiento locales. Kary Perez, quien dirige el programa, dijo: “A medida que nuestro equipo nacional crece, podemos continuar probando cómo se ve una comunidad de conocimiento a nivel nacional”.

Costos: “Nuestros números de conversión de suscriptor del boletín a miembro están dentro del promedio. Sabemos que podemos mejorar. El programa de membresía definitivamente se paga por sí mismo: el retorno de la inversión (ROI) no es muy alto, pero se paga solo… Incluso al lanzar el programa estaba claro que la inversión valía la pena”, escribió Perez en un correo electrónico. En su año de lanzamiento obtuvieron 53 000 dólares de los miembros, sin alcanzar su meta de 60 000. De todos modos, al año siguiente obtuvieron 80 000 y superaron su nueva meta de 55 000.

Sinergias con otras iniciativas: Chalkbeat utiliza la campaña de membresía de fin de año para impulsar los aportes de los principales donantes y para que estos donantes importantes ofrezcan cubrir parte de la membresía, a fin de motivar a los lectores a convertirse en miembros. Además, el equipo de desarrollo puede reutilizar los componentes y el contenido del área de membresía cuando quiere llegar a los principales donantes.

Después de su exitoso lanzamiento y su campaña de fin de año en 2018, Chalkbeat sabía que debía invertir en hacer una versión más importante para las donaciones individuales y que, para ello, necesitaba recursos más especializados. En 2019 contrataron a Perez como gerenta sénior de marketing para administrar el programa de membresía.

Qué aprendieron

La membresía ha demostrado tener un impacto en los ingresos y en el engagement. Es por eso que Perez, la persona de contacto dentro de la organización para los temas de membresía, se ubica entre el equipo editorial y el comercial. Todavía intentan comprender cuál es el principal papel que cumple la membresía, dice. Los 80 000 dólares que la membresía aportó para 2019-20 son esenciales, pero representó apenas el 1 por ciento del presupuesto, debido al peso mayor que tiene el apoyo de fundaciones y grandes donantes. Por esta razón, podría terminar como un mecanismo para mayor engagement.

Tener membresía plantea preguntas sobre la inclusión. Los beneficios para los miembros son intrínsecamente exclusivos y Chalkbeat se pregunta si es posible combinar las experiencias especiales para los miembros con el compromiso que la organización tiene con la equidad y la inclusión. “El objetivo de nuestro modelo es que todos tengan acceso a nuestro trabajo. Las preguntas que nos hacemos son: ¿Cómo hace una organización sin fines de lucro para tener programa de membresía? ¿Cómo intentamos ser accesibles para todos y al mismo tiempo ofrecer beneficios para los miembros? ¿Cómo podemos crear un programa de membresía verdaderamente inclusivo?,” sostuvo Perez.

Han decidido no limitar el acceso a todo lo que sea útil para generar resultados educativos y buscaban explorar otras vías para la membresía sin necesidad de aportes de dinero.

Conclusiones clave y advertencias

Un programa de membresía necesita objetivos que se puedan medir. Iniciar un camino hacia la membresía sin definir el éxito hace que sea difícil evaluar si el programa tiene un efecto suficientemente positivo para merecer la importante inversión que requiere. Como señaló Go, la membresía no es un experimento rápido que se puede cancelar si no “funciona”. El esfuerzo de Chalkbeat para resumir su experimento de membresía en cuatro hipótesis que pudieran probarse y medirse en un año es instructivo para los medios que intentan llegar a su propia definición de éxito.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un sitio de noticias canadiense, sin fines de lucro y enfocado en una cobertura ambiental.
UBICACIÓN
Victoria, Canadá
CREACIÓN
2018
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
250 000
NÚMERO DE MIEMBROS
1600
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

The Narwhal ha adoptado un enfoque de prueba y aprendizaje para optimizar sus plataformas digitales para la membresía. Ha realizado experimentos para hacer crecer su audiencia, desarrollar más lealtad y facilitar que los lectores se conviertan en donantes. 

Una de sus pruebas más exitosas ha sido optimizar el botón de donaciones en su sitio con un mensaje que refleja mejor sus valores como medio y ha generado un crecimiento en la membresía. Su foco en el botón de donación ha sido una victoria importante, pero continúa expandiendo su repertorio de pruebas para concentrarse en SEO, boletines y más.

Por qué es importante esto

La cantidad de cosas que un sitio periodístico debe saber hacer para alcanzar la sostenibilidad puede marear. Muchas de ellas, como la optimización de la tasa de conversión, están muy lejos de las habilidades que tienen la mayoría de los periodistas. El riesgo detrás de estas grandes decisiones se puede reducir si se adopta una mentalidad de prueba y aprendizaje.

The Narwhal hace pruebas constantemente. 

“Todo se reduce a pensar siempre en cómo podemos mejorar lo que estamos haciendo”, dijo Arik Ligeti, editor de engagement del medio. “Nunca estamos demasiado cómodos con la forma en que operan las cosas. Incluso si todo parece ir genial, ¿cómo podemos mejorar? Es fácil quedarse empantanado en todas tus tareas diarias. Se trata de hacer que la experimentación forme parte de tu rutina tanto como sea posible”.

The Narwhal es un equipo de 10 personas. Este estudio de caso ofrece una guía para que los equipos pequeños puedan optimizar sus operaciones y mejorar sus programas de membresía.

Qué hicieron

Hasta principios de 2020, el botón principal de donaciones en el sitio de The Narwhal sólo permitía contribuciones únicas.

Como parte de su participación en la Aceleradora de Membresía del Facebook Journalism Project, el medio cambió el abordaje sobre el apoyo de los lectores. (El Instituto Lenfest se asocia con Facebook para administrar sus aceleradoras y ayuda a compartir los aprendizajes que surgen en ellas).

The Narwhal tomó la decisión de cambiar el valor predeterminado del botón, que pasó a ser “donaciones mensuales recurrentes”. Lo hizo porque los miembros que donan mensualmente tienden a tener tasas de retención más altas y con el tiempo generan más ingresos que quienes donan una vez. (Consulta la sección sobre retención para obtener más información sobre donaciones mensuales).

Así modificó el mensaje que aparecía en su sitio: de “Donar” se transformó en “Hazte miembro”. En las dos primeras semanas lograron 26 nuevos miembros, lo que supuso un aumento del 120 por ciento en los ingresos por usuario del sitio en comparación con un período de dos semanas con una cantidad similar de tráfico.

Pero el medio quería ver si podía mejorar los resultados. Decidió ejecutar una prueba A/B con Google Optimize. La mayoría de las decisiones en torno a las pruebas, incluida esta, comienzan como una conversación entre Ligeti, la jefa de redacción Emma Gilchrist y el desarrollador Chris Desjardins. “No hay mucha burocracia”, dijo Ligeti.

La mitad de los visitantes del sitio vieron el mensaje estándar: “Hazte miembro”. Y la otra mitad vio “Hazte narval” (un juego de palabras con el animal al que se refiere el nombre del medio).

