Adoptar una mentalidad de producto

No existe una fórmula de membresía sencilla e igual para todos. Para hacerse correctamente, la membresía demanda tiempo, experimentación e iteración, e incluso la respuesta “correcta” cambiará con el tiempo. Por eso, el Membership Puzzle Project dice que la unidad básica de la práctica de membresía es el “intento”. Haz una conjetura fundamentada sobre qué funcionará con los miembros. Corrige si es necesario o abandona si no funciona. El truco es no invertir demasiado en ningún intento hasta contar con la certeza de que tienes algo potable.

Es por esto que el pensamiento de producto resulta una habilidad crucial para los medios con membresía. El pensamiento de producto es una mentalidad que hace hincapié en la toma de decisiones basada en datos por sobre el instinto y valora lo que se puede probar por sobre los procesos cerrados. Se apoya en la gestión del producto digital, una disciplina extendida en el desarrollo de software. El pensamiento de producto ayuda al medio a crear colaboración entre los equipos y aprovechar el potencial de las sociedades interdisciplinarias.

Y debido a que un programa de membresía atraviesa las áreas editorial, tecnología, comercial y relación con la comunidad, requiere gestión de producto, una disciplina multifuncional que se enfoca en desarrollar, lanzar, mejorar y mantener estratégicamente los productos de una organización. (Aquí tienes -en inglés- un análisis útil sobre la diferencia entre gestionar productos y gestionar proyectos). Incluso una pequeña experiencia organizacional de pruebas y aprendizajes con los potenciales miembros colaborará muchísimo con los primeros esfuerzos para hacer tu membresía.

Un producto puede ser cualquier cosa que un medio crea para resolver un problema o para dar respuesta a una necesidad. Un producto efectivo sirve a una audiencia bien definida y suele estar relacionado con una vía específica de ingresos. Un producto puede ser digital (por ejemplo, una aplicación o una función nueva en el sitio) o físico (como organizar eventos presenciales). Un producto puede servir hacia fuera del medio (un boletín) o dentro (el sistema de gestión de contenidos o CMS).

Piensa en tu programa de membresía como un producto o, cuando se complejiza, potencialmente como una serie de productos.

El pensamiento de producto para una membresía se centra en torno a un ciclo de:

• Establecer metas concretas.
• Generar ideas creativas.
• Enfocarse en las necesidades de tus miembros.
• Hacer pruebas rápidas.
• Evaluar los resultados e iterar.

Como cualquier producto, tu estrategia de membresía se desarrolla cuando toda la organización (desde la sala de redacción hasta el equipo comercial) entiende y apoya su propósito. Y al abordar tu programa de membresía como un producto puedes apoyar las necesidades de tu negocio y empoderar a tu equipo para que haga aún más. Eso incluye empoderar a tu equipo para aprender de los errores. Asumiendo el error como una oportunidad para aprender, ya colocas a tu organización en el camino del pensamiento de producto.

En esta sección examinaremos herramientas clave y flujos de trabajo alineados con los valores esenciales del pensamiento de producto. Y los puedes adoptar independientemente del tamaño o la antigüedad de tu medio.

Al final abordaremos si necesitas un equipo formal de producto y plantearemos algunos obstáculos que suelen presentarse en los medios para el pensamiento de producto.

¿Cómo establecemos metas medibles?

Debes tener metas realistas, ambiciosas y medibles para cualquier producto que haga o mantenga tu medio. Y ningún proceso de desarrollo de producto debe comenzar sin establecer los objetivos.

Los objetivos dan una dirección a cada producto. Y deben realizarse ciertas tareas para alcanzar la meta. Ya sea que estés lanzando tu programa de membresía, iterando sobre un programa de membresía o trabajando para adoptar más rutinas que involucran a los miembros, es probable que deambules si empiezas sin establecer objetivos.

Es importante que las metas sean tanto realistas como ambiciosas porque si son demasiado fáciles, las alcanzarás pero probablemente no estarás haciendo mucho para colaborar con el desarrollo de tu medio. Si son demasiado ambiciosas, nunca las alcanzarás y se dañará la moral del equipo. Y si no son medibles, jamás podrás saber si las has alcanzado.

A continuación, te brindamos más sugerencias sobre establecer metas:

Decide quién puede colaborar. Cuando comienzas a fijar objetivos, piensa en quién puede vincularse al proceso. Puede ser útil analizar datos históricos (o consulta con tu equipo de análisis de datos, si tienes uno). Puede ser útil dialogar con la dirección para saber si hay algún objetivo de ingresos que debes lograr para la sostenibilidad del medio. Y si tus metas requieren esfuerzo periodístico, deberás hablar con tus reporteros para asegurarte de que se conectan con ellas.

Decide un formato estándar para las metas. Usar un marco estándar es planificar para el futuro: podrás recurrir al mismo formato una y otra vez, lo cual implica que ahorrarás tiempo pero también podrás fácilmente dar un vistazo a todos tus productos para verificar cuáles funcionan mejor.

Una estrategia común son los objetivos denominados SMARTIE (un juego de palabras con la palabra smart, que significa “inteligente, listo”). The Management Center, una organización sin fines de lucro dedicada a la capacitación, creó una útil hoja de trabajo para los grupos que deben elaborar objetivos. Así es como definen cada elemento en una meta SMARTIE:

Sistémico-estratégico. La meta refleja una dimensión importante de lo que tu organización busca lograr (prioridades programáticas o desarrollo de capacidades).

Medible. La gente razonable puede ponerse de acuerdo en ciertos estándares para determinar si la meta ha sido alcanzada (mediante números o cualidades definidas).

Ambicioso. El objetivo es suficientemente desafiante y alcanzarlo implica progreso: un “logro” para la organización.

Realista. Si es demasiado desafiante, casi no habrá posibilidad de éxito y por lo tanto se garantiza el fracaso. (Por ejemplo: si eres un pequeño medio local que sirve a una región de tres millones de personas, apuntar a tener un millón de suscriptores digitales en un año probablemente sea una meta nada realista).

