Esta sección aborda el tema de la membresía y el dinero. ¿Qué ingresos puedes esperar de un programa de membresía? ¿Qué costos debes planificar antes de que decidas lanzar el programa de membresía?
Primero, un recordatorio: la membresía es más que un trozo de la torta de ingresos. La membresía es una relación entre un medio y quienes lo apoyan, donde se trata a las audiencias como participantes e interesadas. Esta relación se apoya en rutinas que involucran a los miembros, las que, según ha comprobado el Membership Puzzle Project, representan un componente fundamental de una estrategia de membresía.
Los miembros también pueden ser una fuente de apoyo para los ingresos, como sucede en la mayoría de los medios con membresía que MPP ha estudiado. Para que esta estrategia de ingresos funcione, debes comprender qué grado de inversión (y de costos regulares) se requiere y qué escala de ganancia puedes esperar.
Un segundo recordatorio: en comparación con las suscripciones, la membresía en los medios aún es un modelo relativamente nuevo y una estrategia de ingresos relativamente nueva. El informe de 2019 del Institute for Nonprofit News, que suma datos de 108 medios basados en Norteamérica que integran la ONG, halló que sólo un tercio de ellos tenía membresía en 2018 y cerca de dos tercios de esos programas de membresía eran bastante jóvenes: tenían tres años o menos y no llegaban a los 1000 miembros. La membresía es aún más emergente en Latinoamérica, África y Asia.
Ten esto en mente: la propuesta de valor y el modelo de negocios para la membresía son diferentes de la propuesta de valor y el modelo de negocios para la suscripción. En un modelo de suscripciones, las audiencias pagan por acceder a un producto o un servicio. Se trata de una relación transaccional en la que se monetiza el acceso al contenido. Este modelo normalmente requiere alguna clase de muro de pago.
Permanece abierta la pregunta sobre si la membresía seguirá la tendencia de las donaciones o de las suscripciones en términos de las ganancias para los medios. La industria aún carece de datos para dar una respuesta definitiva, aunque nuestro equipo de investigación ha detectado muchas razones para la esperanza y la oportunidad de que la membresía genere ganancias. Una tendencia interesante que hemos visto en el trabajo con distintos medios es que, a diferencia de lo que ocurre con las suscripciones, la membresía todavía no ha alcanzado su techo.
Algunos medios exitosos impulsados por miembros se inclinan a establecer una fuerte distinción entre membresía y suscripción en su propuesta de valor y en las acciones de marketing. El Daily Maverick de Sudáfrica implementó un modelo “paga lo que puedas”, en parte para que la mente de quienes apoyan al medio se oriente hacia las causas caritativas al pensar en sumarse. El CEO Styli Charalambous escribió: “Hay una fatiga de suscripción y en Sudáfrica los medios deben competir con el New York Times por una porción del presupuesto que la gente destina a suscripciones… Pero la gente puede apoyar y apoya múltiples buenas causas en las que cree. Queríamos comunicar que merecía la pena apoyar nuestra causa como la de la Sociedad Protectora de Animales o los programas de desarrollo educativo”.
En esta sección nos enfocamos en la planificación económica y las previsiones para la membresía, lo cual puede ayudar a que tu medio decida si irá por la membresía, si debe mantener la membresía o si debe invertir más recursos en la membresía para seguir desarrollándola como una fuente de sostenibilidad.
El negocio de la membresía
¿Cómo debemos estimar nuestro universo de potenciales miembros?
Si estás comenzando desde cero un programa de membresía, usualmente lo primero que quieres saber es cuántos ingresos puedes razonablemente esperar. ¿30 000 dólares? ¿300 000? Para ello debes estimar cuántos miembros puedes esperar y cuánto pagarán. Y para empezar, necesitas estimar cuántos miembros puedes razonablemente atraer calculando el total de tu mercado potencial.
Calcula el total de tu audiencia potencial.
Es necesario entender algunos datos demográficos básicos de la comunidad a la que pretendes servir: ¿Cuántos mayores de 18 años hay? ¿Cuántos hogares? ¿Cuál es el ingreso promedio y el nivel de empleo en tu comunidad?