Una captura de pantalla de la página de inicio de The Narwhal con el botón “Become a Narwhal” (Hazte narval).

Durante los 18 días en los que se ejecutó la prueba, quedó claro que “Hazte narval” era una mejor opción. Tuvo una proporción de clics del 0,29 por ciento en comparación con el 0,17% del original “Hazte miembro”. 

“Yo lo asociaría a un factor de curiosidad, probablemente. ‘Oh, ¿qué es Hazte narval?’. Cuando estuvimos bastante seguros con los resultados, hicimos el cambio permanente”.

La prueba del botón de donación es solo una parte de una acción mayor de The Narwhal para pensar cómo puede optimizar cada nivel del embudo, desde atraer nuevos lectores hasta convertir a los habituales en miembros aportan dinero.

El medio realizó experimentos en sus boletines, incluyendo más arriba el pedido de donaciones.

Con fondos de la aceleradora, han contratado a un freelance para redactar noticias de última hora, con la intención de sumar cobertura para incrementar las audiencias en la parte superior del embudo, en busca de más miembros que paguen.

“Sabemos que en Canadá para las noticias ambientales hay mucha más audiencia de la que estamos alcanzando”, dijo Ligeti. “A pesar de que crecemos exponencialmente comparado con donde estábamos hace un año o dos años, pensamos cómo atraer más personas al newsletter, cómo llegar a más gente en las búsquedas… y cómo nos pueden encontrar si solo están buscando noticias ambientales”.

Los resultados

A lo largo de casi 400 000 sesiones únicas, el botón “Hazte narval” tuvo una proporción de clics del 0,22% en comparación con el 0,14% de “Hazte miembro”. 126 nuevos miembros llegaron tras hacer clic en “Hazte narval”. 

Desde marzo de 2020, cuando hizo el cambio, el sitio sumó 519 nuevos miembros y llegó a 1500 a fines de junio: superaron el objetivo anual. La nueva meta pasó a ser 2000 miembros para fines de 2020. También planeaba seguir optimizando sus operaciones y renovar su página de donaciones, simplificando el proceso de pago y agregando Apple y Google Pay. 

The Narwhal espera recoger unos 100 000 dólares en concepto de valor del tiempo de vida del cliente (CLV, en inglés) en el caso de los nuevos miembros que ha sumado desde la primavera boreal de 2020, cuando se unió a la aceleradora. En la sección de retención tienes cómo se calcula el CLV.

Qué aprendieron

Los recursos son clave. Llevar adelante un sitio de noticias es difícil y tratar de manejar decisiones pensando en producto y ejecutar pruebas es aún más complicado. Ligeti se unió a The Narwhal en marzo de 2020 y le encomendaron pensar de manera más estratégica las pruebas que se deben implementar y luego ejecutar más allá del lanzamiento de los productos. (Sin embargo, todavía es un equipo relativamente pequeño y él aún colabora en tareas como administrar cuentas de redes sociales o editar artículos).

“Enviaban el boletín de manera apresurada, pero ahora tengo la oportunidad de dedicarle más tiempo y pensar, por ejemplo, qué pasaría si lo enviamos el jueves en lugar del domingo o dónde colocar el botón de donaciones”, dijo. “Esto no es complicado, sólo lleva un poco de tiempo. Pero si haces malabares con un millón de cosas, no estará al tope de tu agenda”.

Da autonomía a tu equipo autonomía para testear. The Narwhal pudo poner en marcha la prueba con bastante rapidez porque no tenía mucha burocracia. Ligeti dijo que hubo algún debate entre los editores del sitio, pero más allá de eso, simplemente decidieron seguirlo y ver qué pasaba. “Es una cultura bastante abierta”, sostuvo. 

El medio también tiene un desarrollador freelance bajo contrato que participó regularmente en las sesiones de aceleración, por lo que pudieron hacer pruebas con rapidez, implementar nuevas funciones y presentarlas a las audiencias para obtener feedback inmediato, incluyendo el test con el botón “Hazte narval”. Al dar a su equipo la posibilidad de probar, The Narwhal ha establecido una cultura que fomenta el aprendizaje.

Conclusiones clave y advertencias

Ninguna prueba es demasiado pequeña: las pruebas pequeñas pueden marcar una gran diferencia. The Narwhal lo aprendió en su prueba con el botón de donaciones. Aunque pueda parecer trivial, hacer mejoras menores en el rendimiento de tu sitio mediante elementos como el botón de donaciones pueden marcar diferencias significativas en tus tasas de conversión, lo cual es fundamental para el éxito de un programa de membresía sostenible.

Tienes que aceptar un grado de riesgo. Siempre existe la posibilidad de que una prueba dé lugar a resultados adversos. Adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje requiere reprimir el impulso de detener una prueba en el momento en que los resultados comienzan a tender a la baja. Los datos que recogerás, incluso si el test conduce a una caída en las conversiones de miembros, te brindarán información importante que puedes usar para recuperar el terreno perdido, entre otras cosas.

No necesitas resultados impecables. The Narwhal quedó bastante seguro con los resultados de su prueba con el botón de donaciones, pero es posible que falten piezas. Dado que utiliza un procesador de pagos externo, no tiene la certeza de cuántos de quienes hicieron clic se convirtieron en miembros. “Eso también resalta que, aunque teníamos la información y la confianza suficiente para hacer el cambio, sólo con la proporción de clics más alta… sabíamos que teniendo más visitantes, podíamos convertir más”.

Al no enfocarse en la perfección, de todos modos The Narwhal obtuvo suficiente información para tomar la decisión de cambiar su botón de donaciones.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio local, digital y sin fines de lucro que cubre Hawái.
UBICACIÓN
Honolulu, Hawái, Estados Unidos
CREACIÓN
2010
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
650 000
NÚMERO DE MIEMBROS
5500

El Honolulu Civil Beat comenzó en 2010 como una publicación por suscripción y con fines de lucro. En 2016, en la transición hacia convertirse en una organización sin fines de lucro respaldada por sus miembros, el mensaje pasó de “Hazte suscriptor por 5 dólares al mes” a “Esto es Civil Beat, esto es lo que somos. Si confías en nosotros y valoras nuestro periodismo, haz una donación mensual de 5 dólares”. Así lo resumió el vicepresidente de operaciones y filantropía, Ben Nishimoto.

Para que el segundo mensaje tuviera efecto, el Civil Beat debió presentarse nuevamente a los lectores, ahora como un medio más amigable y accesible.

En ese momento, una de sus calcomanías decía: “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: un guiño a su periodismo contundente y su condición disruptiva para los medios tradicionales. Pero los mensajes que mantenían al medio alejado de la comunidad no encajaban bien con su destino próximo como organización apoyada por sus miembros.

En el proceso de su cambio de imagen o rebranding, hizo modificaciones en todo, desde su campaña de incorporación hasta su estrategia de eventos, de modo de alinear su marca con la relación que quería tener con sus audiencias, especialmente los potenciales miembros.