Tiempo limitado. Incluye un plazo claro.

Inclusivo. Incluye a las personas tradicionalmente marginadas (en particular a las más afectadas) en los procesos, en las actividades, en la toma de decisiones y en el diseño de políticas, de forma tal de compartir el poder. Al igual que en otras áreas de tu meta, debes establecer estándares para medir si tu iniciativa es inclusiva o no.

Equitativo. Incluye un elemento de ecuanimidad o justicia que busca abordar males sistémicos como la inequidad, la opresión o la injusticia. 

Deja que tus objetivos determinen en qué métricas te debes concentrar. Una vez que has elegido el objetivo, puedes decidir los indicadores cuantitativos que utilizarás. Por ejemplo: si las metas prioritarias de tu medio son inspirar lealtad e incrementar la retención de miembros en un 5%, identifica cuáles son las métricas clave que refieren a la lealtad y la retención y síguelas cuidadosamente conforme avanza el tiempo. Estas pueden ser algunas de esas métricas:

Concéntrate en los resultados, no en las actividades. Tus metas deben basarse en resultados (qué esperas conseguir) en lugar de actividades (qué esperas hacer). A continuación, un ejemplo de Douglas K. Smith, Quentin Hope y Tim Griggs del Knight-Lenfest Newsroom Initiative, también conocido como Table Stakes:

  • Meta basada en actividades: para el 15 de diciembre capacitaremos a todos los periodistas sobre cómo titular para impulsar el tráfico.
  • Meta basada en resultados: para el 15 de diciembre, todos los periodistas habrán usado los titulares para incrementar el tráfico general al menos un 10%.

“Capacitaremos a todos los periodistas” es una actividad, no un resultado. Cuando expresas tus objetivos en función de las actividades, quedas atrapado en una profecía autocumplida. En este ejemplo, imagina el diálogo después del 15 de diciembre:

  • Gerente: “¿Cómo nos fue con la meta?”.
  • Personal: “¡Nos fue genial! Capacitamos a todos los periodistas en cómo usar titulares”.

Pero nadie sabe si la capacitación marcó alguna diferencia.Cuando Chalkbeat estaba preparando el lanzamiento de su programa de membresía, tenía una idea clara de qué resultados indicarían que estaba “funcionando”.

 

Cómo hizo Chalkbeat para definir y medir el éxito de la membresía

Cómo hizo Chalkbeat para definir y medir el éxito de la membresía

Otros dos sistemas comunes para fijar metas son los indicadores clave de desempeño (KPI) y los objetivos y resultados clave (OKR). Establecer OKR y KPI es más complejo que la modalidad SMARTIE, recomendada si eres nuevo en el terreno de fijar objetivos organizacionales.

Los KPI son métricas dirigidas, impulsadas por resultados, que se utilizan para medir el éxito de una organización, un equipo o una persona. Una caída en la tasa mensual de cancelación es un ejemplo de KPI para un medio cuyo objetivo es fortalecer la retención de miembros.

Los OKR definen metas específicas y las mediciones para seguir su progreso. Se supone que deben ser aspiracionales. El objetivo de un equipo puede ser explicar mejor el valor de su programa de membresía y el resultado clave puede ser una reducción en la tasa de cancelación. (Puede resultar difícil analizar la diferencia entre KPI y OKR. Aquí hay otra explicación, pero en inglés).

El equipo de membresía del Daily Maverick de Sudáfrica utiliza OKR para fijar metas para sus iniciativas de marketing. Un objetivo fue incrementar el número de miembros activos, sumando nuevos y reteniendo los existentes. Tres resultados clave eran alcanzar los 20 000 miembros para fines de 2020, conservar la tasa de cancelación por debajo del 5% y llegar a un Net Promoter Score de 8 sobre 10 en su programa de membresía. 

Si quieres más recomendaciones detalladas para identificar objetivos para tu estrategia de membresía, visita la sección “Las métricas para la membresía”.

 

Cómo hizo Daily Maverick para desarrollar una hoja de ruta para promover su membresía

Comenzó con un registro de la tasa de conversión de cada pieza de la marketing durante la reunión semanal de Maverick Insider.

¿Cómo generamos ideas de productos nuevos para la membresía?

Las buenas ideas pueden llegar desde cualquier parte y el pensamiento de producto permite a los medios pedir, apoyar y llevar adelante ideas de sus grupos de interés clave, tanto internamente (con tu equipo) como externamente (con tu comunidad de miembros). Si estás elaborando tu programa de membresía o piensas cómo mejorar la experiencia de tu membresía, a continuación MPP te brinda recomendaciones para generar ideas de productos nuevos.

Piensa en los “trabajos por hacer” para los miembros

El pensamiento de producto no es sólo recolectar datos: también es comprender la información que tienes. Parte de poner en el centro la voz de los miembros es entender quiénes son y cómo son sus rutinas diarias. Al observar los datos, presta atención a las necesidades insatisfechas y los puntos críticos frecuentes. El profesor de la Escuela de Negocios de Harvard Clay Christensen, un pionero que definió la teoría de la innovación disruptiva, denominó a este enfoque “trabajos por hacer”, un marco para comprender mejor los comportamientos: : qué “trabajo por hacer” tiene un producto para satisfacer una necesidad o un deseo de los consumidores. (Si quieres consejos sobre cómo usar esto para elaborar tu propuesta de valor, visita la sección “Descubrir una propuesta de valor”).

Aplicando la propuesta de los “trabajos por hacer” a los datos de tus miembros, probablemente te darás cuenta de que tu medio no sólo compite con otros medios: estás compitiendo por el tiempo y la atención con las redes sociales, con las agendas abarrotadas e incluso con las llamadas telefónicas. El sistema de los “trabajos por hacer” te brinda un modo de procesar la información y actuar en consecuencia.