Por ejemplo: si tu medio sirve a una ciudad, puedes comenzar con los datos poblacionales del censo para determinar la cantidad de mayores de 18 años que viven allí. Si sirves a un grupo demográfico específico, un grupo etario o un barrio, debes enfocarte en el porcentaje de la población que representa cada uno en el área geográfica que cubres.
Si tu medio cubre un tema en particular, entonces resulta un poco más complicado pero puedes comenzar analizando la información de la industria sobre cuánta gente trabaja en el campo que pretendes cubrir u observando las matrículas de las asociaciones profesionales de tu ámbito de interés.
Obviamente, no toda tu audiencia potencial consumirá el periodismo que haces. Probablemente sólo un porcentaje pequeño lo hará. Según el informe anual Digital News Report 2020 del Instituto Reuters, un 28% de los lectores globales prefiere obtener sus noticias online. (En los Estados Unidos es el 37%). La cifra variará en función de cada comunidad, pero puedes usar esa referencia para hacer un cálculo tentativo del universo de adultos al que puedes apuntar.
Combinando el porcentaje estimado del consumo de noticias con datos demográficos básicos de tu comunidad podrás calcular una audiencia potencial.
Digamos que eres un medio local estadounidense que sirve a una ciudad de 200 000 personas donde el 80% es mayor de 18 años. Entonces hay 160 000 adultos y un 37% de ellos (o sea, 59 200 personas) probablemente prefiera obtener sus noticias online. Eso implica que tu potencial mercado total es de 59 200 personas. (Puedes hacer un cálculo más conservador usando la cantidad de hogares en vez del número de adultos).
La estimación de tu potencial audiencia total es lo que en marketing se denomina “parte superior del embudo”: la máxima cantidad de gente a la que puedes razonablemente alcanzar. La idea del marketing (y de la construcción de una relación) es conducir a esos potenciales lectores por etapas sucesivas desde la parte superior de tu embudo hacia una relación más profunda contigo, en este caso una membresía.
¿Cuántos miembros podemos esperar?
Para estimar los ingresos de la membresía necesitas formular unas hipótesis bien fundadas sobre cuán eficaz puedes ser para atraer la atención de la gente en tu comunidad y luego construir una relación más cercana. Eso significa que deberás tener ciertas conjeturas sobre cómo lucirá tu embudo de conversión de audiencia.
Teniendo a mano el cálculo de tu potencial mercado total, hay una serie de pasos que puedes hacer junto con el embudo de conversión y finalmente estimar los ingresos. Una opción es basarte en los usuarios del sitio; otra es tomar los suscriptores de un boletín.
Usa tu audiencia potencial total para estimar la cantidad de usuarios únicos mensuales y las visitas al sitio. Si recién arrancas y aún no tienes audiencia, puedes usar el mercado potencial total para calcular cuántos usuarios puedes esperar en la parte superior de tu embudo. (Si ya estás publicando, puedes usar tus usuarios únicos mensuales). Para estimar los usuarios de la parte superior del embudo, primero decide cuán conservador quieres ser al calcular cuántos lectores puedes atraer para consumir un artículo en tu sitio. Por ejemplo, puedes calcular que entre un 25% y un 75% de los adultos que leen noticias online en tu comunidad encontrarán tu sitio y leerán artículos con regularidad.
Volvamos al ejemplo anterior: en resumen, tienes un medio local en una ciudad de 200 000 habitantes y un mercado potencial total de 59 200 personas. Si un 75% te encuentra, tu límite superior será 44 400 usuarios únicos mensuales.
Si asumes que la mitad de esos lectores se convierten en habituales y te visitan dos veces a la semana, entonces tendrás unas 200 000 visitas mensuales (22 200 + (22 200*2*4)). Esto te brinda 200 000 posibilidades por mes para que un usuario baje en tu embudo de conversión. (Si deseas más información, visita “Las métricas para la membresía”).
Usa las visitas mensuales a tu sitio para estimar los suscriptores de boletines. Uno de los caminos que mejor funcionan rumbo a la membresía, en particular para los medios más tradicionales, es la suscripción a boletines. Si tu medio ya posee una audiencia digital robusta, puedes usar tus visitantes únicos mensuales para calcular un objetivo para la cantidad de suscriptores de boletines y a partir de ello, estimar el potencial de tu membresía. Existen algunas referencias de la industria estadounidense: entre los medios del News Revenue Hub, 8% de las visitas mensuales se transforman en suscriptores de boletines. Si tomamos ese porcentaje en nuestro ejemplo, con 200 000 visitantes mensuales puedes esperar convertir (con el tiempo) hasta 16 000 lectores de tu sitio en suscriptores de boletines.