Por qué es importante esto

La marca es algo más que logotipos y eslóganes: es la experiencia que las audiencias tienen contigo. Entonces, cuando el Civil Beat cambió de imagen no sólo modificó elementos superficiales. Implementó una extensa campaña de incorporación para que los lectores comprendieran cómo trabajaba, dio un giro en su estrategia de eventos y se aseguró de que los miembros aparecieran en su trabajo de manera mucho más prominente. Trabajó duro para reducir las barreras entre su sala de redacción y la comunidad y se encargó de que sus comunicaciones reflejaran eso. 

“Explicamos mucho más, contamos mucho menos y adoptamos un enfoque con más matices para los mensajes. Con el tiempo, compartimos con los lectores partes de nuestra historia en fragmentos que pudieran digerir y de una manera mucho más detallada”, dijo Nishimoto. 

Si tu organización se prepara para lanzar un programa de membresía o a tu programa le cuesta crecer, merece la pena revisar tu marca para asegurarte de que esté alineada con tu propuesta de valor y envíe la señal de que los miembros son parte de ella.

Qué hicieron

En 2016, mientras se preparaba para la transición, el Honolulu Civil Beat contrató una empresa local de marketing y branding para guiar el proceso. Los empleados respondieron preguntas como qué significaba el Civil Beat para ellos y cómo eran parte de su misión. El único problema fue que las audiencias no formaron una parte central de ese proceso, y el medio estaba por pedirles su apoyo.

Por entonces, el branding y sus mensajes “posicionaban agresivamente al Civil Beat como un caso aparte en el ecosistema de medios. Y hacer eso sin establecer la confianza del lector puede ser una mala combinación”, dijo Nishimoto, que acababa de sumarse al medio.

”Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”: una calcomanía del Civil Beat previa a la campaña de rebranding. (Cortesía de Civil Beat)

“Si estás alterando el status quo, pero la gente no tiene idea de lo que eres o representas… lo que aumenta es la sospecha, no la confianza. Esa fue la desconexión que encontré y de la que nos dimos cuenta rápidamente”.

El Civil Beat ya tenía una sólida estrategia de eventos presenciales, aunque eran principalmente sobre la actualidad y se llamaban “Beat Ups” (palizas). Inspirados por Voice of San Diego, comenzaron a invitar regularmente a la comunidad a su sala de redacción para tomar un café a la mañana. Todavía no hacen.

Estas reuniones no tienen agenda. Son solo una oportunidad para dialogar con seguidores y lectores, que hagan preguntas y compartan inquietudes. A veces, lo que los periodistas escuchan termina dando forma a los reportajes del Civil Beat. Esos cafés siguen siendo una parte fundamental de su estrategia de eventos (aunque se pusieron en pausa debido a la pandemia).

También implementaron una serie de incorporación o campaña de marketing “por goteo” para su boletín principal, de modo de integrar a los nuevos. Al comenzar tenían solo tres o cuatro correos electrónicos. Hoy tienen más de una docena, entre ellos:

  • Por qué el periodismo local es importante y qué debería ser el periodismo para Hawái.
  • Cómo el Civil Beat expone las irregularidades y promueve la rendición de cuentas.
  • Qué es el periodismo sin fines de lucro y en qué se diferencia de los medios tradicionales.
  • Quiénes son sus seguidores y cómo gana dinero (aquí está incluida su relación con Pierre Omidyar*, el fundador de eBay y su mayor donante).
  • Por qué aboga por la transparencia y enumera a todos sus donantes en su sitio.
  • Por qué está comprometido con el engagement presencial.

A través de un proceso como ese, “el mensaje naturalmente gira hacia algo menos directo, mucho más explicativo. Se convierte en ‘el Civil Beat es agresivo por una razón. Somos atípicos porque hemos hecho esto, esto y esto’”, resumió Nishimoto.

Añadió que la campaña por goteo y los eventos redujeron las barreras entre lectores y periodistas. El medio también se enfocó en poner a sus reporteros frente a la comunidad y hacer que estuvieran más cómodos al interactuar con los lectores de una manera informal. 

A medida que el Civil Beat comenzó a ganar seguidores, también adaptó su estrategia de marketing y agregó testimonios de miembros en la página de inicio, dijo Landess Cole, editora de desarrollo de audiencias. También se aseguraron de integrar a las audiencias en sus imágenes, lo cual hizo que el sitio fuese menos frío e impersonal. 

*Pierre Omidyar también creó Luminate, uno de los patrocinadores del Membership Puzzle Project.

Los resultados

Cole adopta constantemente en las comunicaciones del Civil Beat las cosas que escucha de parte de los miembros, como lo hizo en este correo electrónico de la campaña de membresía del invierno boreal de 2019 y en esta publicación de Facebook en 2018. Esto significa que el mensaje de la marca evoluciona a medida que también lo hace la comprensión que los miembros tienen acerca del trabajo del medio.

“Preferiría estar haciendo olas”: una calcomanía “más amigable” del Civil Beat, después de la campaña de rediseño de marca. (Cortesía de Civil Beat)

Su página de donaciones incluye un lugar en el que los seguidores pueden explicar por qué eligieron apoyar al medio. Cole dice que entre el 85 y el 90 por ciento de los seguidores se toman el tiempo de completarlo. Las respuestas son un reflejo de lo que los seguidores valoran del medio.

Esas respuestas se publican automáticamente en el espacio interno de Slack de la sala de redacción, para que todos puedan tener el testimonio de cómo los ve la comunidad. Cole incorpora muchos de esos comentarios en el material que usa para campañas de financiamiento colectivo. Cuando alguien escribió que apoyaba al Civil Beat porque es “fuerte, independiente y no tiene publicidad”, lo utilizó en el siguiente mensaje promocional por email.

“Lo único que no ha cambiado es el trabajo que hacen los reporteros (la estrategia editorial), todas esas cosas para las que trabajamos. Sólo lo presentamos de manera diferente. Queríamos asegurarnos de que los periodistas entendieran que lo que hacen y harán es importante y no queremos entrometernos demasiado, sino posicionarlo de una manera más digerible”, dijo Nishimoto.

Qué aprendieron

Un branding diferente tiene eco en personas diferentes. La marca anterior del Civil Beat, encapsulada en la calcomanía “Inteligente, disruptivo, sin pedir disculpas”, funcionó con cierto tipo de audiencias que ya estaban realmente interesadas en el periodismo local, dijo Cole. Pero ese segmento es bastante pequeño. Al Civil Beat no le preocupaba perder a esos lectores por suavizar un poco su tono. “Al expandir esa marca y eliminar la agresividad de la campaña, expandimos enormemente nuestro atractivo hacia las audiencias”, agregó Cole. Puede ser difícil abandonar una identidad de marca que has tenido durante un tiempo, pero la investigación de audiencia puede ayudarte a comprender si es el momento de hacerlo.