Por ejemplo, Krautreporter de Alemania se enorgullece de su modelo periodístico enfocado en el engagement y que enfatiza el contexto, no las noticias de última hora. Pero cuando a finales de 2019 entrevistó a sus miembros y analizó sus métricas, el equipo aprendió que a menudo las membresías se cancelaban porque la gente no tenía suficiente tiempo para consumir esos contenidos. Krautreporter lo describió como algo “costoso en términos de tiempo”.

Como resultado, Krautreporter procedió a facilitar que su sitio encajara en las vidas de sus miembros. Reconfiguró su boletín matinal para incluir los principales titulares del día junto con los artículos en profundidad de Krautreporter, para que los lectores tuvieran ambas cosas en un mismo lugar. Planeaba seguir haciendo hincapié en su boletín diario y también encaró el desarrollo de otras funciones en su sitio para mostrar cuánto tiempo demanda leer cada artículo. El medio también analizó agrupar sus contenidos de acuerdo con la extensión y desarrollar más experiencias informativas finitas, de modo que los lectores sientan que terminaron de ponerse al día con las noticias.

 

Cómo hizo Krautreporter para abordar la retención tras perder a la mitad de sus miembros

En su segundo año, Krautreporter implementó un muro de pago, priorizó los pagos anuales recurrentes y permitió la opción de compartir.

Intercambia ideas con tus audiencias

El pensamiento de producto se enfoca en poner en el centro la voz de tus audiencias, lo cual es un componente clave para el éxito de una membresía. Muchos medios sólo intercambian ideas internamente, pero MPP recomienda que involucres a tu público alguna vez. Es una forma potente de convertirse en “miembrocéntrico”. Para esta clase de intercambio de ideas o brainstorming, invita a un grupo de tu base de miembros (o de tu potencial base de miembros) a trabajar contigo para hallar soluciones a problemas comunes.

Estas sesiones te serán más útiles si las organizas en torno a preguntas específicas o el feedback que te interesa. MPP creó una caja de herramientas para brainstorming que ofrece (en inglés) más de 30 preguntas del estilo “¿Cómo podemos hacer…?” para plantear con tus miembros.

En estas sesiones sólo estás allí como organizador: asegúrate de no ser quien más habla. Crea un ambiente relajado y abierto. Haz que la gente tome asiento en pequeños grupos y dialogue libremente.

Nuestra guía se escribió durante la pandemia, cuando se desalentaban los encuentros presenciales. Pero a veces los focus groups no son viables por cuestiones geográficas o de accesibilidad. La UX Alliance ofrece una guía para organizar focus groups online.

A continuación, te presentamos algunos ejercicios que puedes hacer durante un intercambio de ideas sobre tu programa de membresía:

  • Solicita a los participantes que llenen cuestionarios y luego debatan juntos sobre sus respuestas. Esto da la posibilidad de reflexionar antes de compartir con todos, lo cual es bueno para evitar el pensamiento de grupo y para quienes prefieren pensar antes de hablar. 
  • Pide a los participantes que hablen en pequeños grupos sobre qué otras membresías tienen y qué obtienen de ellas. Luego haz que un representante cuente a todos qué fue lo que hablaron. Pueden ser más directos dialogando entre sí que contigo.
  • Pide a los participantes que “dibujen” las cosas que más les gustarían en un programa de membresía. Este tipo de reto puede resultar intimidante, pero en realidad también puede desbloquear una creatividad inesperada.

Solicita su permiso para registrar los resultados, de modo que puedas consultarlos más tarde. Puedes conectar estos ejercicios con el proceso paso a paso de MPP para diseñar un programa de membresía.

Tu trabajo con los miembros no culmina con un solo intercambio de ideas. Idealmente debes encontrar la manera de que al menos algunos miembros estén constantemente involucrados en tu proceso. En el Reino Unido, Black Ballad creó en Slack una comunidad exclusiva a fin de que las integrantes pudieran conectar entre ellas. También es una forma de conseguir un permanente feedback de tus miembros.

 

Cómo hizo Black Ballad para construir un espacio digital seguro para mujeres negras

Para Black Ballad, la comunidad es el objetivo final y eso es evidente en cómo encaran todo.

Intercambia ideas con tu equipo

Las personas que trabajan contigo tal vez tengan grandes ideas para el trabajo del medio: sólo debes encontrar la manera correcta de preguntar. Y un camino es estructurar un proceso.

Crea un tablero de Trello, una hoja de cálculo o un formulario de Google, algo abierto, e invita a que todos manden sus ideas mediante un cuestionario de propuestas que incluya preguntas como “¿Quién lo hará?”. Comunica que revisarás las ideas frecuentemente y luego cumple esa promesa. Gerentes de producto en medios, como Emma Carew Grovum, Shannan Bowen y Becca Aaronson, armaron una lista de posibles preguntas para tu cuestionario.

Si tu medio es pequeño, un proceso de presentación formal puede resultar intimidante. Organiza una conversación enfocada en generar ideas. Al crear una reunión, tienes la posibilidad de hacer preguntas aclaratorias y dar feedback en tiempo real. Usa esta lista de preguntas como guía. En el formato conversacional también puedes aportar datos relevantes de las audiencias mientras alguien explica su propuesta. Puedes hacer estos encuentros aisladamente o con regularidad.

¿Cómo priorizamos ideas?

Lo más probable es que tu redacción tenga más ideas y metas que las que puedas llevar a cabo. Priorizar en cuáles trabajar y cuáles descartar es un componente crucial del pensamiento de producto. 

Cuando los gerentes de producto hablan de prioridades también hablan de sacrificios. No tienes tiempo ni recursos ilimitados, por lo tanto al trabajar en una cosa a menudo implica no trabajar en otra.

Muchas veces los periodistas toman decisiones sobre la base del instinto, preferencias históricas o jerarquía organizacional. Los gerentes de producto intentan definir basados en investigación de audiencia, análisis de métricas e impacto comercial.