Usa los suscriptores de boletines para estimar la cantidad de miembros. Hacer que un visitante se suscriba a un boletín es un paso importante hacia la obtención de un miembro. Pero, por supuesto, no todos los suscriptores de boletines se transformarán en miembros. Entonces, ¿cómo puedes plantear este paso?
Plantear la transición de suscriptor de boletines a miembro involucra conjeturar sobre la tasa de conversión del newsletter. En su momento, el Facebook Local News Subscriptions Accelerator Program informó que los medios podían esperar una conversión del 5% al 10% de suscriptores de boletines a suscriptores de pago. Para redacciones estadounidenses pequeñas y medianas, el News Revenue Hub reporta que entre sus clientes una buena tasa de conversión desde los boletines hacia la membresía es del 7%. Supongamos entonces un 7% para nuestro ejemplo: si tienes 16 000 en tu lista de distribución del boletín deberías tener, con el tiempo, unos 1120 miembros. Productos periodísticos potentes y una inversión significativa en rutinas que involucran a los miembros puede aumentar la tasa de conversión.
El cálculo de audiencias y miembros no sólo es útil para estimar las proyecciones de ingresos: pueden ayudar a establecer los objetivos para productos editoriales que construyan lealtad y para tu programa de membresía. (Si quieres más información sobre fijar metas, visita la sección “Adoptar una mentalidad de producto”).
Una advertencia respecto de cuán rápido puedes alcanzar tu meta de miembros. No existe una fórmula mágica: qué tan pronto lo hagas (o lo superes) depende de varios factores. Por ejemplo, cuán claro expliques y brindes la propuesta de valor de tu membresía, cuán eficazmente lances tu programa de membresía, cuán eficazmente puedas promocionar y desarrollar tu programa de membresía y cuán eficaz seas para retener miembros. Visita esas secciones de nuestra guía para más datos.
MPP tiene información para compartir sobre la cosecha de miembros durante el primer año de membresía. De acuerdo con datos recolectados como parte de las encuestas que hicimos en 40 medios del mundo, alrededor de 1000 es la mediana de miembros que la mayoría alcanzó durante el primer año de su membresía. (Dos cosas para tener en cuenta: hubo excepciones de varios miles de miembros, usualmente medios grandes y maduros. Y definimos “membresía” en la encuesta como “individuos que aportaron entre 1 dólar y 5000 dólares a tu organización en los últimos 365 días”).Cuando preguntamos a los mismos encuestados por la cantidad de miembros que tuvieron en los últimos 365 días (desde la fecha del sondeo, en el verano boreal 2020), la mediana dio 2668 miembros y el promedio estuvo en 10 223 miembros. Si deseas más información sobre los métodos y resultados de nuestra encuesta, visita “Las métricas para la membresía”.
¿Cómo ponemos precio a nuestro programa de membresía y a las ofertas?
Los ingresos que puedes esperar a partir de la membresía dependerán considerablemente de tu modelo tarifario y la escala de precios. Debes pensar tus opciones y luego, si es posible, realizar una investigación de audiencia para testear tu escala de precios. Dar estos pasos antes de estimar los ingresos colaborará con la robustez del modelo de negocios de tu membresía.
Tras sondear a decenas de medios sobre sus estrategias tarifarias, MPP sugiere una de las siguientes o una combinación de ellas:
- Observar a otras organizaciones con membresías que tengas geográficamente cerca o cuya misión sea similar a la tuya.
- Preguntar a tus audiencias qué otras causas apoyan y cuánto aportan.
- Analizar el rango de aportes en campañas previas de financiamiento colectivo (crowdfunding) o de donaciones.
- Lanzar con múltiples opciones o solamente “paga lo que puedas” y estudiar qué patrones surgen.
