Section: El personal para la estrategia de membresía

¿Quiénes en tu medio harán todo el trabajo que recomendamos en este manual? ¿Qué recursos humanos se necesitan para poner en marcha la membresía y mantenerla exitosamente?

No hay respuestas sencillas. Existen decenas de variantes para los puestos de trabajo relacionados con una membresía, desde director hasta encargado de desarrollo pasando por especialista en crecimiento de audiencias. 

También existen variantes respecto de qué lugar ocupa la membresía en una organización. En algunas es un puesto de nivel ejecutivo y en otras es apenas una de las tareas de alguien que tiene una función más amplia, como un editor de engagement. 

Los roles relacionados con la membresía pueden situarse en el área editorial, en desarrollo de audiencias y engagement o en comercial. Esto tiene implicancias en el conjunto de tu estrategia de membresía. Un rol que reporta al área comercial probablemente tendrá un foco en la generación de ingresos, mientras que si depende del área editorial se concentrará más en la relación con las audiencias.

Las responsabilidades de la membresía también pueden estar dispersas en una organización. MPP considera que si buscas un modelo “grueso” de membresía (donde los miembros pagan, pero también participan activamente), entonces debe vincularse a múltiples áreas y no puede ser contenido en un solo rol, e incluso en un solo departamento.

En función de esa variedad, MPP se refiere a los empleados que trabajan en la membresía como “personal dedicado a la membresía”. Según la Guide to Audience Revenue and Engagement (guía para el engagement y el ingreso vía audiencias) del Tow Center, se trata de “profesionales que destinan una parte de su trabajo o todo a dialogar y trabajar con miembros y otra gente que apoya a la organización, incluyendo redactores, editores de redes sociales, programadores, recaudadores de fondos, encargados de proyectos y programas, diseñadores e investigadores de usuarios”.

Sea cual sea la versión de membresía que pretendas, MPP reconoce que contratar más recursos de cualquier índole suele ser imposible para los medios pequeños. En emprendimientos unipersonales (cada vez más comunes) contar con el personal para una membresía puede ser extremadamente difícil.

Por estas razones, dotar de personal a una membresía es un escollo importante en los medios impulsados por miembros.

Y debido a semejante dificultad, esta sección comienza con el foco en las habilidades para la membresía. Contiene recomendaciones para detectar qué habilidades resultan fundamentales y cuáles sería bueno tener. También diferencia entre qué habilidades (y tareas) son necesarias para manejar tu programa de membresía y cuáles para gestionar las rutinas que involucran a los miembros. Y ofrece consejos para definir cuánto tiempo debe dedicar tu medio a cada categoría.
Una vez que has identificado las habilidades necesarias, puedes pensar en los roles y en qué lugar ocupa tu personal dedicado a la membresía. Tal vez descubras que no necesitas contratar gente, sino simplemente trabajar de un modo distinto. Y si finalmente te das cuenta de que necesitas más personal, comenzar por las habilidades y no por los roles te puede ayudar a describir mejor las tareas del puesto laboral que requiere tu organización.

En esta sección, MPP proporcionará:

Una lista de control para montar y gestionar la operación de la membresía.
Un esquema de tareas regulares para gestionar el trabajo de membresía.
Las responsabilidades laborales prácticas de cada rol en una membresía.
Consejos para la resolución de problemas habituales al dotar de personal a la membresía.

Si estás comenzando un programa de membresía, contratar gente no tiene por qué ser tu primer paso. Nuestro equipo de investigación recomienda que pienses primero en términos de habilidades, luego en los roles y recién después en esquemas organizacionales. (MPP ya ha sugerido esta clase de enfoque con relación a la membresía, en la guía de Federica Cherubini para tomar decisiones basadas en datos). Si cuentas con las habilidades necesarias en tu medio, entonces quizá puedas armar un equipo interdisciplinario de membresía que responda a tus necesidades.