A continuación te presentamos dos potenciales estructuras para establecer prioridades.

Prioriza metas e ideas con una matriz de impacto/esfuerzo. El objetivo de este enfoque es ordenar las tareas según el impacto que tendrán versus el esfuerzo que demandarán. Haz una lista de las cosas en las que quieres trabajar en el futuro cercano y luego revisa las tareas. Por cada ítem, procura estimar: 

  • El impacto que esta idea tendrá en el negocio. Digamos que evalúas cambiar un botón de donaciones en tu sitio. ¿Tienes competidores que hayan hecho un cambio similar? ¿Cuánto crecieron las donaciones? En general, cuando has cambiado este botón en otras oportunidades, ¿qué resultados hubo? En función de estas preguntas, piensa cuánto impacto real podría tener el cambio. Confía en los datos para guiarte. Si te resulta útil, puedes estimarlo en números o usar categorías como “alto”, “medio” y “bajo”.
  • Cuánto esfuerzo demanda ejecutar la idea. ¿Qué miembros del equipo deberán dedicar tiempo para realizar la tarea? ¿Cuánto tiempo? ¿Necesitarás comprar herramientas o contratar ayuda externa? Otra vez: observa los datos para no tener que adivinar.  Sobre la base de este ejercicio, puedes estimar cuánto esfuerzo requerirá cada idea: alto, medio o bajo.
Esfuerzo bajo Esfuerzo alto
Impacto alto Prioridad máxima

Triunfos rápidos

Prioridad media

Grandes proyectos que merecen la inversión.

Bajo impacto Prioridad más baja

Completar tareas que merecen la pena pero no están entre las principales prioridades.

Prioridad mínima

Tareas ingratas que no representan un buen uso de tu tiempo

Una vez que tienes esas estimaciones resulta más sencillo comparar tus ideas y revisarlas. Recuerda que las estimaciones pueden no ser exactas. Y está bien. Si descubres que estabas equivocado, adapta donde puedas y conserva el aprendizaje para futuros ejercicios de priorización.

Este enfoque es especialmente eficaz en equipos pequeños, donde las “victorias rápidas” pueden tener un impacto muy grande, y dan tiempo y liberan recursos para encarar proyectos mayores después.

Prioriza metas e ideas con una matriz urgente/importante. Este enfoque, también conocido como “el método Eisenhower”, es particularmente eficaz para establecer prioridades en tu lista de cosas por hacer, e identificar (y eliminar) actividades que te mantienen ocupado pero aportan poco al éxito de tu medio en el largo plazo.

Es fácil distraerse de las tareas importantes que no parecen urgentes (planificar un sprint de una investigación de audiencia para iterar sobre tu programa de membresía) haciendo tareas urgentes que no son importantes (como responder correos electrónicos). Le decimos “sprint” a un período breve, de una semana a un mes, durante el cual un equipo se dedica a unas tareas específicas.

Hacer un esquema de ítems en esta matriz te ayudará a reconocer para qué tareas debes hacerte tiempo y a qué debes decir “no” o asignar a otra persona. También te puede ayudar a resolver algunas tareas antes de que se hagan urgentes. Aquí puedes obtener más consejos sobre evaluación de tareas usando esta matriz.

Diseñado por Jessica Phan

¿Cómo llevamos a cabo nuestras mejores ideas?

Ahora que ya sabes en qué metas e ideas quieres concentrarte, debes volcar esas ideas a lo que en pensamiento de producto se denomina “hoja de ruta”. Las hojas de ruta son documentos de planificación a largo plazo que te brindan un plan concreto para convertir tus ideas en realidad. Si tu medio ha decidido lanzar un programa de membresía, te convendrá desarrollar una hoja de ruta que te conduzca hasta el lanzamiento.

La capacitadora de MPP y consultora de medios Emma Carew Grovum creó un manual destinado a desarrollar tu propia hoja de ruta para nuestros socios del Membership in News Fund. Y aquí tienes una plantilla de hoja de ruta de Airtable.

Estas son las líneas principales de Carew Grovum para hacer una hoja de ruta:

  • Usa un cronograma. Puedes desglosarlo por semana, por mes, por trimestre o por año. No importa cuán lejano llegue tu plan, debes alinear el cronograma con el esquema de sprints de tu equipo para que puedas coordinar el trabajo.
  • Establece categorías. Esto definirá qué monitoreas y planificas con la hoja de ruta. Estas categorías pueden hacerse por equipo, por comisión, por producto, por tipo de tarea, etcétera. Independientemente de eso, debes elegir un sistema sencillo y quedarte con él.
  • Crea caminos paralelos. Una hoja de ruta te permite ver los planes de varios proyectos al mismo tiempo, lo cual te habilita a priorizar tareas para metas cercanas y a largo plazo.

Carew Grovum y Pierre Liebovici, editor de engagement de Mediacités, hicieron una presentación con los pasos para construir una hoja de ruta para ese medio francés:

  • Hicieron una lista de las cosas que estaban funcionando y las que no. 
  • Pusieron las cosas que no funcionaban en una matriz urgente/importante para visualizar lo que debían abordar inmediatamente.
Urgente No urgente
Importante

Aumentar los ingresos provenientes de los miembros para ser sostenible.

Falta de indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir la conversión y retención de miembros.


Nuestros periodistas publican investigaciones sin evaluar las necesidades informativas de la comunidad.

Nuestros periodistas publican investigaciones sin evaluar las necesidades informativas de la comunidad.

Parte del personal aún debe convencerse sobre los beneficios de la membresía.

Falta de tiempo para responder y gestionar todos los aportes de nuestros lectores.

No importante

Incremento de la cantidad de nuevos miembros en las últimas seis semanas debido a una campaña de membresía.


Experimentar con nuevas narrativas para contar mejor nuestra historia.