Considera tus opciones tarifarias. Algunos medios, como Denverite, dejan que cada miembro elija cuánto quiere pagar y si desea hacerlo por mes, por año o por única vez. La mayoría de los medios impulsados por miembros tienen distintos niveles de aportes y otros como CALMatters de California definen rangos y disponen beneficios en función de cada uno. MPP ha seguido con gran interés el modelo “paga lo que puedas” del Daily Maverick, que se presenta con un monto mensual sugerido. Si quieres una lista completa de estructuras tarifarias, echa un vistazo a la columna “individuals fund work” en la base de datos del Membership Puzzle Project.
También puede ser útil observar los datos públicos disponibles como referencia, para tener una idea de tarifas razonables. Por ejemplo, el informe Index 2019 del Institute for Nonprofit News muestra un aporte promedio anual de 72 dólares por miembro. MPP recomienda alentar a los miembros para que aporten recurrentemente cada mes, por lo tanto al dividir los 72 dólares por 12 meses queda un precio de referencia de 6 dólares al mes. (Para más datos sobre pagos, visita la sección “La retención de miembros”).
Fija los precios de tu membresía. Las discusiones sobre las tarifas pueden ser la parte más abrumadora del diseño de un programa de membresía, sobre todo para organizaciones pequeñas que no tienen un equipo comercial. Muchas de las recomendaciones sobre precios son increíblemente complejas y están pensadas para entidades más grandes y corporativas.
En la mayoría de las investigaciones sobre tarifas, los aportes para el periodismo figuran en el marco transaccional, de modo tal que los programas de membresía compiten con las suscripciones a Netflix, por ejemplo. Pero para establecer el precio de la membresía en realidad es necesario comprender el valor que tiene tu trabajo para la gente y cuánto valora la gente que otros puedan acceder a tu trabajo.
Fijar un valor monetario a ese impulso filantrópico puede resultar delicado. Tal vez tengas que testear diferentes tarifas hasta que halles la intersección entre tus necesidades económicas y la capacidad de contribución de tus miembros.
El Van Westendorp Price Sensitivity meter, un método que acredita décadas, es ideal en el ámbito de los ingresos vía audiencias para evaluar un precio que se considerará aceptable. Pero en medios pequeños este método puede resultar excesivamente complejo y puede lucir demasiado corporativo. Solicitar a las audiencias que lo completen en una encuesta puede erosionar la sensación de comunidad que motiva a varios miembros. Lo mencionamos porque a MPP le suelen preguntar por la estrategia tarifaria en el entorno de las suscripciones, pero no necesariamente sugerimos este método para tu medio.
Sebastian Esser, CEO de la plataforma de membresías Steady, dice que las organizaciones tienden a reducir drásticamente los precios. Este fue el caso de Krautreporter, el medio alemán que Sebastian fundó. Subió los precios por primera vez en diciembre de 2019 y no generó resistencias ni cancelaciones.
El Diario de España adoptó un enfoque bastante directo al lanzar su programa de membresía en 2012: analizaron lo que había en el ambiente mediático y fijaron su propio precio, que fue de 60 euros por año, a medio camino entre las suscripciones más caras de los medios tradicionales y las más baratas de los nativos digitales. Cuando lanzaron, su programa de membresía ganó tracción rápidamente y hubo poca resistencia respecto del precio. El Diario ya ha superado los 60 000 miembros. En la primavera boreal de 2020 subieron el precio por primera vez a 80 euros por año y no experimentaron ninguna caída.El Daily Maverick recurrió a una campaña de donaciones para testear varias de sus hipótesis sobre la membresía, incluyendo cuánto aportaría la gente si pudiera elegir y qué ocurriría si modificaban el monto predeterminado. Descubrieron que poca gente elegía la opción más baja (básicamente, el costo de la transacción con tarjeta de crédito).
Cómo hizo Daily Maverick para diseñar un modelo “paga lo que puedas”
Un beneficio bien dirigido alienta a quienes pueden aumentar su contribución a la vez que mantiene la membresía accesible para todos.
The Dispatch, un medio conservador de los Estados Unidos, salió en octubre de 2019 con una opción de membresía de por vida a 1500 dólares. Usaron como punto de partida el precio de su membresía anual (100 dólares) para dar un mensaje básico: “Si crees en el periodismo basado en hechos y el análisis bien fundado desde una perspectiva de centroderecha, asóciate como miembro fundador de por vida para dar impulso a nuestros esfuerzos”. Tenían la esperanza de contar con 36 de esos aportantes, pero en julio de 2020 ya tenían 450.