Conclusiones clave y advertencias

Tus audiencias deben ser una parte central del proceso de branding. El Civil Beat contrató una agencia para llevar adelante el proceso, pero los cambios reales ocurrieron después de pedir activamente el feedback de la comunidad sobre cómo se sentía respecto del medio y qué necesitaba saber. La investigación de audiencia es una parte fundamental de cualquier ejercicio de branding, en especial si pretendes aumentar el apoyo de la gente a tu organización.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio independiente de Myanmar que cubre temas de actualidad y negocios, tanto en inglés como en birmano.
UBICACIÓN
Rangún, Myanmar
CREACIÓN
2015
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2020
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
120 000
NÚMERO DE MIEMBROS
421 (más 147 suscriptores impresos con derechos adquiridos)
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
25 por ciento

Para 2018, el Frontier Myanmar sabía que necesitaba diversificar sus fuentes de ingresos para seguir resistiendo la presión comercial y la del gobierno y mantener su independencia periodística. Pero también sabía que instalar un muro de pago y lanzar una suscripción impediría el acceso a una abrumadora mayoría de lectores en el país.

Decidió que un programa de membresía era el camino correcto. Sin embargo, las visitas a otros medios de Asia le dieron pocas ideas sobre cómo podría aplicarse este modelo en Myanmar. Entonces le trasladaron la pregunta a sus lectores, identificaron su público objetivo, organizaron focus groups y compartieron prototipos.

Por qué es importante esto

Al momento de definir que irían por un modelo de membresía, Frontier Myanmar no tenía experiencia con el estudio de audiencias o la metodología del pensamiento de diseño (design thinking). Guiados por la consultora de medios asiática Splice Media, llevaron a cabo una investigación durante meses e implementaron un proceso de diseño de producto.

Aunque recibió orientación de Splice, el equipo del Frontier hizo la mayor parte de la investigación. Membership Puzzle Project ofrece esta descripción general de los pasos que dio el medio para mostrar que un proceso de estudio de audiencia bastante simple puede producir resultados increíblemente útiles, si ya tienes una audiencia comprometida y sabes qué información necesitas de su parte. Los focus groups pusieron a prueba varias de las suposiciones acerca de qué tipos de productos exclusivos para miembros tendrían efecto. También dieron confianza para creer que sería escuchado el mensaje sobre la necesidad de pagar para que el periodismo del Frontier se mantenga gratis para todos.

Qué hicieron

Frontier Myanmar comenzó el proceso en la primavera boreal de 2019, después de recibir fondos de Google a través del programa Digital News Innovation (DNI). Fue de manera simple: una página de inicio anunciando la construcción de una comunidad para apoyar al medio y solicitando que los visitantes se registraran para recibir novedades. Promocionó esto en Twitter y Facebook; y agregó un aviso en su sitio y en su boletín quincenal, que llega a quienes se suscriben a la revista digital. Seiscientas personas se inscribieron casi de inmediato y al final de la fase de investigación de audiencia, que duró aproximadamente un mes, había más de 1000 personas en su lista.

Al mismo tiempo, identificó cinco tipos de público objetivo, evaluados en función de dos factores: quienes confiaban en la historia del Frontier y lo veían como un actor fundamental en la transición de Myanmar hacia una democracia y, además estaban dispuestos a dar apoyo económico. En esa descripción ingresaron diplomáticos, periodistas, personal de organizaciones no gubernamentales, académicos y empresarios. Luego recurrió a sus redes personales para convocar a representantes de cada sector para los focus groups (uno para cada tipo de usuario, generalmente con unas cinco personas). También hizo entrevistas específicas individuales. Y todo esto, en un mes. 

“Diplomático, periodista, profesional de ONG, académico, empresario”: los cinco tipos de usuario que Frontier tuvo en mente a la hora del diseño. (Cortesía de Splice Media)

Durante esas conversaciones, Frontier preguntó: “¿Qué necesitas para tu vida? ¿Qué necesitas para hacer negocios?”. (Puedes consultar desde la diapositiva 22 a la 27 en esta presentación de Splice Media para ver las preguntas).

Frontier pensó que escucharía solicitudes para incluir comentarios o abrir un Slack exclusivo para miembros. Pero no. El medio también asumió que los encuentros y paneles con especialistas de la política, la academia y otros sectores serían un componente clave, pero los participantes de los focus groups dijeron que otras organizaciones como las cámaras de comercio lo hacían bien y ya había demasiados eventos. Y no pensaban que el Frontier podía ofrecer buenos eventos, dijo la editora digital Clare Hammond. El medio todavía planeaba experimentar con eventos casuales, una breve sesión de preguntas y respuestas con uno de sus periodistas y luego unos tragos. La pandemia interrumpió esas iniciativas después de hacer sólo una (que salió bien).

Su público objetivo quería dos cosas: ayuda con el monitoreo de los medios en birmano y un informe diario con los principales titulares. Hasta entonces, dependían en gran medida de colegas birmanos para señalar a qué prestar atención y muchas organizaciones gastaban mucho dinero para traducir noticias locales al inglés.

Frontier se dio cuenta de que si asumía esa responsabilidad, podría resolver un problema clave para miles de entidades e individuos y ahorrarles dinero. Una membresía del Frontier sería más barata que los servicios de traducción individuales. 

A partir de ello, diseñó prototipos de boletines exclusivos para miembros:

  • Uno de frecuencia diaria, centrado en la actualidad, con un resumen de las principales cosas que hay que saber. Incluye declaraciones del gobierno, comunicados de empresas, los principales titulares y otros fragmentos de información que sus reporteros escuchan y no llegan a convertirse en artículos.
  • Un monitoreo diario de medios, que traduce los principales titulares de los seis periódicos birmanos más importantes y un par de historias destacadas.

Frontier envió estos prototipos a una lista beta de forma gratuita durante dos meses, mientras trabajaba en otros detalles como precios y niveles de membresía, para lo cual también hizo un sondeo en esa lista. La organización también encuestó regularmente a los destinatarios del newsletter para obtener comentarios sobre el tono, el diseño y la extensión.

Los resultados

Desde la recepción de los fondos de GNI que le permitieron comenzar su trabajo con Splice hasta el lanzamiento de la membresía, el proceso tomó alrededor de siete meses.

Lanzó su programa en enero de 2020, justo antes de que el coronavirus dominara la agenda, con estos niveles de membresía:

Membresía, membresía + informe diario, membresía básica + informe diario + monitoreo de medios: la oferta del Frontier Myanmar. (Cortesía de Frontier Myanmar)

También dio las siguientes opciones: crear una cuenta como individuo (lo que brinda un solo usuario para iniciar sesión), como pequeña institución (cinco usuarios para iniciar sesión) e institución grande (un paquete con 20 usuarios). La mayoría de los miembros tienen cuentas individuales, pero en julio de 2020 el Frontier tenía 16 instituciones pequeñas como miembros con 93 usuarios en total y tres instituciones grandes con otros 60. 