Más adelante encontrarás una lista de las habilidades que MPP recomienda tener para construir y mantener un programa de membresía. La lista se divide en cuatro categorías: 1) ingresos, marketing y ventas, 2) investigación, datos y análisis de métricas, 3) engagement y 4) editorial. 

A su vez, nuestra hoja de trabajo propone otro desglose de habilidades en críticas, importantes y las que sería bueno tener, es decir que sólo debes preocuparte por ellas si dispones de presupuesto extra y/o tiempo del personal.

Puedes usar la lista para llevar adelante una especie de auditoría de habilidades e identificar cuáles ya tienes disponibles en tu organización. Algunas habilidades serán necesarias sólo cuando tu programa de membresía alcance cierto tamaño. Y cuando eso ocurra, tal vez merezca la pena explorar la automatización de algunas tareas.

Ingresos, marketing y ventas

• Estrategia de desarrollo
  • Diseñar y ejecutar campañas de membresía, experimentar con nuevos formatos para atraer miembros, fijar metas de ingresos y de crecimiento de la membresía.
• Técnicas y prácticas de marketing digital
  • Marketing por correo electrónico y por redes sociales y alianzas para hacer contenidos.
• Gestión de comercio electrónico y atención al cliente
  • Logística de los beneficios, procesamiento de tarjetas de crédito, “perseguir” a miembros dados de baja, procesamiento de cancelaciones y reintegros.
• Experiencia con manejo de bases de datos
  • Desarrollo y mantenimiento de las bases de datos de los miembros y las listas de correo.
• Desarrollo del negocio
  • Generación del modelo de negocios, proyección de ingresos y costos, verificación de estimaciones de ingresos y costos.
• Desarrollo de la marca (branding)
  • Establecer la estrategia de marca, la identidad y el mensaje.
• Estrategia de comunicaciones y relaciones públicas
  • Asegurar que otros medios den cobertura a tus mejores trabajos. 

Investigación, datos y análisis de métricas

• Experiencia con métricas y análisis de datos
  • Monitorear métricas clave de rendimiento, identificar tendencias en los datos, crear informes de métricas, evaluar éxitos y fallas de las campañas, identificar apropiadamente las mejores prácticas, brindar información a las partes interesadas.
• Desarrollo de producto y testeos
  • Investigación de audiencia: diseñar y administrar encuestas y focus groups, interpretar datos de audiencias para segmentar y para localizar necesidades.
  • Mentalidad de prueba y aprendizaje: toma de decisiones guiadas por los datos, pruebas A/B, testeo de usuarios.

Engagement

• Gestión de comunidades
  • Responder preguntas de los miembros, solicitar aportes de los miembros, organizar encuestas para los miembros, moderar el debate con los miembros.
• Estrategia de boletines
  • Diseñar productos para newsletters, escribir y dar formato a los emails, evaluar el funcionamiento de los boletines. (Si los newsletters no son un componente central de tu estrategia editorial y de desarrollo de audiencias, entonces esta no es una habilidad esencial).
• Estrategia de redes sociales
  • Usar las plataformas para conectar con los miembros y llegar a nuevas audiencias.
• Sentirse cómodo al ser la cara/voz del medio
  • Habilidad para conducir una reunión, escuchar en profundidad y facilitar el diálogo.
  • Vulnerabilidad; disposición a admitir errores.
• Planificación y organización de eventos
  • Planificar el flujo de actividades, conseguir oradores, coordinar lugares.
• Experiencia en la toma de decisiones colaborativa/cooperativa
  • Organizar consultas, encuestas y votaciones.

Editorial

La siguiente lista se enfoca específicamente en actividades periodísticas relacionadas con la membresía, no en actividades centrales.

• Excelente comunicación escrita
  • Redactar para los boletines, redes sociales y solicitudes a los miembros.
• Capacidad para comunicar con eficacia (externamente)
  • La misión del medio.
  • El impacto de la membresía y qué significa ser un medio apoyado por miembros.
  • Iniciativas de engagement: pedidos de colaboración, elaboración de convocatorias, atraer los saberes de los miembros, invitaciones a participar.
  • Los resultados de esas iniciativas (incluyendo las decisiones clave).
• Capacidad para comunicar con eficacia (internamente)
  • Con el área editorial sobre actividades y campañas para generar ingresos.
  • Con el área editorial sobre el feedback de los miembros.
  • Información de los análisis de métricas.