¿Cuántos ingresos nos puede dar la membresía?
Digamos que has seguido los pasos detallados sobre la cantidad de miembros que puedes esperar y tu objetivo es atraer a 1120 miembros de tu comunidad. Has elegido un modelo tarifario y has realizado la investigación de audiencia adecuada para testear tus hipótesis sobre los precios. Ahora puedes calcular cuántos ingresos puedes esperar de parte de esos miembros.
Estimar los ingresos mensuales o anuales de una membresía a partir de una cantidad estimada de miembros es un cálculo directo. Tomas la estimación del aporte promedio por miembro y la multiplicas por el número de miembros. Si diseñas tu programa de membresía para generar un aporte promedio por miembro de 10 dólares al mes o 120 dólares al año, eso significa que el ingreso total que puedes esperar por 1120 miembros es 134 400 dólares.
Hay otras herramientas y otros métodos para estimar los ingresos de una membresía. Lo que hemos presentado hasta aquí es apenas un abordaje. Por ejemplo, Steady ofrece las siguientes pautas:
“El monto que ganes depende del tamaño de tu comunidad. Tu comunidad incluye a gente que sigue tu proyecto, espera tus informaciones y puede contactarte digital o personalmente. Estimando el tamaño de tu comunidad, puedes calcular cuánto dinero podrías ganar usando Steady: multiplicas la cantidad de miembros de tu comunidad por 0,05 y al resultado lo multiplicas por el precio promedio de la membresía. El promedio de una membresía en Steady es alrededor de 5 euros al mes. Usando este ejemplo, para alcanzar un objetivo de 1000 euros al mes, con tu campaña deberías llegar al menos a los 4000 miembros”.
Nuestro equipo de investigación recomienda esta herramienta de Steady para proyectar los ingresos vía miembros. Deberás agregar algunos números, como el monto mínimo para ser miembro, el promedio de aportes que estimas (o fijas), la tasa de cancelación mensual y el porcentaje de tu comunidad que se convierte en miembro. Si recién comienzas y no sabes cuál será tu tasa de cancelación, MPP sugiere poner un 5% mensual: es una estimación conservadora entre organizaciones que tienen membresía.
En el ejemplo, puedes observar que Steady tiene entre sus 300 clientes (la mayoría de los cuales no son medios) un precio promedio de 5 euros al mes, una tasa de cancelación promedio de 2,5% al mes y un 5% de la comunidad se convierte en miembro que paga.
Si quieres otro ejemplo, Indiegraf de Canadá utiliza un proceso similar al de MPP para calcular cuántos ingresos puede esperar un medio local independiente en ese país.
En los Estados Unidos, medios digitales maduros como el Texas Tribune, VTDigger y Mother Jones consiguen entre un quinto y un tercio de sus ingresos a partir de pequeños aportantes, muchos de los cuales son miembros. Otros medios digitales más jóvenes también han logrado alcanzar ese nivel del 20% al 33% de ingresos vía membresía, al tiempo que varias radios públicas estadounidenses han consolidado un modelo de tercios: un tercio por membresía, un tercio por grandes donaciones y un tercio por membresías financiadas por empresas o instituciones más otros apoyos. La base de datos de MPP cuenta con 40 organizaciones de todo el mundo impulsadas por miembros y entre ellas hay seis que reúnen entre el 20% y el 35% de sus ingresos totales mediante la membresía.
Un programa de membresía robusto también puede ser la base para otras vías de ingreso. Si eres nuevo en la membresía, nuestro equipo de investigación te recomienda enfocarte en lo central de tu modelo de negocios. De todos modos, si tu programa de membresía está en crecimiento o ya se ha consolidado, merece la pena pensar en diversificar y explorar otras vías de ingreso.
Puedes trabajar con una universidad local o aliarte con una institución grande para crear un nivel institucional de membresía, como hizo el Frontier Myanmar. Su membresía para pequeñas instituciones incluye cinco accesos por cada cuenta, mientras que la de grandes instituciones admite 20. Aunque la mayoría de los miembros del medio son individuales (es decir, un acceso por cuenta), en julio de 2020 tenían 16 cuentas de pequeñas instituciones con 93 accesos y tres de grandes instituciones con 60 accesos. Se trata de una táctica prometedora, especialmente en contextos donde está limitada la capacidad individual de pagar por las noticias pero hay un sector robusto de ONG, como es el caso en Myanmar.