Alrededor del 80 por ciento de sus miembros son inmigrantes que viven en Myanmar, algo que el Frontier esperaba y que tuvo en cuenta en el diseño: sus productos de membresía están en inglés, el precio es comparable al de los productos de medios en los Estados Unidos y Europa y acepta pagos con tarjetas de crédito. La organización ha aceptado que diseñar newsletters para una élite es lo que generará los ingresos que necesita para mantener gratuito el acceso a su trabajo periodístico.

Frontier es un puente entre el periodismo local y la información internacional sobre Myanmar. Muchos expatriados lo leen y [los cinco tipos de público objetivo identificados] representan ​​prácticamente todos los expatriados en Myanmar”, dijo Hammond. También aclaró que quienes hablan birmano son capaces de acceder de forma gratuita a lo que los inmigrantes necesitaban del Frontier. Añadió que reciben apoyo de lectores birmanos, pero para ellos se trata más de apoyar la misión del periodismo independiente en el país.

En enero de 2020, el medio también lanzó el boletín “Frontier Fridays”, un resumen informativo semanal gratuito al que cualquiera puede suscribirse. Su objetivo es dar a las personas una idea de lo que pueden obtener diariamente si se convierten en miembros que pagan. También quiere construir una relación con quienes consideran que un informe diario es más que lo que necesitan. Tienen 3800 personas en esa lista.

Para julio de 2020, los ingresos provenientes de la membresía ya excedían los ingresos por publicidad, que se habían hundido debido al coronavirus.

El Frontier se dedicó a formar su primer equipo de ventas, enfocado en ofrecer membresías institucionales y en trabajar con el equipo periodístico para diseñar productos destinados a patrocinadores, más allá de las tareas publicitarias usuales. También planea enviar una encuesta cada seis meses a quienes reciben el newsletter.

Qué aprendieron

No se puede copiar el modelo de otro. Durante las etapas de planificación, el fundador y editor del Frontier, Sonny Swe, visitó Malaysiakini en Malasia y Rappler en Filipinas, dos medios que tienen programas de membresía. Pero eso no ayudó mucho para descubrir cómo debía ser el sistema del Frontier. Esto solo sucedió cuando el equipo se sentó con sus principales seguidores, sus lectores en la ciudad de Rangún. “No se puede simplemente copiar y pegar el modelo de otra persona. Vivimos en un país diferente, un panorama diferente, un poder adquisitivo diferente”, dijo Swe. “Tiene que estar hecho a medida, en función de nuestra audiencia, en función de este ecosistema de medios”.

La membresía es un negocio de atención y hospitalidad. Swe se dio cuenta desde el principio de que el servicio al cliente era un componente fundamental para el éxito, por lo que contrataron a un gerente de membresía que había trabajado anteriormente en una de las cámaras de comercio extranjeras de Rangún.

El engagement es más importante que la escala. En teoría, Swe sabía esto. Pero lo comprendió cabalmente cuando un periódico de Myanmar con 22 millones de seguidores en Facebook lanzó un programa de membresía un mes y medio antes de que lo hiciera el Frontier. Pedía un aporte de 3000 kyats por semana (alrededor de 2,25 dólares en julio de 2020) para acceder a transmisiones de video que antes eran gratuitas. Pero generó poca tracción. Swe dice que ello demuestra que “más allá del tamaño de tu audiencia, lo más importante es tu audiencia real, el seguidor incondicional. Nosotros tenemos apenas unos pocos cientos de miles, pero sienten que el Frontier es parte de su vida y de su comunidad”.

No asumas que conoces a tus audiencias sin antes hablar con ellas. Premesh Chandran, cofundador de Malaysiakini, recalcó este punto al hablar con Swe. “¿Conoces a tus audiencias?”, preguntaba constantemente. Swe dice que pensó que sí las conocía, porque había estado escribiendo para ellas durante años. Aceptar que son cosas diferentes fue un momento clave para el Frontier

La metodología del pensamiento de diseño es un músculo. Pasar por este ciclo de investigación de audiencia y diseño de productos ha enseñado al Frontier una nueva forma de diseñar productos periodísticos. El medio usará estas habilidades una y otra vez. Y consideró aplicar el enfoque en productos periodísticos para conseguir patrocinios, de modo de abrir otra fuente de ingresos.

Conclusiones clave y advertencias

No existe “copiar y pegar” en la membresía. Si bien hay algunas verdades casi universales sobre qué motiva a las personas a convertirse en miembros, en la práctica cada caso suele ser distinto. El proceso de investigación de audiencia que llevó a cabo el Frontier fue una inversión inicial considerable, pero el retorno ha sido igualmente importante. Hacer un tiempo para diseñar junto con los lectores te ayudará a hacer productos más deseables, que rápidamente generen atracción. Esto es aplicable a todo tipo de producto periodístico, no solo a la membresía.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Un medio regional sin fines de lucro que sigue de cerca las actividades del gobierno estatal de Vermont y cubre política, asuntos de los consumidores, negocios y políticas públicas.
UBICACIÓN
Vermont, Estados Unidos
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2016
VISITANTES MENSUALES ÚNICOS
725 000
NÚMERO DE MIEMBROS
8400
PORCENTAJE DE INGRESOS POR MEMBRESÍA
22 por ciento

VTDigger es un medio comprometido con la misión de proporcionar un periodismo que fiscalice al poder. La membresía ha sido una parte clave de sus ingresos durante años y sus campañas en la primavera boreal son uno de los generadores más importantes.

Se estaban preparando para su campaña de 2020 cuando el coronavirus llegó a los Estados Unidos. Gran parte del país entró en un confinamiento y eso causó un tremendo impacto económico. VTDigger no podía permitirse el lujo de suspender la campaña, pero debía cambiarla drásticamente para respetar las preocupaciones económicas y sanitarias que enfrentaban sus lectores. 

Por qué es importante esto

Esta guía se publicó durante la pandemia. El equipo del Membership Puzzle Project ha tratado de reconocer los desafíos, y al mismo tiempo brindar consejos y estudios de casos que sigan siendo relevantes cuando la gente pueda reunirse nuevamente en persona.

Si bien este ejemplo de VTDigger trata específicamente acerca del coronavirus, brinda conocimientos que pueden ser utilizados para lanzar una convocatoria para sumar miembros durante cualquier momento delicado, como una tragedia local. Y aunque no se recomienda cambiar constantemente la oferta de tu programa de membresía, porque puede resultar confuso para los miembros actuales y potenciales, un beneficio vigente por un tiempo limitado y alineado con la misión puede dar un impulso sin restar valor al programa en sí.

Tener una idea de lo que tus miembros y los lectores más comprometidos valoran sobre tu medio ayuda a identificar qué tipos de beneficios pueden tener buenos efectos y ser fáciles de implementar a corto plazo.

Qué hicieron

Aunque los lectores pueden convertirse en miembros de VTDigger en cualquier momento, el medio se enfoca principalmente en hacer dos campañas de membresía al año. Normalmente, una cerca del final del año calendario y otra en la primavera boreal.