Luego de completar la lista, ten en cuenta:

¿Qué habilidades fundamentales e importantes te faltan? ¿Puedes desarrollarlas en tu equipo o necesitas contratar a alguien? Si la brecha de habilidades está suficientemente contenida, puedes contratar a algún consultor por un corto plazo o tercerizar el trabajo. 

¿En qué parte de tu organización está la mayoría de las habilidades fundamentales? Dicho de otro modo: ¿dónde termina la línea jerárquica? Observa dónde está el personal con las habilidades: si la mayoría se concentra en el área comercial, MPP te recomienda repasar la pregunta sobre qué modelo de membresía intentas lanzar: grueso o fino. (Repasa los conceptos en la sección “Definir la membresía”)

Con un modelo “fino” puede funcionar el foco centrado en la parte comercial, aunque nuestro equipo de investigación insiste en que el personal dedicado a la gestión de las comunidades tenga un potente foco en servicios de atención al cliente.

Si en cambio se trata de un modelo de membresía “grueso”, piensa en cómo llenar los huecos en habilidades fundamentales relacionadas con el área editorial y el engagement. Estas son habilidades que necesitarás para gestionar las rutinas que involucran a los miembros.

Si tu medio no tiene un programa de membresía pero quiere desarrollar rutinas que involucran a los miembros, un foco en las habilidades fundamentales e importantes para engagement y editorial puede ayudar a construir una estructura robusta que sostenga las rutinas, sin las habilidades necesarias para la gestión del programa de membresía y/o su desarrollo.

Si quieres saber más sobre las habilidades necesarias para el personal de una membresía, lee estos artículos (en inglés):

• American Journalism Project: Revenue Roles in Local News: Case Studies From Exemplary Civic News Organizations
• Centro Shorenstein: Business models in local news field scan (Section: Talent-building at the Enterprise Level)

MPP ha descubierto que, a menudo, al menos en los primeros tiempos, no necesitas nuevos roles para dotar de personal a tu programa de membresía. A veces ni siquiera requieres nuevas habilidades. Pero sí puedes necesitar nuevas reuniones para juntar a los empleados de tu medio que tienen las habilidades relevantes.

Observa en qué áreas de tu organización se encuentran las habilidades fundamentales para la membresía (editorial, producto y desarrollo de audiencias, por ejemplo) y junta a esa gente de manera regular para crear tu equipo de membresía.

En gran medida dependerá del tamaño de tu medio y de tus recursos la decisión sobre si te conviene armar un equipo de membresía interdisciplinario pero ad hoc, o un departamento de membresía a tiempo completo. Sin embargo, la forma en que tu redacción aborda la membresía también juega un papel. Por ejemplo: si consideras a la membresía como una disciplina (un método de engagement vital pero tal vez no integral para tu modelo de negocios) un equipo ad hoc puede tener sentido. Si la membresía es (o será) parte del alma de tu engagement y de tus ingresos, pues quizá el camino apropiado para ti es disponer de personal dedicado a ello.

A continuación te presentamos algunos ejemplos de cómo los medios han utilizado las reuniones para colaborar con sus esfuerzos de membresía.En los Estados Unidos, Chalkbeat ha hecho esto mismo con su AudSquad. La responsable de marketing Kary Perez dijo que en un mundo ideal tendrían un equipo dedicado al desarrollo de audiencia, pero sin esto el AudSquad cumple la función. Una vez por semana se reúne personal de toda la organización para analizar el crecimiento y el desarrollo de la audiencia, a partir de preguntas así: ¿Cómo creamos productos que necesiten docentes y padres para construir una nueva relación? ¿Cómo podemos entablar una relación significativa con los miembros? ¿Cómo hacemos para que un lector casual avance en el embudo de conversión de la membresía?