También puedes entablar alianzas pagas u otras formas de auspicio basadas en tu estrecha relación con los miembros. Es lo que, a partir de encuestar a sus miembros, Black Ballad ha hecho en el Reino Unido con sus campañas editoriales, que se enfocan en los retos y oportunidades de las mujeres negras británicas.
Cómo hace Black Ballad para convertir las encuestas en nuevas fuentes de ingresos
Se convirtieron en una organización que llega, sirve y conoce a las mujeres profesionales, negras, británicas de entre 25 y 45 años.
Si quieres saber más sobre cómo medios impulsados por una misión pueden aprovechar a sus audiencias para conseguir auspicios o alianzas publicitarias, puedes recurrir a este estudio de caso sobre Madison365 o este otro sobre el San Antonio Report.
¿Qué costos de la membresía podemos esperar?
Crear un modelo de negocios robusto para una membresía requiere prestar atención tanto a los ingresos como a los costos del programa. Al hacer el esquema financiero para una membresía es importante planificar dos tipos de costos:
Costos iniciales. Si lanzas un nuevo programa de membresía, estos son los costos asociados con los sistemas técnicos necesarios y el personal que se dedicará a la membresía. En esta categoría también ingresan las actividades de marketing y branding que complementarán tu lanzamiento; productos especiales para el lanzamiento, la logística y el marketing de pago.
Costos continuos. Tras lanzar tu programa de membresía, existirán costos continuos ligados a que todo tenga fluidez. Algunos de esos costos estarán directamente vinculados a la membresía: el salario del personal, por ejemplo. Pero otros, como el desarrollo del software o el mantenimiento del sistema de gestión de relaciones con el cliente (CRM, en inglés) servirán también para la sala de redacción. Para comprender cabalmente el modelo de negocios de tu membresía, MPP te recomienda estimar qué porcentaje requerirá del total de esfuerzo/utilidad de los recursos compartidos. Puedes usar esa cifra para calcular la fracción del costo y sumarla al modelo de negocios de tu membresía.
Al poner en marcha tu programa, es útil categorizar los costos en personal, técnicos y generales, por un lado, y costos programáticos directos, por el otro.
Costos de personal, técnicos y generales: incluyen salarios y beneficios del personal dedicado a la membresía; licencias de tecnología y mantenimiento; toda porción de tiempo que el personal de otras áreas destine al trabajo de membresía.
Costos programáticos directos: incluyen gastos como la gestión de eventos para los miembros, el merchandising y la logística para entregar los productos.
Categorizar es útil porque te ayudará a entender cómo tus costos directos inciden en tus ingresos por la membresía. Si tu programa se torna caro y no ves un salto en los ingresos por la membresía, puede ser momento de reevaluar y ver si puedes seguir adelante sin tanta parafernalia.
Para crear una lista detallada de qué costos planificar para tu programa, puedes usar las categorías y costos que siguen junto con otras secciones de esta guía (“El diseño del programa de membresía”, “El personal para la estrategia de membresía”, “Los recursos tecnológicos para la membresía”).
¿Qué costos técnicos y de personal debemos planificar?
Usualmente los costos técnicos y de personal corresponden a la categoría más grande de los costos vinculados a la membresía.
Costos de personal. Dependerán de cómo dotes a la membresía y sus actividades relacionadas. En la sección “El personal para la estrategia de membresía” tienes información para crear un plan. Considera:
- ¿Cuántos empleados a tiempo completo quieres destinar a la operación de los varios componentes de tu programa de membresía?
- Si no tienes personal a tiempo completo para la membresía, ¿de dónde obtendrás el recurso humano?
Es importante tener en cuenta que las tareas necesarias para llevar adelante un programa de membresía exitoso a veces se asignan a una sola persona y otras veces, a varios empleados como tareas a tiempo parcial. Incluso en el modelo más austero, la membresía probablemente lleva la mitad del trabajo de un empleado a jornada completa y unas tareas se tercerizan. Algunos medios impulsados por miembros eligen subcontratar servicios de marketing y de tecnología para tener un programa exitoso de membresía.