La de 2020 surgió cuando la pandemia ya golpeaba a los Estados Unidos. No podían darse el lujo de no organizar la campaña, pero cuando vieron las consecuencias económicas sintieron que no debían seguir su modelo típico, que generalmente hace referencia a la importancia del periodismo local y los beneficios para los miembros.

Hicieron los siguientes cambios en su plan:

  • Dejaron a un lado los incentivos típicos (como una suscripción al New York Times, rifas y regalos promocionales). 
  • Cambiaron el objetivo: pasó de ser económico a un número de donaciones (3000), lo cual permitió poner el foco en la idea de unirse a una comunidad y no en el dinero.
  • Se asociaron con una fábrica local de guantes, que por entonces hacía mascarillas de tela. Y la propuesta era donar una mascarilla a un hospital local por cada donación recibida.

El 1 de abril de 2020 el medio lanzó la convocatoria con una carta de la fundadora y editora Anne Galloway.

“Estamos pidiendo a los vermonteses que nos acompañen e inviertan en periodismo de servicio público, a la vez que apoyan directamente a la comunidad de cuidado de la salud de Vermont”: una de las convocatorias publicadas durante la campaña de membresía de VTDigger. (Cortesía de VTDigger)

En las promociones posteriores, VTDigger se refirió a la iniciativa como la “campaña de mascarillas”, en lugar de hablar de membresía. De ese modo el foco se puso en cómo el medio ayudaba a los residentes de Vermont y no en su periodismo, que es lo usual.

En una de sus convocatorias, Galloway también ofreció más información sobre la decisión de no ofrecer muchos de los beneficios en el corto plazo. 

“Quiero tomarme un momento para compartirte la razón por la que decidimos lanzar esta ambiciosa campaña”: uno de los mensajes finales enviados durante la campaña. (Cortesía de VTDigger)

Los resultados

Llegaron justo: el 30 de abril de 2020 hicieron público que aún faltaban 450 mascarillas para cumplir su objetivo y finalmente alcanzaron 3050 donaciones, lo que les permitió donar las 3000 mascarillas a hospitales de todo el estado. En su nota de agradecimiento a los donantes el 1 de mayo, VTDigger detalló cuántas mascarillas fueron a cada hospital de Vermont.

La campaña recaudó 291 000 dólares, 6000 más que el objetivo que tenían antes de que surgiera la pandemia.

También notaron algunos comportamientos interesantes de los miembros, dijo Peters. 

  • Un miembro hizo cinco donaciones diferentes para donar cinco mascarillas distintas.
  • Vieron un aumento del 30 por ciento en los miembros en la ciudad de Rutland (al sur de Vermont) e incrementaron considerablemente los miembros en el sur del estado. Muchos de esos nuevos miembros agradecieron a VTDigger por las donaciones a sus hospitales.
  • Casi el 40 por ciento de las donaciones provinieron de personas de otros estados. El porcentaje de donaciones desde fuera de Vermont suele ser de un solo dígito.
  • Los lectores asumieron que los obsequios promocionales todavía eran parte del plan y VTDigger recibió mensajes de nuevos miembros que “imploraban” no recibirlos.

Aplicaron esos aprendizajes para recaudar fondos otra vez. 

Antes, en 2019, supieron que habían sido seleccionados para alojar a un periodista de Report for America para cubrir el sur de Vermont. Pero debían recaudar sus propios fondos. Entonces diseñaron una campaña en torno a ese objetivo: pidieron a la gente que se convirtiera en miembro o aumentara sus aportes para hacer posible la cobertura del sur de Vermont. Lanzaron la campaña el 1 de junio y la concluyeron seis días más tarde: recaudaron los 11 500 dólares necesarios en una semana, no sólo de parte de personas que vivían en el sur y querían más cobertura local. 

Qué aprendieron

Los productos promocionales tienen un momento y un lugar, y no era este. Ofrecer obsequios típicos como un bolso de mano habría fallado por completo e incluso habría molestado a algunos miembros actuales y potenciales (como lo demuestran los mensajes pidiendo que no enviaran productos). La campaña de mascarillas funcionó porque satisfizo tanto las necesidades de VTDigger (encontrar una manera de mantener su campaña de primavera) como las de sus lectores (el deseo de sentir que estaban haciendo algo para ayudar a Vermont durante un momento difícil). 

Tienes más de una oportunidad de proponer algo a tus miembros. Aunque la contribución promedio fue menor (el aporte mensual promedio fue 20 centavos más baja que la campaña de primavera de 2019 y la contribución anual promedio fue 48 dólares menor), VTDigger dijo que lo más importante era tener nuevos miembros. Cuando suceda la recuperación económica, el medio se acercará a ellos para lograr que aumenten su contribución.

Conclusiones clave y advertencias

Lee la situación. La pandemia causó dificultades económicas no sólo en los medios que perdieron eventos e ingresos por publicidad, sino también en grandes sectores de las comunidades a las que sirven. Si vas a diseñar una campaña de membresía en un momento de noticias negativas, tendrás que prestar atención al tono y al contrato social correctos y pensar de qué forma puedes, al mismo tiempo, hacer un bien a tu comunidad.

Otros recursos

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

Cuando el Daily Maverick lanzó su programa de membresía, el Maverick Insider, tenía dos objetivos: ser lo más inclusivos posible y facilitar el aporte económico de quienes podían. Por lo tanto, el medio evitó los niveles en su membresía e implementó el modelo “paga lo que puedas”, con un beneficio clave que incentivaba a contribuir más a quienes estaban en condiciones de hacerlo. 

Por qué es importante esto

La forma en que diseñas tu programa de membresía envía un mensaje claro sobre a quién se dirige. Disponer niveles puede agregar previsibilidad a tu modelo financiero, pero también puede provocar cierta exclusividad discordante respecto del compromiso de igualdad e inclusión. 

El Daily Maverick buscó resolver esta tensión utilizando un modelo “paga lo que puedas” para su programa de membresía llamado Maverick Insider. Beneficios y valores predeterminados bien diseñados incentivan a quienes pueden pagar más, lo cual colabora para que el medio consiga sus metas de ingresos por membresía. 

Qué hicieron

Al lanzar en agosto de 2018, el sistema “paga lo que puedas” contaba con una herramienta deslizable para escoger el monto. Y si bien los miembros podían seleccionar cualquier suma superior a los 75 rands (aproximadamente 4,50 dólares), el Daily Maverick decidió influir estableciendo un valor predeterminado de R150 (unos 10 dólares). Esta fue la selección más común entre los primeros miembros, seguida del mínimo de R75. (Era el monto más bajo que la compañía de pagos procesaba para pagos recurrentes.) 

Así luce la herramienta deslizable en la página de inicio del programa de membresía del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick) 

La resolución se tomó en función de la campaña de donaciones que habían hecho meses antes: el promedio de contribuciones dio 100 rands (unos 8 dólares). La hipótesis del Daily Maverick fue que pedir R150 (10 dólares) era razonable ofreciendo a cambio los beneficios y la comunidad de la membresía. 