En el Reino Unido, The Bristol Cable organiza las áreas de estrategia con un modelo “circular” para reunir roles de toda la redacción y disponer del personal para el trabajo de membresía. El círculo de membresía se divide en subcírculos de conversión, engagement, tecnología y comunicaciones. Y cada subcírculo tiene su propio líder e integrantes de distintas áreas. El subcírculo de comunicaciones, por ejemplo, tiene responsabilidad sobre el branding, las relaciones públicas, los mensajes a los miembros y los boletines. Al frente está el cofundador del medio, Alon Aviram, quien se encarga de convocar al grupo, gestionar los proyectos y coordinar con los líderes de otros subcírculos. También integran el esquema de círculos y subcírculos Lucas Batt, encargado de la membresía y distribución, y el periodista Matty Edwards.

En los últimos tiempos, este modelo ha permitido que el pequeño equipo de The Bristol Cable distribuyera y ejecutara más eficazmente el trabajo de membresía. Y las conexiones comunes entre los círculos impide que las tareas se cumplan de manera aislada.

En el otro extremo del espectro, el Daily Maverick de Sudáfrica cuenta con un fuerte equipo de siete personas cuyas responsabilidades principales pasan por el programa de membresía (llamado Maverick Insider) y las rutinas que involucran a los miembros, con especialidades como los seminarios online y los eventos, la gestión de la comunidad y la atención al cliente. Todo el personal del Insider se reúne semanalmente para establecer las pautas y resolver problemas, pero también hacen encuentros más pequeños para encarar determinados trabajos como seminarios online, eventos y marketing, si es necesario recurriendo a personal de otras áreas del Daily Maverick.

“La mayoría del equipo trabaja a tiempo completo en las actividades de la membresía, pero intentamos diseñarla de modo que la membresía y nuestro foco en ser una organización dedicada a los miembros implique que naturalmente todos se involucren en otras áreas de la organización. Por ejemplo, los seminarios online comenzaron como un beneficio para los miembros pero evolucionaron hacia eventos de periodismo en vivo orientados a una audiencia más amplia, lo cual ahora forma parte de nuestras iniciativas para desarrollar la membresía. Lo organiza el equipo de membresía y requiere coordinación con reporteros y editores”, dijo a MPP el CEO del medio, Styli Charalambous.

El mantra “la membresía es responsabilidad de todos” tiene un riesgo: que se transforme en la responsabilidad de nadie. Si contratas a alguien para liderar la membresía o si asignas el rol a un integrante de tu personal, resulta vital establecer claramente quién es el responsable de que el trabajo se cumpla.

Establecer la responsabilidad del trabajo de membresía implica pensar más allá de un líder y planear el esquema interno. ¿Quién es responsable? ¿Quién es el líder? ¿Quién será consultado? ¿Quién apoyará a la persona responsable? ¿Quién será informado? Estos elementos constituyen la estructura RACSI para la toma de decisiones.

MPP sugiere utilizar una herramienta como la matriz RACSI para definir claramente las líneas de responsabilidad para cada decisión que tomes sobre la membresía y para asegurar que la actividad de la membresía y la cultura centrada en los miembros estén distribuidas por toda la organización. (Scalawag ha recurrido a una estructura similar, MOCHA, para asignar roles en su estrategia de eventos). 

Definir áreas de responsabilidad resulta particularmente importante en medios sin un equipo específico de membresía pero con gran cantidad de personal dedicado a la membresía.

Para usar una herramienta como RACSI, sigue los siguientes pasos.

Especifica la decisión o el cambio o el problema que quieres planear.

Lo primero es especificar la decisión que tu medio necesita tomar o el cambio que quieres implementar o el problema que pretendes resolver con la ayuda de una matriz RACSI. Hacerlo correctamente es importante. Si la decisión es demasiado pequeña, estarás microgestionando demasiada gente. Si es demasiado grande, habrá demasiadas piezas para mover y coordinar. Delimitar bien una decisión/un cambio/un problema debe incluir una meta, de modo que tú y tus colegas sepan cómo luce el éxito. Si quieres más detalles sobre esto, visita la sección que aborda cómo establecer metas medibles.