A partir de los casos analizados que presentamos en esta guía, nuestro equipo de investigación ha hallado que los modelos exitosos en organizaciones medianas o en crecimiento tienen al menos una persona dedicada a tiempo completo a la membresía o el equivalente a un empleado a tiempo completo trabajando en una combinación de membresía y engagement.
También puedes recurrir a trabajadores autónomos (freelance) para algunas tareas: diseñadores, consultores de marketing y desarrolladores de software pueden ser especialmente útiles en la etapa de lanzamiento y para crear y ejecutar campañas específicas de la membresía.Costos de tecnología y servicios técnicos. Para obtener una amplia lista del software y las herramientas que necesitas para un programa de membresía, visita la sección “Los recursos tecnológicos para la membresía”. El Instituto Lenfest tiene una lista de precios construida a partir de datos públicos. Usa esta información para estimar los costos iniciales y continuos del apoyo tecnológico para tu programa de membresía y a medida que tu programa crezca, no olvides incluir aumentos de precios. Al proyectar costos de herramientas y servicios técnicos, ten en cuenta los cargos administrativos del banco y las tarjetas de crédito asociados a tu plataforma de pagos.
¿Qué costos directos del programa de membresía debemos planificar?
Los programas de membresía requieren más que inversiones en recursos humanos y tecnología. También requieren una serie de continuas inversiones en elementos programáticos (eventos, contenidos, marketing, merchandising) que suman valor a la experiencia del miembro. Utiliza la información que brindamos a continuación como una guía para planificar los costos programáticos de tu programa de membresía.
Eventos para miembros: usualmente forman parte de la propuesta de valor de una membresía. Puedes bajar los costos de los eventos organizándolos en tu sala de redacción o en un espacio gratuito. Los costos se disparan cuando ofreces obsequios, comidas y bebidas.
Muchos medios impulsados por miembros consiguen patrocinadores para cubrir costos a cambio de la posibilidad de hacer marketing y branding. El San Antonio Report (antes conocido como el Rivard Report) de San Antonio (en Texas, EE.UU.) obtuvo el 7% de sus ingresos de 2019 mediante auspicios para sus eventos.
Cuando publicamos esta guía, el impacto del COVID-19 impedía la organización de eventos presenciales y muchos medios experimentaron con eventos virtuales. Al planificar un evento virtual hay que tener en cuenta el costo de videotecnología como Zoom, que arranca en 15 dólares al mes para el plan “Pro” que permite reuniones de más de 40 minutos. En la primavera boreal de 2020, Outride.rs de Polonia organizó su festival online y documentó cada paso del proceso, incluyendo el software por el que merecía la pena invertir y qué les parecía innecesario.
Contenidos y beneficios para miembros: muchos medios tienen un boletín exclusivo para miembros u organizan encuentros entre los miembros y los periodistas o los líderes de la redacción. (Para obtener una lista de beneficios comunes, visita la sección “El diseño del programa de membresía”).
Para esta clase de beneficios, que distan de ser onerosos, no olvides considerar el costo del tiempo de tu personal y ponerlo en la balanza con la participación de los miembros y otros valores que el evento pueda proporcionar. Calcula el costo del personal estimando el porcentaje del tiempo del personal destinado a actividades relacionadas con la membresía (a nivel individual o de equipo) y usando ese porcentaje para asignar a la membresía una porción del costo total del personal.
Si el beneficio requiere involucrar a gente más allá de tu personal de membresía (como el caso de los encuentros entre miembros y periodistas o un boletín exclusivo para miembros), asegúrate de considerar la porción del tiempo del equipo periodístico destinado a producir contenido para la membresía, recurriendo al mismo método detallado líneas arriba.
Productos promocionales y obsequios para los miembros: en los medios analizados, nuestro equipo de investigación ha escuchado consistentemente que ni el merchandising ni los regalos son un motivo principal por el que los miembros deciden sumarse. De todas formas, los regalos pueden servir para el importante propósito de reforzar tu identidad de marca y brindar una sensación de afiliación. (Si quieres más detalles sobre los pros y los contras de los obsequios como beneficios, visita la sección “El diseño del programa de membresía”).