Además de proporcionar un proceso de pago más sencillo, el Daily Maverick cree que su modelo “paga lo que puedas” ubica a su membresía en una categoría distinta y puede escapar a la fatiga de las suscripciones. Los niveles de aportes resultan menos comunes en el ámbito de las causas benéficas, y el Daily Maverick buscó enmarcar su membresía como un apoyo a la libertad de prensa y a un acceso igualitario a la información. 

“Se conecta con una parte diferente del cerebro… y con otro presupuesto”, escribió el CEO Styli Charalambous. “Algunas investigaciones muestran que el hogar estadounidense promedio tiene 30 dólares disponibles para suscripciones y sólo alcanza para una suscripción a medios. Y eso ocurre en los hogares estadounidenses más pudientes. Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”. 

Algunos meses después el Daily Maverick tuvo la posibilidad de reunirse con el jefe del desarrollo de negocios de Uber en África. Charalambous vendió la idea de utilizar vouchers de Uber para adquirir y retener miembros. Llegaron a un acuerdo: 100 rands de créditos en Uber por mes para cada miembro que aportara R150 o más por mes. 

No fue una decisión obvia. El Daily Maverick sabía que a sus miembros no les interesaba un programa corporativo de recompensas. Y el medio no quería que Maverick Insider se convirtiera en eso. Los demás beneficios estaban vinculados al periodismo, pero los eventos constituían una parte importante de su estrategia de membresía y esta oportunidad lucía valiosa para facilitar la llegada de los miembros. 

Para Uber representaba la posibilidad de conseguir más exposición de marca y usuarios mientras ingresaban en el mercado sudafricano. 

Los resultados 

Cuando el Daily Maverick lanzó su modelo “paga lo que puedas”, alrededor del 50 por ciento de sus miembros eligió la opción predeterminada de R150: un porcentaje que dejó contento al equipo. 

Pero añadir el beneficio de Uber lo cambió todo. Funcionó casi instantáneamente. Según el CEO Styli Charalambous, la cantidad de personas que aportaban por mes R150 o más subió al 90 por ciento gracias al voucher. Las inscripciones diarias también subieron alrededor de un 30 por ciento y las mensuales llegaron consistentemente a 300.

Si bien ofrecer este beneficio no fue una decisión obvia, sí fue obvia la decisión de sumarse para la mayoría de sus miembros. Usando Uber por lo menos una vez al mes, incrementando su contribución a R150 de hecho ahorrarían dinero. 

Qué aprendieron

Las personas no aportan el valor mínimo, incluso teniendo esa opción. Una de las suposiciones al diseñar una membresía con niveles es que la gente dará el mínimo aporte posible para obtener los beneficios del miembro, entonces es necesario fijar un piso. El hecho de que al menos la mitad de los primeros miembros del Daily Maverick optó por el valor predeterminado de R150 en lugar del mínimo R75 desmintió esa suposición, al menos en el caso de este medio. 

Conclusiones clave y advertencias 

Sé inteligente respecto de tus incentivos. Un beneficio o un descuento bien diseñado y orientado pueden impulsar a tus miembros a hacer el aporte que necesitas para ser sostenible, pero debes elegir cuidadosamente qué ofrecer.

“Hemos estado atentos para no ser arrastrados hacia el ámbito de las ofertas de descuentos”, dijo Charalambous. “Hicimos esta excepción y funcionó, pero no hemos ofrecido ningún otro beneficio de membresía que no esté relacionado de algún modo con la experiencia (del Daily Maverick). No somos un programa corporativo de recompensas: somos una causa y el programa de membresía debe reflejar eso”.

Otros recursos

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.

Resumen del medio

Quiénes son
Una publicación de alcance nacional, nativa digital, centrada en el análisis de políticas y el periodismo de investigación, que ha incorporado la cobertura de estilo de vida, deportes y negocios.
UBICACIÓN
Sudáfrica
CREACIÓN
2009
LANZAMIENTO DE MEMBRESÍA
2018
VISITANTES ÚNICOS MENSUALES
3 500 000
NÚMERO DE MIEMBROS
13 693
PORCENTAJE DE INGRESOS VÍA MEMBRESÍA
25 por ciento

En los meses previos al lanzamiento de su programa de membresía, en agosto de 2018, el Daily Maverick migró “casi todo” lo que ejecutaba tecnológicamente, según escribe su director ejecutivo y editor, Styli Charalambous. En mayo de 2018 todo estaba listo para el lanzamiento de la membresía, con excepción de la infraestructura tecnológica fundamental.

En lugar de esperar a estar tecnológicamente listos, el equipo decidió lanzar un producto viable mínimo (MVP, en inglés) antes de la membresía. 

Tenían dos objetivos: comenzar a generar lo antes posible un muy necesario ingreso a partir de su audiencia y probar algunas de sus suposiciones acerca de si los lectores fieles apoyarían económicamente, cuánto y por qué, a fin de tener un lanzamiento oficial de membresía más impactante. 

Cuando lanzaron oficialmente su programa de membresía en agosto de 2018, se pusieron muy contentos con el entusiasmo generado, pero no se sorprendieron. La campaña de donaciones y las posteriores encuestas a los donantes ya les habían demostrado que estaban en el camino correcto.

Por qué es importante esto

Lanzar un programa de membresía requiere coordinar muchas cosas a la vez y no todo saldrá según lo planeado. El Daily Maverick convirtió hábilmente un retraso inesperado en una oportunidad para recopilar información adicional a fin de diseñar su programa de membresía y reducir las conjeturas.

Ofrecemos este estudio de caso también como ejemplo de una forma accesible y de baja inversión para probar algunas hipótesis antes de comprometerse con un lanzamiento de alto riesgo. MPP comparte el enfoque del Daily Maverick porque no requiere ninguna habilidad o tecnología, más allá de lo que la mayoría de los medios ya tiene.

Qué hicieron

Sólo pasó un par de días entre la decisión de iniciar la campaña de donaciones únicas y la puesta en marcha.

El 1 de junio de 2018, lanzaron una convocatoria de donaciones recurrentes del tipo “paga lo que puedas”, sin otros beneficios. Con esa campaña buscaron responder a las siguientes preguntas: 

  1. Si las personas apoyarían económicamente o no al Daily Maverick de manera continua.
  2. En qué lugar de sus propias plataformas encontrarían a sus lectores más comprometidos.
  3. Qué mensajes de membresía tuvieron más resonancia.
  4. Cómo la ubicación de los botones y los esquemas de colores influyen en las inscripciones.

Respondieron la primera pregunta al pedir simplemente donaciones. No se ofrecieron beneficios ni recompensas por donar.

Pusieron a prueba su segunda pregunta colocando una convocatoria de donaciones en la parte inferior de sus artículos largos y en sus boletines y estudiando las tasas de conversión de cada una. 

Aunque carecían de la tecnología para pruebas A/B de diferentes mensajes en su sitio, recopilaron datos para responder su tercera pregunta ejecutando diferentes mensajes en su boletín para evaluar qué motivaciones resonaban con más fuerza para unirse.