Divide la decisión (o el cambio o el problema) en partes.

¿Qué debe pasar en primer lugar, en segundo y en tercero para tomar la decisión, implementar el cambio o resolver el problema? Este proceso es similar a crear una hoja de ruta para un producto. Si buscas más consejos al respecto, visita la sección sobre cómo ejecutar las ideas.

Identifica a quienes podrían involucrarse.

Una vez que hayas dividido en partes la decisión o el problema o el cambio, piensa en qué gente o roles de tu organización podrían involucrarse productivamente en cada instancia. Puedes comenzar con una lista amplia y la acotas a medida que vayas detallando el involucramiento en el siguiente paso.

Acota y detalla la participación.

Haz una tabla con las partes del problema/cambio/decisión y la lista de posibles involucrados. Y empieza a detallar y acotar la participación.

Para cada paso, formula las siguientes preguntas:

• R – ¿Quién es responsable? Esta persona llevará adelante el trabajo para completar la tarea.
• A – ¿Quién será el líder que apruebe esto? Supervisará las tareas y debe aprobar o vetar una decisión antes de la implementación.
• C – ¿Quién será consultado? Tendrá participación pero no será responsables de que se complete la tarea.
• S – ¿Quién dará sostén a la persona responsable? Realizará el trabajo adicional para completar la tarea.
• I – ¿Quién será informado? Sabrá qué es lo que está pasando.

Verifica con los participantes.

Puedes hacer en soledad un primer borrador o un mapeo RACSI, pero MPP te recomienda verificarlo con todos los participantes antes de ejecutar la decisión/el problema/el cambio. Contar con la aceptación es vital para el éxito de este tipo de estructuras, especialmente en esfuerzos colaborativos de membresía.

La directora de programas de lealtad del Texas Tribune, Sarah Glen, describió para MPP cómo habría lucido el modelo RACSI cuando el medio simplificó los niveles de su membresía. Antes, las audiencias recibían diferentes nombres de acuerdo con su contribución económica (aportando más de 35 dólares eran “miembros”; con menos eran “pequeños donantes”) y ello causaba confusión. Lo cambiaron para que todos los que aportan económicamente se denominen “miembros”. 

Así es como Glen dividió la responsabilidad de hacer e implementar el cambio:

Cambio fijado como objetivo: simplificar los niveles de membresía.

La lista de MPP te ayuda a identificar qué habilidades fundamentales necesitas desarrollar o contratar. ¿Pero qué ocurre con las habilidades importantes o las que “sería bueno tener” pero que no posees internamente? Una posibilidad es pedir ayuda a lectores fieles y miembros con tareas que expandan el alcance y el impacto de tu trabajo y al mismo tiempo liberen a tu personal para llevar a cabo el trabajo esencial de la membresía. 

Estas son algunas sugerencias destinadas a convocar a los miembros para colaborar con la membresía:

• Observa qué huecos tienes en la lista de habilidades. ¿Qué habilidades “importantes” o que “sería bueno tener” te faltan?
• Identificar áreas de oportunidad. ¿Dónde están las habilidades que faltan y se alinean con lo que conoces sobre tu audiencia fiel y sus intereses?
• Plantea oportunidades de participación permanentes. Desglosa las oportunidades según el tiempo que demanden y la capacitación necesaria para que participen los miembros. La oferta continua debe ir desde “por única vez, poca o sin capacitación necesaria” (como colaborar con los eventos) hasta “responsabilidad recurrente con saberes específicos, se ofrece algo de capacitación” (por ejemplo, conducir un show, ofrecer diseño visual o trabajar en el desarrollo del sitio o la aplicación).
• Ofrece esas oportunidades a tus miembros. Usa tus canales de comunicación (Slack, boletín, sitio exclusivo para miembros) para ofrecer las oportunidades junto con una forma clara de mostrar interés en participar. Detalla tus necesidades y sé claro respecto de qué darás a cambio, ya sea dinero, capacitación o tal vez la oportunidad de “pagar con participación”.
• Registra, verifica y capacita a los miembros. Crea una página de registro para comunicarte directamente con los miembros deseosos de participar. Asegúrate de verificarlos antes de que participen en una actividad. Proporciona capacitación apropiada para la tarea y monitorea con regularidad.