Los costos directos y el tiempo que demanda la logística de los obsequios (empaquetar y distribuir) puede escalar velozmente. En términos del modelo de negocios, planificar merchandising y regalos cae en dos categorías: el costo de los elementos o las experiencias en sí y el costo de su gestión. A continuación, algunas preguntas al respecto:
Fuentes y costos
- ¿Cómo evalúas y decides la calidad de los materiales que pretendes?
- ¿Cómo detectas a un buen proveedor?
- ¿Cómo evitas comprar más de lo que necesitas?
- ¿Cuáles son las mejores acciones de branding?
- ¿Cómo debes pensar los costos por unidad?
Logística
- ¿Qué hay que tener en cuenta respecto del embalaje?
- ¿Qué hay que considerar sobre los envíos?
- ¿Cuál es un plazo de entrega razonable?
Este tipo de logística (el embalaje y la entrega de los obsequios) a menudo desconcierta a los medios que subestiman los costos asociados en términos de tiempo del personal. Pero es sencillo evaluar cuánto te cuestan los obsequios más allá de los costos de producción. The Narwhal de Canadá decidió contratar a una persona para manejar la gestión tras estimar el tiempo del personal que demandaría y multiplicar esa cifra por el costo de cada hora del personal que haría el trabajo. Inmediatamente quedó claro que convenía contratar a alguien y pagarle por hora, de modo que los empleados del medio se dedicaran a hacer lo que sólo ellos podían hacer.Incluso en un emprendimiento unipersonal como WTF Just Happened Today resulta importante proyectar y contabilizar costos. Su fundador Matt Kiser detalló a nuestro equipo de investigación cómo hace el presupuesto para su pequeño pero potente medio.
Cómo hizo el medio unipersonal WTFJHT para crear su presupuesto
Su autor solo presta atención a tres métricas para establecer proyectos que den ingresos: conversión de miembros, contribución promedio y ca
¿Qué porción de nuestra torta de ingresos puede aportar la membresía?
Ten presente esto: la membresía no es el santo remedio para la crisis de ingresos en el periodismo. Y también es una estrategia relativamente nueva. En el informe 2019 del Institute for Nonprofit News, que incluyó medios con y sin membresías, sólo unos 10 informaron que generaban el 10% o más de sus ingresos mediante aportes de los miembros.
Por otro lado, nuestro equipo de investigación ha visto varios ejemplos de astronómico éxito de membresías como principal vía de ingresos. Sólo algunos casos destacados:
- El Diario informó que el 35% de sus ingresos provenía de su membresía antes de que el coronavirus se desatara en marzo de 2020 (y un 65% por publicidad). En mayo de 2020 el medio español reportó más ingresos por sus miembros que por publicidad, y proyecta que esto continuará.
- El programa de membresía del VTDigger creció desde casi 10 000 dólares en 2010 (un año después de lanzado el medio) a casi 330 000 dólares de ingresos en 2017. El Institute for Nonprofit News publicó un estudio de caso sobre VTDigger.
- En 2018, De Correspondent totalizó un 78% de sus ingresos mediante la membresía y en 2019 fue un 54%, pero en combinación con otras formas de ingresos vía lectores (como venta de libros y donaciones) llegó al 95% en 2018 y al 98% en 2019.
En nuestra encuesta para definir metas y éxitos de la membresía, los investigadores solicitaron a 40 medios que dijeran qué porcentaje del total de ingresos representaba la membresía. Entre los 31 que respondieron, el porcentaje promedio del ejercicio 2019 fue 29% y la mediana, 19%. (La diferencia es atribuible a algunos casos excepcionales de la muestra). Tienes más sobre métodos de encuestas y otros resultados en la sección “Las métricas para la membresía”.
MPP también consultó cómo se dividían los ingresos totales en ese período 2019. En el gráfico figuran algunas respuestas anonimizadas que escogió nuestro equipo de investigación, todas de medios fundamentalmente digitales. Tres de los ejemplos son de Norteamérica y dos son de Europa. (También tuvimos encuestados de Latinoamérica, África y Asia, pero como fueron pocos preferimos no divulgar sus datos por respeto al anonimato: algunos detalles de sus financiamientos los hacían fácilmente identificables).