  • También usaron una matriz impacto/esfuerzo para evaluar qué tan grande era cada proyecto. (En un equipo pequeño como Mediacités resulta difícil encarar dos proyectos de alto esfuerzo al mismo tiempo, aunque ambos también sean de alto impacto).
  • Identificaron dos prioridades para el trimestre:
    1. Solucionar la falta de KPI (indicadores clave de rendimiento) para la conversión y la retención, un ítem urgente e importante que requería poco esfuerzo.
    2. Aumentar los ingresos vía miembros para ser sostenibles, un ítem urgente e importante que implicaba esfuerzo alto.
  • Identificaron metas de corto y largo plazos para cada una de esas prioridades y les asignaron fechas límite.
  • Desglosaron las metas en tareas que debían realizarse y también les asignaron plazos.
Esfuerzo bajo Esfuerzo alto
Alto impacto

Falta de indicadores clave de rendimiento (KPI) para medir la conversión y retención de miembros.


Nuestros periodistas publican investigaciones sin evaluar las necesidades informativas de la comunidad.

Aumentar los ingresos provenientes de los miembros para ser sostenible.

Incremento de la cantidad de nuevos miembros en las últimas seis semanas debido a una campaña de membresía.

Bajo impacto

Experimentar con nuevas narrativas para contar mejor nuestra historia.


Falta de tiempo para responder y gestionar todos los aportes de nuestros lectores.

Parte del personal aún debe convencerse sobre los beneficios de la membresía.

Tu hoja de ruta debe desglosar tus mejores ideas en tareas, junto con estimaciones de cuánto demandará realizarlas. 

A menudo las hojas de ruta ocupan varios meses y requieren más que una fecha de inicio y una fecha de culminación. Necesitarás plazos graduales para avanzar según lo planeado y para aprender en el camino, adaptando tu tecnología y tu estrategia a medida que descubres qué funciona.

Muchos equipos de producto trabajan para ejecutar sus ideas en ciclos de una a cuatro semanas denominados sprints. El concepto de sprint es popular en el desarrollo ágil de software y ahora lo usan varios medios para priorizar y ejecutar sus ideas.

Usar los sprints para estructurar el trabajo es útil porque dividen los grandes proyectos en partes más pequeñas y lo hacen poniendo a todo el equipo en el mismo cronograma. Esto te ayuda a estandarizar los intervalos sobre los cuales mides los resultados y haces pruebas, lo que resulta esencial cuando tu medio intenta mantener múltiples productos editoriales en varios equipos.

Asignarás las tareas identificadas en la hoja de ruta a un intervalo de sprint específico (o múltiples intervalos, si las tareas son especialmente grandes).

Cada equipo elige una duración de sprint de acuerdo con lo que quiere lograr y los recursos de los que dispone. Más allá de lo que decidas, debes mantener el ritmo de tus sprints constante en el tiempo. Por lo tanto, elige una cadencia que funcione incluso si tus productos crecen en complejidad. Concéntrate en cuánto te demandará finalizar un pedazo significativo del trabajo, como por ejemplo organizar un focus group para que te ayude a diseñar tu programa de membresía o elegir una herramienta para procesar los pagos de tus miembros.

Por cada sprint, desarrollas y lanzas un pedazo significativo del trabajo, evalúas cómo funciona y decides si estás satisfecho, si quieres pulirlo más o si te mueves hacia el siguiente tramo del trabajo de acuerdo con tu hoja de ruta. 

Muchas redacciones organizan sprints en torno a intervalos de tiempo, pero no es la única manera de definir el comienzo y el final de un sprint. Scalawag, un medio de Carolina del Norte que cubre el sur estadounidense, tiene una estrategia enfocada en eventos para el desarrollo de su membresía. Planifica ejecutar sus eventos en series, por lo que tenía más sentido alinear sus sprints con ese esquema antes que con tiempos específicos. Lee el estudio de caso para saber cómo hizo Scalawag para adoptar una metodología ágil a fin de ampliar su membresía mediante eventos.

 

Cómo hizo Scalawag para crecer a partir de los eventos

Depender solo de newsletters para hacer crecer su membresía era demasiado poco para Scalawag, cuyo objetivo es

¿Cómo testeamos nuestras ideas?

No sabrás si una idea funciona hasta que la expongas frente a los miembros. No hay reemplazo para la información del mundo real. Pero no querrás destinar todos tus recursos a algo sin saber que estás en el camino correcto.

La mejor estrategia para lanzar productos efectivos para tu membresía es probando y aprendiendo. Si quieres usar la estrategia de pruebas y aprendizaje para desarrollar y lanzar un producto, posiblemente necesites crear un producto mínimo viable (MPV, en inglés): es una manera de probar tus ideas en el mundo real. 

Los productos mínimos viables no deben ser perfectos. Son la expresión más básica de tu idea o producto. Al desarrollar un MVP, concéntrate en las que pienses que son sus características más importantes. Haz una lista muy ajustada y enfocada. Puedes agregar capas con funciones adicionales luego de testear tu concepto.

Un MVP sencillo también es útil porque puedes establecer fácilmente los vínculos entre tus acciones y el impacto generado. En otras palabras: con suerte, será más sencillo para los miembros comprender tu MVP y para ti, interpretar cómo la gente reacciona.

Dividimos el proceso de diseñar un MVP en cuatro fases: establecer metas, diseñar tu MVP, lanzar/recolectar datos y evaluar/iterar.

1. Establecer metas claras

El primer paso para lanzar un MVP es fijar metas claras y basadas en resultados. ¿Qué quieres lograr con tu MVP y cómo sabrás si has tenido éxito? Usa los apartados ideación y establecimiento de objetivos en esta sección para aprender del feedback de tus audiencias y luego fijar metas basadas en resultados.