Algunos ejemplos de miembros ayudando en las operaciones periodísticas y de la membresía: en los Países Bajos, De Correspondent pidió colaboración para chequear y extraer datos, entre otras tareas, y los miembros de WTF Just Happened Today brindaron apoyo en la moderación y ayudaron en la edición de un proyecto de código abierto. 

Dos notas de advertencia: primero, si trabajas en un medio sindicalizado, existen reglas claras sobre qué pueden hacer los miembros. En términos generales, no puedes solicitar que hagan algo que normalmente hace alguien de tu personal. Siempre verifica con el representante gremial antes de convocar cualquier participación de las audiencias.

Segundo, trata a tus audiencias como colaboradoras, no como voluntarias. Sus aportes no representan trabajo gratis: son parte de un intercambio “te doy, me das”. Las oportunidades de participación deben ser mutuamente beneficiosas y los colaboradores deben recibir un reconocimiento significativo por su apoyo. Sin esto, te arriesgas a que la gente se sienta usada e incluso más desconfiada que si no la hubieras invitado a participar. Si quieres más consejos sobre este asunto, visita la sección “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”.

Los programas de membresía requieren cuidado y alimentación permanentes para prosperar y crecer. En esta sección se desglosan las tareas y las prácticas continuas que debes hacer diaria y/o semanalmente para atender tu membresía.

Muchas de las prácticas listadas aquí ayudarán a que tu organización tenga el pulso de los miembros y de la comunidad y asegurarse de que los miembros sigan sintiéndose valorados. Algunas de estas tareas colaboran con la administración y la gestión de tu programa de membresía. Otras pertenecen a la categoría de rutinas que involucran a los miembros (visita la sección respectiva si deseas más información sobre la participación de la audiencia). 

El personal dedicado a la membresía con el que habló MPP usualmente tiene responsabilidad sobre una mezcla de las rutinas que involucran a los miembros y el apoyo general al programa. Pero merece la pena analizar cuánto tiempo pretendes destinar a cada actividad. Ambas son tareas importantes y se alimentan entre sí: hacer demasiado de una sin la otra puede ocasionar problemas.

Por ejemplo, Jorge Caraballo, editor de crecimiento en Radio Ambulante, le dijo a nuestro equipo de investigación que intenta ser muy cuidadoso al respecto. Calcula que un 70% de su tiempo va a nutrir la comunidad de miembros (mediante rutinas que los involucren) y el 30% restante, a la administración y gestión del programa de membresía. “Si de algún modo dedico más tiempo a la parte administrativa, será inútil”, dijo. “Si no hay engagement (ese lazo entre Radio Ambulante y la comunidad), si no tienes el pulso a la comunidad, entonces cualquier cosa que hagas para la parte administrativa será menos eficaz”.

Con eso en mente, la cantidad de tiempo que dedicas a las tareas y si serán diarias o semanales depende de una combinación de lo siguiente:

• El tamaño de tu redacción.
• La distribución de las responsabilidades de la membresía.
• Si tienes un modelo de membresía grueso o fino.
• Qué tan central es la membresía en tu modelo de negocios.

Utiliza la información detallada más adelante para comprender cuántas horas suele demandar la atención de una membresía.

Muchos de los ejemplos en esta sección pertenecen a De Correspondent. Con más de siete años de experiencia en pruebas y aprendizajes sobre las tareas continuas para atender una membresía, es uno de los medios impulsados por miembros más maduros que ha estudiado MPP. Los ejemplos son para que experimentes y aprendas en tu medio. (La autora de esta sección trabajó en De Correspondent como líder de operaciones para su expansión en inglés).