Para responder a la cuarta pregunta, modificaron la ubicación de los botones y los esquemas de colores durante la campaña de dos meses y estudiaron los datos para determinar cómo eso influía en las inscripciones.

Cuando concluyó la campaña de donaciones, encuestaron a los donantes y los trataron como un grupo de miembros experimental que podrían brindar información para el diseño de la membresía, llamada Maverick Insider. Hicieron las siguientes preguntas:

  • ¿Cuánto tiempo has leído el Daily Maverick antes de donar?
  • ¿Con qué frecuencia visitas nuestro sitio?
  • Anteriormente has donado dinero al Daily Maverick: ¿por qué? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué contenido influyó más en tu decisión de donar?
  • ¿Quién es tu autor favorito?
  • ¿Cuál fue tu principal razón para donar al Daily Maverick? (Elige una)
    • El periodismo de investigación creíble cuesta dinero y necesita apoyo público.
    • Merece la pena pagar por el periodismo independiente de calidad: es lo que hay que hacer.
    • Ya no compro periódicos y siento que debo pagar por las noticias.
    • El boletín representa un comienzo invaluable para mi día y merece la pena pagar por él.
    • Soy consciente de que la publicidad ya no cubre los costos de publicación de noticias.
    • Mi contribución ayuda a mantener el Daily Maverick gratis para otras personas que no pueden pagar.
    • Otra.
  • Estamos lanzando un plan de membresía para lectores que quieran colaborar con la causa e interactuar con el equipo del Daily Maverick y otros miembros en varias plataformas y eventos. ¿Te interesaría integrar una comunidad de esas características?
  • ¿Qué beneficios te motivarían a unirte a nuestro plan de membresía? 
  • ¿Qué otros beneficios potenciales influirían en tu decisión de unirte a nuestro plan de membresía? (Pregunta abierta)
  • ¿Influiría recibir merchandising gratuito de la marca Daily Maverick al registrarte para ser miembro?
  • ¿Qué merchandising de la marca Daily Maverick te atrae más? 
  • ¿Qué hacemos bien en tu opinión? (Pregunta abierta)
  • ¿Qué crees que podríamos hacer mejor? (Pregunta abierta)
  • ¡Gracias! ¿Algo más que te gustaría compartir con nosotros? (Pregunta abierta)

Los resultados

Al final de la prueba de dos meses, el Daily Maverick tenía 314 donantes recurrentes que dieron un promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y 621 donantes únicos que daban desde el monto mínimo de 15 rands (alrededor de 1 dólar) hasta 25 000 rands (1670 dólares). Los donantes podían elegir cuánto contribuir.

Esto le dio al Daily Maverick un par de claves sobre sus audiencias, lo cual influyó en el diseño de su programa de membresía: 

-No necesitaban establecer un piso para las contribuciones de los miembros. Los seguidores dieron voluntariamente lo que pudieron en lugar de un mínimo requerido.

-Tenían un grupo comprometido de lectores dispuestos a brindar apoyo económico recurrente, incluso sin ningún beneficio.

-Encontrarían sus lectores fieles al final de los artículos y en sus boletines. Las convocatorias en otras partes del sitio fueron menos efectivas. Esto les permitió invertir su tiempo y recursos limitados en los lugares en los que sabían que serían más efectivos para convertir miembros.

-La ubicación y el color de los botones tendrían algún impacto en las inscripciones. Experimentaron con algunos arreglos y descubrieron que agregar un fondo intenso y preseleccionar el monto de contribución más deseada (150 rands) ayudó a cambiar los aportes recurrentes de un promedio de R75 a R150.

Este punto de referencia de R100 para el promedio de las contribuciones recurrentes posibilitó desarrollar unas proyecciones de ingresos con más información para su programa de membresía.

Recibieron 645 respuestas a la encuesta que enviaron a los donantes. Hubo cuestiones clave:

-Los beneficios alineados con la misión, como las oportunidades para conocer a los periodistas y un boletín exclusivo para miembros, tuvieron una resonancia mucho más fuerte que las ofertas especiales y los descuentos.

-Su periodismo de investigación motivó la mayoría de las contribuciones y también descubrieron qué periodistas tenían los seguidores más leales: dos datos valiosos para los esfuerzos de marketing.

-Un rotundo 92 por ciento de los encuestados dijo que el merchandising al registrarse no los motivaría a unirse.

La respuesta de la encuesta del Daily Maverick. (Cortesía del Daily Maverick)

El CEO Styli Charalambous dijo a MPP: “Por entonces estábamos debatiendo si un premio de alto valor atraería a los lectores. Quedó tan abajo en la lista que se terminó enfáticamente el debate”.

Qué aprendieron

De estos datos y los resultados de la encuesta, el Daily Maverick infirió lo siguiente:

-Su causa por sí sola era suficiente para motivar a los lectores a apoyar económicamente. Si más de 300 personas estaban dispuestas a aportar de forma recurrente sin recibir nada a cambio, entonces ofrecer beneficios y un sentido de comunidad a través de un programa de membresía conduciría a ingresos aún mayores.

-Era viable un modelo de “paga lo que puedas”, que haría la membresía económicamente accesible a más lectores. Podrían esperar razonablemente una contribución promedio de 100 rands al mes (alrededor de 8 dólares) y quienes pudieran dar más, podrían hacerlo.

-No necesitaban implementar un muro de pago para incentivar apoyos. 

-Las convocatorias basadas en su causa tenían más fuerza que las vinculadas a los beneficios, particularmente los orientados a mantener el periodismo de acceso libre.

El experimento también cambió la forma en que el Daily Maverick pensaba acerca de probar nuevas ideas. El éxito animó a suprimir sus tendencias “perfeccionistas” para simplemente probar cosas.

Tal como Charalambous escribió en Medium: “Este fue un gran ejemplo para mostrarnos a nosotros mismos cómo podíamos lanzar algo lo suficientemente bueno, muy rápidamente, que pudiera probar múltiples hipótesis y proporcionar información y conocimientos valiosos que todavía se utilizan. Es justo decir que debido a eso nuestro lanzamiento de membresía fue más exitoso y cometimos menos errores en el camino. Los productos viables mínimos son útiles para centrarse más en la audiencia porque eliminan las conjeturas para tomar decisiones y se usa el comportamiento real del usuario”.

Conclusiones clave y advertencias

Si tienes claro lo que necesitas saber sobre tus audiencias, es fácil diseñar pruebas para averiguarlo. 

Al diseñar pruebas es útil volver al marco básico de un experimento científico. ¿Cuál es tu hipótesis? ¿Cómo puedes probarla? ¿Puedes diseñar la prueba de manera que sea posible aislar las variables y sacar conclusiones significativas de los resultados? Tus seguidores más fieles desean verte triunfar y pueden ser valiosos “probadores de producto” para grandes cambios estratégicos, como el lanzamiento de la membresía.

Otros recursos 

Aclaración: Membership Puzzle Project ha brindado apoyo al programa de membresía del Daily Maverick a través del Membership in News Fund.