Otro modo de pensar tu MVP es como una hipótesis. ¿Qué información necesitas recolectar para probar o descartar tu hipótesis? Por ejemplo: cuando el Daily Maverick de Sudáfrica lanzó su MVP de donaciones, su objetivo era contestar las siguientes preguntas:

  1. ¿La gente apoyará económicamente de forma constante?
  2. ¿En qué parte de nuestras plataformas están los lectores más comprometidos?
  3. ¿Qué mensajes sobre la membresía tienen más resonancia?
  4. ¿Cómo afectan a los registros la posición de los botones y los esquemas de colores?
 

Cómo hizo Daily Maverick para poner a prueba sus hipótesis sobre la membresía antes del lanzamiento

Daily Maverick aprovechó una demora en el lanzamiento del programa de membresía para responder a algunas preguntas que tenía sobre sus poten

2. Diseñar tu MVP

Un MVP sencillo es buenísimo porque puedes obtener claramente información clave entre tus ideas y el comportamiento de las audiencias. Y puedes diseñarlo y lanzarlo relativamente rápido.

En su guía para tomar más decisiones basadas en datos para la membresía, la instructora de MPP Federica Cherubini aconseja hacer las cosas simples a fin de determinar la relación entre la acción y el impacto en las audiencias:

Es importante recordar que hay que introducir de a una variable, de modo que puedas comprender qué estrategias funcionan y cuáles necesitan modificarse. Por ejemplo: si estás testeando qué plataforma convierte miembros de mejor manera, asegúrate de usar expresiones iguales o muy similares en cada llamado a la acción (el mensaje puede variar un poco, pero el tono debe ser coherente). Una vez que ya has testeado las plataformas, puedes probar qué mensajes funcionan mejor usando distintas expresiones en la misma plataforma.

3. Lanzar tu MVP

Cuando ya has establecido cómo quieres testear tu MVP, entonces lánzalo. Aquí te ofrecemos una lista breve y de ningún modo exhaustiva sobre cómo poner tu MVP frente a las audiencias:

  • Herramientas como Google Optimize se enganchan con Google Analytics y te permiten hacer pequeñas pruebas en tu sitio. Esto es útil si quieres testear un MVP referido a una nueva clase de llamado a la acción, por ejemplo.
  • La mayoría de los proveedores de servicios de email (ESP, en inglés) te permiten hacer pruebas A/B en sus sistemas para testear lo que pones en el asunto, el nombre del remitente y la hora de envío.
  • Las plataformas de gestión de redes sociales permiten todo tipo de pruebas, desde el texto hasta la vista previa de una imagen.
  • Hay herramientas como InVision y TestFlight que te permiten testear versiones preliminares de aplicaciones y experiencias digitales.

The Narwhal de Canadá usó una prueba A/B para calibrar si los potenciales miembros reaccionaban mejor a una invitación que decía “Hazte miembro” o a otra que decía “Hazte narval” (un juego de palabras con el animal al que refiere el nombre del medio). De este modo evitaron las suposiciones al elegir la mejor fórmula para dirigirse a sus audiencias.

 

Cómo hizo The Narwhal para adoptar una mentalidad de prueba y aprendizaje

The Narwhal ha desarrollado un ritmo para implementar pequeñas pruebas que le permiten optimizar cada etapa de su embudo de conversión.

Algo clave para recordar al testear es que para obtener un resultado significativo debes brindar tiempo suficiente y tener los probadores correctos.

Debes asegurarte de que la gente que vea tu MVP coincida con el tipo de audiencias que esperas que lo adopte. Si el público al que apuntas está integrado por estudiantes universitarios, no testees tu MVP exclusivamente con profesionales. Si diseñas algo específicamente para llegar a una audiencia subrepresentada, debe haber integrantes de esa audiencia entre tus probadores.

4. Evaluar los resultados e iterar

Dependiendo de la naturaleza de tu prueba, probablemente debas mantenerla al menos por un sprint. Posiblemente necesites más tiempo: es importante resistir el impulso de cortar si unos pocos reaccionan mal. Haz el esfuerzo de poner en perspectiva la crítica negativa, comparándola con la cantidad total de gente que participa en la prueba. 

Hay situaciones en las que debes cortar antes debido al impacto negativo sobre tu negocio: por ejemplo, cuando una prueba ha generado problemas en tu posicionamiento en las búsquedas o en tus ingresos publicitarios. Pero, en general, obtendrás los mejores resultados si dejas que la prueba siga su curso.

Al culminar tu primer test, debes evaluar los resultados y mejorar tu MVP.

Repasa los objetivos que trazaste al comienzo de la prueba. ¿Diste en el blanco? ¿Hubo áreas donde te quedaste corto? ¿Te sorprendió algo? Identifica algunos pequeños cambios que podrían cumplir la meta o mejorarla, impleméntalos y mide qué ocurre. El ciclo comienza otra vez.

Cuando DoR de Rumania empezó a organizar encuentros trasladando su redacción fuera de la capital Bucarest, creó una serie de MVP que fueron creciendo en alcance a lo largo de un mes:

La oferta de tu membresía probablemente cambie con el tiempo, incluso si el programa es exitoso, porque las necesidades y las expectativas de tus miembros cambian. Al implementar un ciclo de prueba y aprendizaje, tu producto de membresía puede crecer junto con tus miembros.

 

Cómo hizo Bridge Michigan para hacer crecer su membresía mediante pruebas

Diseñaron una serie de experimentos dirigidos a cada etapa del embudo de conversión.

¿Cómo hacemos una reunión retrospectiva?

Incluso en un emprendimiento unipersonal, resulta fundamental tener tiempo para la reflexión. Una de las herramientas más útiles para el pensamiento de producto es la reunión retrospectiva, mejor conocida como “la retro”. La retro proporciona espacio para que los integrantes del equipo reflexionen sobre su flujo de trabajo y los resultados, a fin de mejorar las prácticas para los futuros proyectos. Se trata de una herramienta sorprendentemente poderosa, en especial si la usas con regularidad.