Gestionar la atención de la comunidad de miembros

Esta importante categoría de tareas funciona como puente entre la gestión del programa de membresía y las rutinas que involucran a los miembros, abarcando engagement y atención al cliente. En esencia, la atención de la comunidad busca asegurar una pronta respuesta a las inquietudes y preguntas de los miembros. Más allá de si tienes un modelo de membresía grueso o fino, es vital hacer que tus miembros se sientan escuchados y comprendidos. Gestionar la atención de la comunidad de miembros puede dividirse en las siguientes tareas:

Monitorear el buzón de miembros. Es la principal tarea regular para asegurar una respuesta veloz. Idealmente las consultas que llegan por correo electrónico deberían responderse en el día.

Avisar que has recibido la consulta.  Si no puedes resolverla inmediatamente o sin la ayuda de un colega, avisa que has leído su email y qué curso de acción piensas tomar. Esto ayuda mucho a que el miembro se sienta escuchado, incluso si su consulta permanece irresuelta.

Resolver dificultades técnicas relacionadas con la membresía. La persona a cargo del buzón probablemente lidie regularmente con planteos de problemas técnicos, inconvenientes con los pagos con tarjeta de crédito y solicitudes de cancelación.

Involucrarse con el feedback y las contribuciones de los miembros. Felicitaciones y quejas también llegarán al buzón (gestión del programa de membresía). Además, la persona responsable recibirá sugerencias de historias, pedidos para dialogar con reporteros y respuestas a las convocatorias para los miembros (parte de las rutinas para involucrarlos).

Gestionar la comunidad de la membresía no es una tarea pequeña. Por ejemplo, De Correspondent tiene cuatro personas que dedican media jornada solamente a la atención de los miembros. En combinación, se aseguran de cubrir el buzón de lunes a viernes en horario de oficina. El Daily Maverick cuenta con dos empleados a tiempo completo que atienden el buzón de miembros.

Compartir en la organización lo que se aprende de los miembros. Atendiendo a la comunidad, el medio también obtendrá mucha información sobre los miembros, cómo ven tu periodismo y sus experiencias con la membresía. MPP recomienda buscar la manera de compartir rutinariamente estos datos con el resto.

En De Correspondent, el equipo escribe un reporte semanal sobre lo que escuchan de los miembros y se envía a toda la organización. Según el CEO Ernst-Jan Pfauth, esto ha ayudado a visibilizar aún más a los miembros.

Si tu medio no está en condiciones de contratar gente para atender el buzón, MPP sugiere lo siguiente para que esta importante tarea se cumpla fácilmente:

Tener un buzón institucional específico para inquietudes de los miembros: hola@tumedio.com es mejor que nombre@tumedio.com. Aunque la respuesta debe estar firmada por una persona para dar rostro humano a la interacción, un buzón específico asegura que no se pierda ninguna inquietud y que tenga acceso más de una persona. Para esto, varias redacciones que MPP estudió utilizan Zendesk o algún sistema de gestión similar.

Fija expectativas claras en cuanto a la demora para responder. Si las limitaciones de personal implican que no puedes garantizar una respuesta inmediata (o casi inmediata), entonces ayudará que envíes una respuesta automática detallando en cuánto tiempo el miembro recibirá una contestación.

Monitorear y compartir métricas clave

Desarrollar rutinas que monitoreen el movimiento de los miembros en las distintas etapas de tu embudo de conversión ayudará a comprender qué mensajes tienen efecto en los miembros actuales y en los potenciales. ¿Cuántos miembros se van sumando? ¿Cuántos se están yendo? ¿Cuándo y por qué? A continuación, una serie de recomendaciones de MPP para hacer seguimiento de métricas clave y compartirlas. (Si quieres más información, visita “Las métricas para la membresía”).

Revisa las métricas clave semanalmente y comparte la información. Usa los datos generados en este monitoreo para que toda la redacción se mantenga conectada con el pulso de la membresía. (También debes decidir qué métricas resulta mejor monitorear y repasar mensualmente. Visita la sección de métricas para obtener más detalles. En medios más maduros con membresía, puede ser valioso monitorear las métricas clave de manera diaria). Si la incorporación de miembros está asociada con un artículo publicado o con un evento, tienes la oportunidad de demostrar al resto de la redacción el papel que juega cada quien en el crecimiento de la membresía.

Por ejemplo, De Correspondent envía semanalmente informes de métricas a todo el medio con un resumen de lo que sucedió en la plataforma. El equipo también presenta sus datos más relevantes (como el crecimiento, engagement y páginas vistas) a toda la redacción una vez al mes, de modo que todas las áreas sepan el estado y el impacto de sus iniciativas para la membresía.

Monitorear y compartir por qué se suman miembros. MPP sugiere que aprendas los motivos por los que se incorporan los miembros. En Honolulu Civic Beat, al momento de registrarse los miembros tienen la posibilidad de dejar una breve nota para contar por qué decidieron sumarse. Y usan un robot de Slack para compartir esas respuestas, lo cual colabora para que la redacción esté más en sintonía con las motivaciones de los miembros. También es sencillo hacer una integración entre Slack y alguna herramienta Net Promoter Score como AskNicely, de modo que cada respuesta se haga visible para todo el equipo.

De Correspondent empezó a utilizar un robot de Slack llamado Pulse que comparte actualizaciones diarias con la cantidad de miembros que se suman, cuántos se dieron de baja, cuántos hay en total y cuál es el objetivo del año. También tienen un canal de Slack donde se publican en tiempo real las razones por las cuales la gente cancela su membresía. “No es un canal divertido”, le dijo Pfauth a MPP. “Pero te da mucha información”.

Monitorear el impacto

Establecer una rutina para monitorear el impacto. Esto te garantizará suficiente material para cuando debas presentar un informe y te permitirá responder velozmente frente a una urgencia. El seguimiento del impacto incluye rastrear los resultados de tu trabajo más allá del consumo. Por ejemplo, ¿algún político local citó a tu medio en una declaración pública? ¿Sabes si tu tarea contribuyó al surgimiento de una norma nueva en tu comunidad?

The Tyee de Canadá aborda el monitoreo del impacto como parte de su permanente tarea de mantenimiento, con un canal de Slack denominado #impact-moments (momentos de impacto). Se pide a todo el personal que esté atento a lo que sucede con el periodismo de The Tyee (que sea citado en el Congreso, por ejemplo) y que lo comparta en ese canal. La editora Jeanette Ageson utiliza esa información cuando arma informes de impacto y solicitudes para los miembros. En este enlace tienes un buen panorama (en inglés) con varios enfoques sobre el monitoreo del impacto.

Informa a tus miembros sobre el impacto que tiene su apoyo. Se trata de una acción vital para construir confianza y asegurar retención. (Hay más datos sobre esto en la sección dedicada a las tareas periódicas para atender la membresía).

Consideraciones especiales para medios unipersonales

Un medio unipersonal tendrá un panorama muy diferente respecto de una organización con un equipo específico de engagement. Si te cuesta equilibrar las rutinas que involucran a los miembros y la gestión del programa de membresía, puede ser productivo priorizar tareas en las que una apoye a la otra, como encuestas a tu base de miembros que proporcionen información valiosa para iterar sobre tu programa de membresía. 

En De Correspondent, por ejemplo, envían a los flamantes miembros unas encuestas sobre sus expectativas en el primer mes y luego vuelven a sondearlos trimestralmente sobre sus experiencias con la membresía (con preguntas sobre el estilo periodístico y qué cambios les gustaría ver) y otra vez al aproximarse la fecha de la renovación anual. Este tipo de tarea colabora con tu programa y a la vez es una rutina para involucrar a los miembros.

Si quieres más información sobre cómo trabajar en tu redacción involucrando a los miembros, visita “Desarrollar rutinas que involucran a los miembros”.