Una retrospectiva puede hacerse en cualquier momento, siempre y cuando sea al final de un pedazo significativo de trabajo. Puede ser al final de un MVP, de un sprint o de un proyecto a largo plazo. Siendo un medio impulsado por miembros, puedes hacer una retrospectiva luego de lanzar tu membresía, luego de un gran proyecto de engagement o luego de testear cambios en tu boletín para miembros, por ejemplo.

Los requerimientos clave para una retrospectiva exitosa son la honestidad y la sensación de seguridad. Si alguien neutral actúa de moderador puede ser más sencillo y mejor que si lo hace alguien de tu equipo. Algunos hacen retrospectivas sin la presencia de los jefes, de modo que la gente se exprese libremente. Es importante recordar a los integrantes del equipo que el objetivo es mejorar los procesos, no atacarse unos a otros, incluso si el trabajo bajo análisis no ha salido bien.

Deben sumarse a la reunión todos los que trabajaron directamente en el proyecto. En medios más pequeños puedes invitar a toda la redacción.

Una vez invitada la gente, elegido un moderador y establecidas las pautas, debes decidir qué hacer en la retro.

Un método común es un tablero digital (análogo a las notas pegadas en una pared) y crear tres columnas etiquetadas como “Continuar”, “Comenzar” y “Parar”. (Quizá has visto que algunos equipos usan “Mantener”, “Parar” y “Agregar”). Inicias la retro con los presentes añadiendo anónimamente sus notas en cada columna. Para esto, son buenas opciones programas como Whimsical, Miro o Trello.

La columna “Continuar” es para las cosas que el equipo viene haciendo y crees que deben mantenerse porque funcionan. Pueden ser internas (como seguir organizando un encuentro semanal sobre la membresía) o pueden ser un producto o una función (como mantener recientes cambios en el boletín exclusivo para miembros, que ha mejorado la tasa de apertura). La columna “Comenzar” es para las cosas que quieren empezar a hacer. Y en la columna “Parar” se colocan las cosas que quieren dejar de hacer.

Luego, todos votan las notas con las que más se identifican. La persona que modera puede someter a debate las más votadas. El equipo puede estar en desacuerdo con ciertos ítems y a otros se les puede dar seguimiento.

Herramientas como Trello y Retrium te permiten crear esta clase de tableros; en un equipo pequeño, basta con un simple Google Doc. En este enlace tienes una plantilla de Trello para una retrospectiva y aquí hay más sugerencias para pedir feedback.

Después de la retro, el moderador debe apuntar lo que el equipo comenzará, parará y continuará, incluyendo una lista de las tareas por hacer. Los procesos de aprendizaje, en particular, deben hacerse por escrito y en lo posible en un mismo archivo. Las retro solamente son útiles si empiezas recordando dónde estabas organizacionalmente cuando comenzó el sprint analizado y si aprendes las lecciones y las aplicas en el trabajo futuro.

¿Necesitamos un equipo de producto para adoptar el pensamiento de producto?

Respuesta corta: “No”. A continuación te ofrecemos pasos internos que puedes dar para aplicar el pensamiento de producto en tu medio sin contratar a un gerente de producto.

Identifica a quienes tienen pensamiento del producto dentro de tu equipo

Si no tienes la posibilidad de contratar a un gerente pero en tu organización hay espacio para hacer trabajo de producto, es valioso identificar quiénes de tu equipo pueden asumir algún rol en ese ámbito.

Rishad Patel, cofundador de Splice, una consultora asiática de medios, ofrece las siguientes sugerencias sobre qué buscar en periodistas con potencial de producto:

  • Periodistas que colocan a las audiencias primero. Pensar en producto implica priorizar las necesidades del usuario. Y si un periodista ya se da cuenta de que el periodismo se hace para la gente y las comunidades y es un profesional comprometido con las prácticas de engagement y para poner primero a las audiencias, entonces es probable que comprenda la naturaleza del pensamiento de producto.
  • Periodistas que se distinguen al definir problemas. Quienes piensan en producto exitosamente tienen la capacidad de identificar problemas en nombre de sus usuarios: “Es el gran santo grial”, dice Patel. Por ejemplo: si tu sitio carga lentamente es tu problema, no de las audiencias. El problema del usuario es lo que intentes resolver con tu producto.
  • Periodistas que pueden ver el costado comercial. La gente de tu redacción que puede pensar en producto comprenderá cómo su trabajo se vincula al modelo de negocios de la organización y a las vías de ingreso. Debe entenderse e importar que el hecho de colocar exitosamente a los miembros primero mejorará el balance. “Tratar a tus usuarios con más respeto mejora tu negocio”, dice Patel. “Si puedes tener esa empatía… eso te transforma en una persona que piensa en producto”.

Uno de los medios con los que trabajaron Patel y Splice es el Frontier Myanmar, una revista de noticias y negocios en inglés, con sede en Yangon. El año anterior el Frontier decidió volcarse a un modelo de membresía. Recibió fondos de la Google News Initiative (que también apoya esta guía). Le dieron la responsabilidad de diseñar y lanzar el programa de membresía a la editora digital Clare Hammond.

 

Cómo hizo Frontier para llevar un modelo de membresía a Myanmar

Comenzaron con la identificación de cinco profesiones que necesitaban el periodismo que Frontier Myanmar produce.

Si te asignan un rol similar en la gestión de producto, la ex directora de producto de Chalkbeat Becca Aaronson te recomienda seguir de cerca a integrantes de tu redacción cuyos trabajos no conozcas demasiado. Comprendiendo mejor cómo operan diferentes equipos en la cotidianidad puedes comenzar a pensar en cómo armar conexiones y derribar las barreras internas.

Existen varias organizaciones que brindan apoyo a quienes asumen roles de producto en los medios o quienes procuran instalar el pensamiento de producto: por ejemplo, Open News, la Online News Association y Women in Product.

Arma un equipo interdisciplinario

Una de las tareas clave de la gestión de producto es derribar las barreras internas. A veces, sobre todo si trabajas en un equipo pequeño, no necesitas contratar a alguien: sólo necesitas coordinar otro encuentro. Si deseas más información sobre esto, visita la sección “El personal para la estrategia de membresía”.

En Chalkbeat lo resolvieron con el llamado “AudSquad”, una reunión cada dos semanas entre líderes de las áreas editorial, marketing, producto y audiencias, donde se coordina la estrategia multidisciplinaria. La mayoría del pensamiento de producto y su ejecución parte de este equipo.

“Es mejor si tienes gente de todas las áreas pensando en cuál debe ser la estrategia y armar los equipos multidisciplinarios necesarios para resolver estas cosas”, dice Aaronson. “Necesitas un par de personas que puedan observar todo y den la información a quienes toman las decisiones y deben priorizar aún más”.

 

Cómo hizo Chalkbeat para crear su equipo multifuncional AudSquad

Tal vez no necesites contratar nuevas personas para tu estrategia de membresía. Quizás solo necesites un nuevo escuadrón.

Contrata consultores o instructores

Los consultores pueden ayudarte recomendando herramientas de producto, planificando y realizando investigaciones de audiencia, desarrollando una hoja de ruta junto con tu equipo, enseñándote sobre priorización, o de hecho gestionando y organizando tu ciclo de desarrollo de software.

Si decides contratar un consultor, busca gente con experiencia en medios. Concéntrate en proyectos ligados a iniciativas ya en curso, de modo que el consultor disponga de algún socio interno. Organizaciones como News Catalyst en los Estados Unidos, SembraMedia en Latinoamérica y Splice Media en Asia ofrecen consultorías y pueden recomendar instructores y capacitadores. News Catalyst suele brindar programas de capacitación para redacciones pequeñas y trabajó en una caja de herramientas sobre pensamiento de producto. En septiembre de 2020 se lanzó News Product Alliance para dar apoyo y entrenamiento a líderes del área de producto en los medios.Tienes consejos más detallados y estrategias para contratar instructores y consultores en la sección “Los recursos tecnológicos para la membresía”.

¿Cuáles son los obstáculos comunes para adoptar el pensamiento de producto?

Adoptar el pensamiento de producto en tu medio representa un gran cambio cultural, pero sin ello no tendrás éxito al implementar tu estrategia de membresía. A continuación te presentamos los obstáculos más comunes que hemos observado y algunas posibles respuestas.

La gente puede presentar resistencia al pensamiento de producto, de modo total o frente a determinados aspectos. Un equipo acostumbrado a tomar decisiones por instinto puede rechazar fuertemente hacerlo a partir de los datos.

He aquí algunas estrategias para combatir la resistencia interna y armar una cultura de producto:

  • En lo posible, presenta las ideas de a una.
  • El pensamiento de producto también implica colaboración y goce. Invita a tus colegas a explorar contigo y deja en claro que el pensamiento de producto viene a ayudar y a amplificar tu gran trabajo, no a desplazar a nadie. Si puedes, organiza intercambios de ideas divertidos e informativos.
  • Identifica a aliados clave: ¿Hay algunas personas en tu medio abiertas a una nueva forma de pensar? ¿Estarían dispuestas a ayudarte a intentar unas soluciones o cambios? 
  • También cuídate: si constantemente sientes que trepas la colina en soledad, toma un tiempo para recargar energías y reevaluar tu enfoque.

La falta de recursos. Incluso los medios más grandes tienen dificultades con ambiciones que suelen ir más allá de sus posibilidades. La agilidad del pensamiento de producto significa que, cuando le tomes la mano, ayudará a que tu organización sea más eficaz con recursos limitados. Si es posible, piensa en maneras de distribuir la carga.

  • Traza una meta medible. ¿Qué es lo más importante que quieres que haga el pensamiento de producto para ti y tu medio? ¿Cómo puedes medir el éxito de la iniciativa? Luego determinas qué herramientas pueden funcionar mejor.
  • Prioriza las herramientas. No necesitas hacer todo al mismo tiempo ni que una persona haga todo. Así como jerarquizas tus metas, prioriza las partes del pensamiento de producto que crees van a ser más útiles, y comienza por allí.
  • Recluta aliados. Piensa qué integrantes de tu equipo pueden o quieren expandir sus habilidades, y a quiénes puedes incorporar como aliados en el proceso. (Puedes repasar la parte de esta sección donde abordamos cómo identificar a gente que piensa en producto).

Tu equipo constantemente falla con los plazos. Al planificar proyectos, debes tener la capacidad de estimar cuánto demandará el trabajo y qué recursos serán necesarios. 

Incumplir un plazo puede ser personalmente frustrante, pero suele ser el resultado de problemas sistémicos que pueden erosionar tu habilidad de hacer y mejorar tus productos. Tal vez tu plan olvidó tomar en cuenta las vacaciones estivales o destinaste muy poco tiempo para que la gerencia apruebe diseños importantes. Con el tiempo, demasiados plazos incumplidos pueden generar resistencia interna al pensamiento de producto y a disponer de los recursos necesarios.

Si incumples plazos a menudo, es tiempo de enfrentar las siguientes preguntas:

  • ¿En qué parte de tu proceso están los cuellos de botella o la ineficiencia?
  • ¿Qué impacto tiene la ineficiencia?
  • ¿Dónde fallan tus estimaciones de tiempos o recursos?
  • ¿Dónde te faltan recursos clave (gente, herramientas, conocimientos) o líneas de responsabilidad o autoridad?

Estudia la situación y prioriza los temas que necesitan abordarse. Si no enfrentas los asuntos sistémicos que complican la entrega de un producto a tiempo y según el presupuesto, los plazos incumplidos pueden transformarse en un problema grande y recurrente. Pero separando el sistema que permite la creación productos de los individuos que los crean, con seguridad puedes afrontar un plazo vencido como la cuestión impersonal que es y con suerte podrás resolverlo de cara al futuro.